陶　紅

打掉骨子里的“得過且過”。

“早上4點鐘給你打電話，讓你改程序，煩不煩？真想把它給掐了！”

然而就是這樣的客戶造就了創(chuàng)智的不凡。

宛如西天取經的孫悟空，每遭遇一次“油煎扒皮”，功力就長了一塊?！叭绻蛻赳R馬虎虎，那我們的水平也馬馬虎虎；如果客戶覺著你不錯，你會發(fā)現(xiàn)你的能力在下降?！?

對于丁亮來說，沒有麻煩，就沒有了樂趣?？量痰目蛻羰撬摹白類邸?。

“我們?yōu)槠髽I(yè)提供解決方案，方案是什么？就是服務意識，要把它變成創(chuàng)智員工的基因。”

“同樣一個螺絲口，為什么德國、日本造得那么精細，而我們做得這么粗糙？我們這個民族要下大力氣！”

“廣東人開小餐館，天生就有服務意識；北方人有一點，嘴里不饒人。廣東人是徹頭徹尾為你服務，就想得到表揚、認同，北方人受到指責時，就會跳出來，表現(xiàn)強烈?！?/p>

看樣子丁亮耿耿于懷的就是要打掉中國軟件業(yè)骨子里的“懶”、“傲”和“得過且過”，使他看起來對苛刻竟有些迷戀。

也許是丁亮無法忍受另一種“得過且過”——中國軟件業(yè)的不良營養(yǎng)——低調的他不得不學會喊口號：創(chuàng)智要國際化！代價是放棄可以享受的成果，再來一次創(chuàng)業(yè)——丁亮認為國內軟件公司與國際接軌無異于“二次創(chuàng)業(yè)”。

苛刻，會使一個企業(yè)充滿生命力嗎？肯定有人不信，創(chuàng)智的國際化征程注定充滿一個領跑者的驕傲和悲壯。

承受國際市場的“折磨”

創(chuàng)智一出世，就把目光盯在了國際市場。想做大就得到國外去打單。1996年丁亮帶隊到紐約去打一個單，為美國的證券公司做一個分析系統(tǒng)，是同學介紹的關系。剛一坐那兒，就被對方幾句話給堵住了：“你了解我們需要什么？你如何保證質量？用什么方法？人員結構？如何控制工作量……”專業(yè)出身的丁亮無力招架，記得自己準備的話是：創(chuàng)智將要做什么……創(chuàng)智打算做什么……結果對方困惑地看著他，看不懂這個中國人想干嘛。

丁亮別扭極了?！皷|方人講面子，你暫時不行，但你去磨，他便可能幫助你，而美國人則是沒面子可講的。不行，你就走人；你好，我還會來找你。

“我們當時算做得不錯，但再想做大就沒法做了。你連符合國際規(guī)范的開發(fā)過程都沒有，如何做好項目？國際通行的規(guī)則和語言，你連起碼的培訓都沒有。

“我們會編程序，但卻不懂管理?！倍@種管理正是軟件企業(yè)的核心競爭力?！凹夹g很快就會被淘汰，產品會不斷更新，最重要的是你有什么樣的管理方法能夠跟隨上技術更新的速度？”

“不掌握管理，企業(yè)跑不了多久。”丁亮一言以蔽之?？嗑殐裙Φ耐瑫r，仍然不斷承受國際市場的“折磨”。

1988年，創(chuàng)智的美國公司在美國航空公司的管理軟件項目上打單，眼看就要拿下總價為50萬美金的客戶時，卻功虧一簣，被印度公司擊敗出局。

技不如人？“美國客戶也認為創(chuàng)智的技術比印度強，但整個中國軟件公司在外印象就是：管理能力不行，軟件質量差?！?/p>

丁亮對客戶的苛刻沒有怨言，實際上這種苛刻有時就是真正的市場規(guī)律?！凹僭O你是幾年前的溫州人，本身很杰出，你說你生產世界上最好的鞋，我能信嗎？中國的軟件企業(yè)在國際上就相當于溫州的鞋，人的水平高，但生產的鞋卻不敢恭維。相反，上海人做鞋，你就會比較相信?！边@就是品牌效應。你說得再好也沒有用。

冰凍三尺非一日之寒?！奥曌u的打造，不是靠個體企業(yè)行為，中國軟件公司必須聯(lián)合起來。”

苛刻同樣改變了創(chuàng)智的觀念?！罢l比我們強，我們就向誰學習?！弊顝妱诺膶κ志褪亲詈玫睦蠋?。“在國際化方面，印度是我們最好的榜樣。他們在各方面都與中國很相似，但是在短短數(shù)年間，他們已經成為除美國這個最大的軟件出口國。原因之一，印度軟件業(yè)從起步之日就把國際化作為一項經營準則。印度軟件公司很大一部分都在美國硅谷有分支機構。印度的軟件公司也非常重視扮演當今軟件國際化通行證的CMM認證?！?img align="left" hspace="15" lowsrc="15" src="https://cimg.fx361.com/images/2001/08/10/qkimagesyicayica2110yica211009-4-l.jpg" vspace="15">

“我們與美國、印度軟件業(yè)的差距不在于技術和人才，而在于標準，由于沒有標準，才陷入了‘小、散、軟局面。由于沒有采用國際流行的游戲規(guī)則，我們自然被排除在外?！?/p>

是生存還是死亡？完全取決于中國軟件業(yè)自身對國際化的自覺?？量虝⒆杂X轉化為規(guī)律嗎？

整合“八國聯(lián)軍”

這是創(chuàng)智普通的一個星期五的早晨。丁亮和他的副總們在人力資源部安排下，將和員工進行例行溝通對話。這樣的會叫“早餐會”。丁亮必須緊張起來，不知道員工將會提出什么問題讓他下不了臺。

有的員工會關心公司發(fā)展方向，他必須深思熟慮，把自己的想法和盤托出，“他們不是故意刁難你，只是想了解公司這樣做是為什么？”

有人會針對公司分配制度提出質疑?！斑@是挑戰(zhàn)，我很喜歡，會使自己把一些問題想清楚，在公司制度等方面吸收更好的建議，使我們做得更好?！?/p>

創(chuàng)智不允許公司形成“蓋子”，在內部推行“合理化建議制度”，如果上司的答復讓員工不滿意，還可以給上司的上司提出來。

人是最復雜的，也是丁亮付出心力最多的工作。在創(chuàng)智每年都會投入重金用于員工素質、技術、管理能力和企業(yè)文化方面的培訓，還推薦優(yōu)秀員工攻讀碩士、博士學位，并選拔科技和管理人才出國培訓。

本年度，創(chuàng)智在人才戰(zhàn)略上的大手筆一度成為新聞。摩托羅拉的李啟煊和擁有15年人力資源管理經驗的姚子慶的加盟，顯示了丁亮將國際化進行到底的決心。

對丁亮來說，國際化最大的痛苦莫過于文化上的隔閡。“自己必須適應，另外需要優(yōu)秀人才的加入。”與國際軟件業(yè)的交流，“不光是字面上的溝通，而是思維等深入的了解，找那些從國外回來的人，更多的是了解他們做事的風格?！?/p>

創(chuàng)智的CRM團隊聚集了很多國際軟件巨頭的資深人士，丁亮笑稱“八國聯(lián)軍”。如何整合這些個性強烈、背景又很復雜的人才？創(chuàng)智的文化會不會被那些在IBM、SAS、HP等工作過的人所左右？

“絕對不會，只要來創(chuàng)智，我們就會告訴你這兒的流程和文化、崗位的定義和職責，而不是說你來了先干著再說。我們現(xiàn)在花很大精力做的事，就是不斷建設和沉淀公司的企業(yè)文化?！?/p>

來到創(chuàng)智。就要納入創(chuàng)智的循環(huán)體系?！氨热缑恐苣┪妩c前必須交一周總結，誰不交，他就無法進入下一項工作。”

這個外表文靜，骨子里卻野心勃勃的年輕人渴望著再度出擊。進軍CRM，對創(chuàng)智來說是一場“豪賭”，丁亮為此下的賭注是1億多元人民幣的研發(fā)投入和100余人的團隊一年多的人力投入。

“挖人”是丁亮的拿手好戲。他能十分鐘內說服你成為他的一員。訣竅很簡單：

“先搞清楚自己想要什么，了解他的需要，同時讓他明白我的需要?！?/p>

其實說到底，除了豐厚的薪水，最重要的是有足夠吸引他們的“職業(yè)理想”，這個2000年“中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄厩?0強”的知名軟件企業(yè)老總向他們描繪的前景是“創(chuàng)智要做中國最好的CRM供應商”。

下一步，SEIBEL、ORACLE等公司將是創(chuàng)智進軍CRM的最大競爭對手。過了自己這一關，創(chuàng)智已做好了充分的準備。

簡單即天堂

丁亮手提電腦上的座右銘：專注、單一、明確?！皩嵤虑笫?，有一說一，有二說二?！边@是丁亮國際化磨合中所悟出的商業(yè)游戲規(guī)則之一。

“目標要單一，做事要專注，復雜的事可以分階段去完成，不要同時做好幾件事，那什么也做不成。

“中國人習慣了模糊思考，比如，印度項目經理經常是每一天、每一個小時該完成哪些程序，做完哪些事情都能夠安排出來，而我們的項目經理只能模糊地描述出一個月該做哪些事情，具體到每一周該做多少程序都不一定清楚。”

這就是差距?！澳：笔嵌×羾H化管理模式所必須摒棄的思維方法。

精確到每道程序，甚至每個人。丁亮給我看一張招聘人員評估表，上面詳細地列出了該職務的必要條件和若干優(yōu)選條件，一目了然?！瓣P鍵是對崗位的定義要非常準確?！?/p>

內部管理，丁亮趨于簡單、干脆，直截了當。

實行全過程監(jiān)控。“那種交給你任務，你完成就行的方式，在創(chuàng)智行不通。”

“把文化體現(xiàn)在規(guī)則里，把工作簡單化，變成一種工作程序，不要成為負擔?！?/p>

簡單即天堂，專注才能成功。

“一個企業(yè)開放的程度越大，變化就越明顯，成功的可能性也越大。個人也是這樣的，接受信息多了，能力也就起了變化。”

現(xiàn)在的丁亮自喻為職業(yè)經理人，隨時準備被董事會開掉。“如果不能令他們滿意的話?！?/p>

看樣子，董事會和股民也是丁亮的“最愛”。