文/樊 瑛

增值最多的CEO

如果只讓你擁有一種股票，你會(huì)選擇哪一支？答案是：思科公司的股票，全世界成千上萬的投資者都會(huì)贊同你的選擇。

思科公司現(xiàn)在擁有3530662個(gè)股東。盡管它的股票今年春天從最高點(diǎn)下降了20%，但自從10年前上市以來漲了100.000%。今年3月27日，納斯達(dá)克市場(chǎng)誕生了一個(gè)新的神話，思科公司的股票收盤價(jià)定格為79.6美元，思科公司超越了微軟成為全球最有價(jià)值的公司。雖然現(xiàn)在通用電器（GE）摘走了皇冠，但GE 的年增長(zhǎng)率是15%，而思科公司的年增長(zhǎng)率比之快兩倍還多。

5年前，人們對(duì)思科公司的認(rèn)識(shí)是，它無非是將計(jì)算機(jī)連接在一起的大公司，而微軟才是真正巨大的，因?yàn)樗菫槭澜缟纤蠵C用戶提供操作系統(tǒng)。但5年內(nèi)發(fā)生了巨大變化，自從因特網(wǎng)革命席卷了文明社會(huì)，網(wǎng)絡(luò)將計(jì)算機(jī)連接在一起成為世界經(jīng)濟(jì)中最關(guān)鍵、發(fā)展迅速的一部分，就連微軟也已經(jīng)承認(rèn)網(wǎng)絡(luò)代替了計(jì)算機(jī)。

約翰·錢伯斯在思科公司做CEO時(shí)，這個(gè)公司已是美國(guó)突出公司之一，與英特爾、沃爾馬特、通用電器公司相提并論。在錢伯斯5年的任期內(nèi)，思科公司已經(jīng)成為因特網(wǎng)時(shí)代精髓的操作機(jī)器。雖然在其身上也存在著缺點(diǎn)，股東們對(duì)其也有疑問，但是事實(shí)就是事實(shí)。1995年錢伯斯成為CEO時(shí)，思科公司的市值為90萬，而如今是其54倍。創(chuàng)造了4800萬，這可能是任何一個(gè)CEO在5年期間能創(chuàng)造的最多的價(jià)值。

約翰·錢伯斯是在CHARLESTON長(zhǎng)大的，雖然這里是首府，但是實(shí)際上還是一個(gè)處于后工業(yè)化下層世界的城鎮(zhèn)，化學(xué)工業(yè)曾一度占據(jù)了它，但現(xiàn)在大部分已經(jīng)關(guān)閉了，這里與新經(jīng)濟(jì)無關(guān)，于是年輕人都到其它地方尋求財(cái)富。這其中就包括錢伯斯，他可能是最成功的。錢伯斯的一個(gè)祖父是銀行主席。另一個(gè)掌管著一家建筑公司。他的父母都是醫(yī)生?，F(xiàn)在已退休。父親杰克是個(gè)有名的婦產(chǎn)科專家，接生了大約6000名嬰兒，后來做房地產(chǎn)發(fā)展商，母親是心理學(xué)家。錢伯斯說自己商業(yè)上的敏銳來自于父親，人際交往的經(jīng)驗(yàn)來自于母親。錢伯斯非常信任別人，與他的合作者有著各種未成文的協(xié)議。錢伯斯說自己是屬于老派的，現(xiàn)在這些老派價(jià)值觀體現(xiàn)在他的為人處世上。通用電氣CEO杰克·韋爾奇說：“他非常具有影響力。留給我的印象深刻，他是真正成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人?！贝_實(shí)，錢伯斯長(zhǎng)著一張?zhí)孤实哪?，?dāng)他講話時(shí)會(huì)盯著你的眼睛，做演講時(shí)，他的聲音令人想起傳教士。

其實(shí)錢伯斯曾是誦讀的困難者，這是思科公司職員7年前發(fā)現(xiàn)的。當(dāng)一個(gè)小女孩在聚集的人群前試圖發(fā)言時(shí)哽咽了，口吃地說出她有學(xué)習(xí)障礙。錢伯斯告訴她以及他的雇員說，他曾經(jīng)也有學(xué)習(xí)障礙，小時(shí)侯別的孩子們總是取笑他，于是他通過頑強(qiáng)地工作來克服。

高中畢業(yè)后錢伯斯去了杜克大學(xué)，但是又返回了西部弗吉尼亞大學(xué)，因?yàn)樵谶@里離愛人很近。在這里他獲得了商學(xué)學(xué)位和法學(xué)學(xué)位，并且又在印地安那大學(xué)獲得了MBA。

從IBM到思科

在到思科公司以前，錢伯斯在兩個(gè)公司中工作過，其經(jīng)歷深深的影響著他。第一個(gè)是在IBM公司做銷售，雖然錢伯斯的本意并不是這樣，他想開自己的公司，但是IBM公司的招聘人員很有說服力，使得錢伯斯1976年1月到深藍(lán)報(bào)到工作了。那么在IBM錢伯斯學(xué)到了什么？盡管有官僚作風(fēng)等等弊端，但是IBM優(yōu)點(diǎn)也是明顯的：在銷售組織結(jié)構(gòu)的驕傲、友誼和忠誠(chéng)、無情的競(jìng)爭(zhēng)還有統(tǒng)一正規(guī)。直至今日你幾乎看不見錢伯斯不穿套裝與打領(lǐng)結(jié)。

“有時(shí)我認(rèn)為約翰·錢伯斯是想創(chuàng)建當(dāng)代的IBM公司，摒棄原有缺點(diǎn)，擁有所有的優(yōu)點(diǎn)”。思科公司的第二執(zhí)行官唐·里斯曼說。但在1983年錢伯斯離開了IBM，到了王安公司來幫助建立亞洲銷售市場(chǎng)，兩年內(nèi)他就做出非凡的業(yè)績(jī)，然后王安公司開始滑坡了。從亞洲返回美國(guó)后他考慮用雇傭的辦法，削減了5000人，1990年12月他離開了王安。從王安公司那里所獲得的教訓(xùn)是什么？那就是解雇這種方式是悲慘的，像王安軟件那樣的封閉系統(tǒng)注定要失敗。

1991年早期，埃格和當(dāng)時(shí)的CEO 約翰·蒙格里奇使錢伯斯進(jìn)入了思科公司，起初他并沒有什么影響。在技術(shù)公司中主要的職業(yè)是工程師與銷售，錢伯斯屬于后者，在他身上存在著缺點(diǎn)，他快速逐字地講話，看起來使人難以接近，而且發(fā)表諸如“我們要建立世界上最大的公司”“我們要改變世界”的言論，不帶有任何諷刺和謙遜。

但是人們沒有低估他，首先他懂得技術(shù)、但是他沒有把其作為重點(diǎn)。他說：“單純?yōu)榱思夹g(shù)的原因，我不愛技術(shù)，除非是為了幫顧客解決問題”，這表明他是把顧客作為重點(diǎn)，是少數(shù)精力充沛的和充滿新思想的CEO中的一個(gè)。另外，錢伯斯具有強(qiáng)硬的一面，當(dāng)談?wù)摰焦芾盹L(fēng)格時(shí)，錢伯斯認(rèn)同他是強(qiáng)硬的?！爱?dāng)面對(duì)顧客時(shí)，我們可以做任何事情擊敗對(duì)手。說‘不意味著我們不得不后退?！?/p>

網(wǎng)絡(luò)巨無霸

錢伯斯創(chuàng)造了一個(gè)公司，這個(gè)公司簡(jiǎn)直就是一臺(tái)機(jī)器。當(dāng)問起現(xiàn)在擁有如此眾多依靠于自己的股東們是什么感覺時(shí)，他認(rèn)為這對(duì)思科公司來說是令人激動(dòng)的也是具有鞭策力的。每天大約13000人會(huì)到思科城中去工作，這是世界上最大的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)后工業(yè)化園區(qū)。但這里并不是對(duì)每個(gè)人都是適應(yīng)的，這里的壓力非常大，不得不承認(rèn)為了成功這里并不是8小時(shí)工作日。據(jù)說公司現(xiàn)在在弗吉尼亞的北部建造最大的照管中心，可以容納450名思科小孩，這樣父母就可以通過桌面裝置和網(wǎng)絡(luò)來監(jiān)控孩子們。

網(wǎng)絡(luò)的短暫歷史是由思科公司撒播的，在這個(gè)領(lǐng)域存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在早期，思科公司與Cablecom，SynOptics和Wellfleot并存，后兩者合并成了Bay，規(guī)模是思科的兩倍，而Cablecom與思科規(guī)模相同，思科最終擊敗了這兩個(gè)公司。最近，思科又擊敗了阿爾卡特，從SEC手中獲得了10萬美元的定單。這其中的原因是，沒有哪個(gè)公司能像思科那樣將目光放在顧客身上。

思科公司是在1984年由斯坦福一群計(jì)算機(jī)科學(xué)家組成的，當(dāng)時(shí)是由一對(duì)夫婦萊昂納德·博薩克和桑迪·勒納爾所領(lǐng)導(dǎo)，這對(duì)夫婦也是“路由器”的開創(chuàng)者，這現(xiàn)在仍是思科的核心產(chǎn)品。因?yàn)槟菚r(shí)在斯坦福成千上萬的計(jì)算機(jī)不能相互通話。于是夫婦倆設(shè)計(jì)了叫做IQS（因特網(wǎng)操作系統(tǒng)）的軟件，將其裝到一個(gè)裝有微型信息處理器的特殊設(shè)計(jì)的盒子中就可以傳輸。這種“路由器”的漂亮之處在于它的不可知論，它滿足了公司未來1000名顧客的需求，顧客們需要可以連接任何種類計(jì)算機(jī)的東西：DEC、蘋果、IBM或者Unix機(jī)器，這是思科公司最初進(jìn)入操作網(wǎng)絡(luò)的原因，而且思科公司緊跟著顧客下一步對(duì)于速度的要求。到現(xiàn)在為止思科對(duì)于滿足顧客的需求這一點(diǎn)都做的很好，所以16年后，它在路由器市場(chǎng)仍占據(jù)著60%的份額。

思科首創(chuàng)了路由器，但是并沒有壟斷網(wǎng)絡(luò)發(fā)明，1993年一種新的強(qiáng)有力的技術(shù)出現(xiàn)了，這種新機(jī)器叫做開關(guān)（switch），相比之下更為簡(jiǎn)單和便宜，但具有與路由器相同的功能。于是思科公司買下了生產(chǎn)這種產(chǎn)品的公司來滿足顧客的需要，為此付出了2930萬美元的總數(shù)收購(gòu)了Colpana，Crescendo和voila。

通過購(gòu)并獲得增長(zhǎng)已經(jīng)成為思科公司戰(zhàn)略計(jì)劃的最有名的一處。思科公司現(xiàn)已收購(gòu)55家公司，總共花費(fèi)204萬美元，今年計(jì)劃還要收購(gòu)大約20家公司。思科公司進(jìn)入市場(chǎng)向AT&T;和MCI這樣需要運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)的顧客銷售高速開關(guān)，在這一點(diǎn)它可與朗訊、北方電訊、西門子和阿爾卡特、富士通等重量級(jí)公司競(jìng)爭(zhēng)。思科公司現(xiàn)在又進(jìn)入光學(xué)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。通過兼并，思科公司提供了整套系列的產(chǎn)品，可以使得顧客一步到位買到他們網(wǎng)絡(luò)工作所需要的東西。思科公司把所需要的公司合并在一起的能力是帶有傳奇色彩的。對(duì)于收購(gòu)合并，第一，這是唯一最好的途徑來保證高層工程師的天分。第二，對(duì)于思科來說，花費(fèi)資金去收購(gòu)公司這比起要進(jìn)入那些新市場(chǎng)的所需R&D;（研究開發(fā)）預(yù)算來要更有效率的。一個(gè)執(zhí)行官說思科的戰(zhàn)略工作思路是：雖然也許你為一個(gè)公司超額付出了，但是這是微不足道的，你不用在R&D;上花費(fèi)大量的資金。其實(shí)在思科公司內(nèi)部仍然在搞R&D;，大約70%的產(chǎn)品是來源于內(nèi)部。思科的下一步收購(gòu)目標(biāo)是要擴(kuò)大思科的傳統(tǒng)項(xiàng)目，如網(wǎng)上通話等。

讓杰克·韋爾奇敬佩的人

做出科學(xué)的收購(gòu)只是使思科公司成為耀眼明星的最好實(shí)踐中的一條。另外的是什么？是思科公司比起世界上其它的大公司更為有效地利用網(wǎng)絡(luò)。這可以通過一個(gè)例子來體現(xiàn)，在錢伯斯的助手利思溫的家中，顯現(xiàn)在其計(jì)算機(jī)屏幕上的數(shù)字是令人吃驚的，這些信息是任何搞商業(yè)的人都想擁有的。這其中包括公司在世界范圍的銷售數(shù)字，可以立即按地區(qū)、產(chǎn)品或顧客分類。同時(shí)還有凈稅收、凈收入、差額、定單和花銷。

“在我們網(wǎng)絡(luò)上的信息是非常寶貴的”，在利思溫指尖上的數(shù)據(jù)是明顯高度機(jī)密的，只有思科公司上層人物才可以擁有。但是斯思科公司為廣泛的雇傭者們提供其它各種各樣的數(shù)據(jù)。大約90%的銷售是在線產(chǎn)生的，這有助于解釋為什么盡管思科公司每個(gè)季度都發(fā)出警告說市場(chǎng)占有率在下降，但仍然持續(xù)擁有60%的份額。它將制造品的75%銷售給Jabil和Solectron這樣的公司，同這些伙伴的聯(lián)系是100%在線完成的。

但是不要錯(cuò)誤地認(rèn)為可以把思科公司的成功單獨(dú)歸結(jié)為它的網(wǎng)絡(luò)策略，這里還有其極度關(guān)注顧客。像錢伯斯一個(gè)星期要用30小時(shí)或更多的時(shí)間來同顧客見面。思科的一位主管回憶說：“當(dāng)我來到這里時(shí)，被錢伯斯對(duì)于顧客的注意力所震驚。當(dāng)他會(huì)見Baxter國(guó)際公司CEO哈米·克萊默時(shí)，在約翰談?wù)撏昊ヂ?lián)網(wǎng)的力量后，哈米想了解如何運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行自己的商業(yè)，約翰迅速招來我們會(huì)見他們的人，我們照辦了，現(xiàn)在我們正同Baxter作生意?！痹谒伎乒?，雇員是在顧客滿意程度調(diào)查的基礎(chǔ)上得到獎(jiǎng)金，如果沒有顧客的支持就沒有獲得。

談到補(bǔ)償，對(duì)于思科公司雇員來說選擇的并不是美元，而是思科公司的股份。思科公司向它的雇員們分發(fā)期股，這個(gè)主意最初是來自于錢伯斯，“當(dāng)我長(zhǎng)大時(shí)，有人會(huì)說這叫做社會(huì)主義或共產(chǎn)主義，但是我知道這是好的方法來激發(fā)雇員的積極性?！边@種慷慨的贈(zèng)予并不會(huì)傷害到錢伯斯，除非有威脅性的交易發(fā)生。但是直至今日，錢伯斯的期股策略幫助他建立了最深程度的管理梯隊(duì)。在思科公司中經(jīng)理們被授權(quán)的方式是獨(dú)特的，錢伯斯的做法是加深了人們的責(zé)任感和改變了所在的空間，這使得雇員的工作時(shí)刻有著新鮮感。

在錢伯斯身上存在著很高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，對(duì)于思科公司的管理，錢伯斯綜合運(yùn)用了幾種方式，從開放的系統(tǒng)到天衣無縫的收購(gòu)合并、一攬子的買賣特權(quán)交易、與顧客的接近以及先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)管理。這些使得思科公司在股票市場(chǎng)上占據(jù)重要地位。現(xiàn)在你應(yīng)該明白為什么通用電氣——通常被認(rèn)為是世界上管理最好的公司，要派出經(jīng)理們來研究思科現(xiàn)象。錢伯斯是否是世界上最成功的CEO？答案是肯定的，他至少也許能獲得3530662張票。