如何整合高效總裁團(tuán)隊(duì)

M公司是一家頗具規(guī)模的醫(yī)療器械生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。隨著德高望重的老總退居二線，新任總裁走馬上任，一批中層干部也被陸續(xù)提拔到副總級(jí)崗位。新總裁本想以此為契機(jī)，連燒幾把火，把公司推上新臺(tái)階，但事與愿違，整個(gè)總裁團(tuán)隊(duì)就像攥不成拳頭的手指，使不上勁。開會(huì)決策時(shí)，總是很難達(dá)成決議，各自表達(dá)的原則、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)常南轅北轍，甚至演變成互相指責(zé)的場(chǎng)面……

捏合新總裁團(tuán)隊(duì)成了新總裁最頭痛的難題。

從這個(gè)個(gè)案來說，究其原因主要有：部分成員剛剛從中層升上來，在思維上從部門、業(yè)務(wù)出發(fā)的慣性尚未改變，未完成從局部到公司整體利益的切換，因而在開會(huì)時(shí)會(huì)更多地考慮自身主管的業(yè)務(wù)或部門得失；其次是個(gè)性上的差異，相互之間尚未得到溝通、信任；再其次可能也有原先業(yè)務(wù)、部門間的沖突留下的積怨，一直未能得到解決，并延伸到總裁團(tuán)隊(duì)這種層級(jí)上；第四是團(tuán)隊(duì)缺乏統(tǒng)一的游戲規(guī)則，其結(jié)果就是你想你的，我說我的，討論不是在同一平臺(tái)上；最后一點(diǎn)是尚未形成領(lǐng)導(dǎo)核心，新總裁的能力、魅力、魄力都還沒有得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。在中國(guó)文化背景下，這一因素是不可或缺的。

一個(gè)高效的總裁團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備這樣的特征：清晰的目標(biāo)、相互的信任、一致的承諾、良好的溝通、角色的認(rèn)同、共同的成長(zhǎng)，以及恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)槠髽I(yè)不是為了建設(shè)總裁團(tuán)隊(duì)而建設(shè)，肯定是圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而建設(shè)。只有在明晰的遠(yuǎn)景鼓舞下，大家才可能會(huì)忽略諸多個(gè)性差異，為共同的目標(biāo)努力。由于術(shù)業(yè)各有專攻，每個(gè)人都有強(qiáng)項(xiàng)，但不可能都是全才，相互之間不能信任，自然無法一起共事。對(duì)組織的承諾，以及成員之間充分、暢達(dá)的溝通，是打造這個(gè)團(tuán)隊(duì)互相信任、提高效率的工具。當(dāng)年郭士納從麥肯錫空投到IBM大獲成功之后，總結(jié)其主要的經(jīng)驗(yàn)是溝通、溝通、再溝通。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性的劃分，可借助管理學(xué)中常用的MBI（行為指標(biāo)或稱管理風(fēng)格）進(jìn)行測(cè)評(píng)，從而便于在溝通中對(duì)癥下藥。角色的認(rèn)知可通過摸擬案例，進(jìn)行培訓(xùn)，交換擔(dān)任不同的角色，比如主管營(yíng)銷改任財(cái)務(wù)總監(jiān)，技術(shù)副總擔(dān)任銷售副總，體驗(yàn)對(duì)方的感受，進(jìn)而提高自身的大局觀。

從人員搭配來看，總裁團(tuán)隊(duì)既需要具有前瞻意識(shí)的領(lǐng)頭人，也需要善于從細(xì)節(jié)入手的實(shí)干家；既需要萬金油式的全才，也需要某些領(lǐng)域的專才，甚至有時(shí)需要一個(gè)能活躍團(tuán)隊(duì)氣氛的和稀泥式的人物，潤(rùn)滑團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。但有一個(gè)原則，就是團(tuán)隊(duì)中如果有兩個(gè)人的觀點(diǎn)總是一樣的話，有一個(gè)人肯定是多余的。如果有兩個(gè)核心，那肯定是一個(gè)內(nèi)耗的團(tuán)隊(duì)。

（田效勛為北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司總經(jīng)理）