隴　陌　　陶　莉

相對于資產(chǎn)總額達4.9億人民幣的北京李寧體育用品有限公司，國內(nèi)諸多體育用品企業(yè)絕大部分只能稱為雞毛小店。

但如果同國際知名品牌相比，李寧公司顯然仍處于嬰幼兒階段。據(jù)有關(guān)資料稱，僅耐克與銳步這兩個品牌，在美國年銷售額就達到151億美元。在這樣的參照系面前，清晰地標明在這個產(chǎn)業(yè)里我們還有多少路要跋涉。

基于以上現(xiàn)實，李寧公司自覺不自覺地成為我國未來撕開國際體育用品市場缺口的尖兵。擔(dān)負著各種責(zé)任疊加的角色，李寧公司的CEO陳義宏不得不陷入更多的思考，不得不經(jīng)歷更多的痛苦蛻變……

“企業(yè)要做自己的上帝”

從1990年亞運會到2000年奧運會，李寧公司隨著中國健兒的出色表現(xiàn)步步攀升。然而，順風(fēng)順水的背后是挫折、反復(fù)、否定、創(chuàng)新的積淀。從李寧公司創(chuàng)立不足半年就加盟的陳義宏幾乎經(jīng)歷了每一場仗。在他看來，1997年李寧公司進行的“大手術(shù)”堪稱是公司發(fā)展史上的分水嶺。

由于“李寧牌”先天名人優(yōu)勢，公司機制的靈活度，伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，李寧公司在1996年以前一直保持100%的增長速度。不僅生產(chǎn)體育服裝、鞋帽，也生產(chǎn)西服、襯衫，甚至皮衣，五花八門，大型國企的團體消費構(gòu)筑了李寧公司產(chǎn)品的出口。但1997年亞洲金融危機以及我國經(jīng)濟政策相應(yīng)調(diào)整，團體消費驟然下滑，訂貨隨之悄然下降，經(jīng)銷商獲得空間有限，紛紛掉頭轉(zhuǎn)行，使李寧公司頓時失去了主攻方向，經(jīng)營上陷入困境。

為此，陳義宏對公司重新進行了整合。首先是徹底改變過去那種老少咸宜的產(chǎn)品定位，把產(chǎn)品服務(wù)的目標鎖定在18到30歲年齡段青年群體，實施大城市戰(zhàn)略，暫時丟掉農(nóng)村。同時創(chuàng)立高爾夫事業(yè)部，主要針對35歲以上高層次群體。進而給市場傳達出一個高品質(zhì)的品牌定位信號。這種近乎壯士斷腕式的果決也顯示了陳義宏出身軍旅的個性。

第二是建立投資公司，確立“開發(fā)決定”的營銷理念，并在李寧的支持下創(chuàng)立了全亞洲最大的運動鞋、服裝的研發(fā)中心，借助現(xiàn)代化的軟硬件設(shè)施，以及從海內(nèi)外招攬的人才，為“李寧牌”產(chǎn)品向縱深化發(fā)展提供強力后盾。

第三是派出精兵強將出征國內(nèi)市場，先后建立12家全資子公司，初步建立了自己能夠駕馭的營銷網(wǎng)絡(luò)。正是這步棋使李寧公司在亞洲金融危機對國內(nèi)勞動密集型產(chǎn)業(yè)的不利影響中，繼續(xù)保持了市場份額中的領(lǐng)先地位。

“企業(yè)要做自己的上帝”。這是陳義宏在這一段時間提煉的名言。電視連續(xù)劇《雍正王朝》中雍正有一句話：“拜佛拜的是自己。”此話意思是你許了什么愿，如果不努力去實現(xiàn)，拜了也沒有用。陳義宏對這句話感受頗深，認為任何企業(yè)都只能依靠自身去贏得市場?！叭绻?jīng)營不好，你管消費者叫爺爺也沒用。”

要打國際牌

2000年9月，當中國奧運健兒在遙遠的悉尼，一次次身著以“CHINA龍”為主構(gòu)圖的“李寧牌”領(lǐng)獎服登上領(lǐng)獎臺時，在北京市郊一處頗具皇家園林風(fēng)格的山莊內(nèi)，也同時舉行李寧公司“S/S2001年訂貨會”。與往年不同的是，陳義宏在此間會見的不是國內(nèi)經(jīng)銷商，而是來自歐洲9個國家的“李寧牌”特許經(jīng)銷商。此事被一些媒體描述為：這僅僅是“李寧牌”國際化道路上的一小步，卻是中國體育用品產(chǎn)業(yè)引以自豪的一大步。

國際化一直是陳義宏打造“李寧牌”的思路，從他提出“產(chǎn)品研發(fā)國際化”、“企業(yè)管理和運營國際化”、“銷售通路與品牌運作國際化”思路可以看出，他對李寧公司國際化改造是全方位的。但在實際操作中，他卻顯得不急不躁。因為在他看來，國際化也是需要具備一定條件才能談得上，這其中既包括管理水平、經(jīng)營水平以及經(jīng)營者對市場的認識等，同時還要看看是否在資本運作達到相應(yīng)的規(guī)模。

所以，在國際化行進中，陳義宏首先著力在國內(nèi)把市場做大、做好。市場調(diào)查表明，李寧公司2000年在中國內(nèi)地的體育用品市場占有率為17%，比排名第二的耐克高出1倍，是阿迪達斯的3.2倍。在全球主要市場上，李寧公司是惟一在當?shù)厥袌龀^這些國際體育用品巨人的本土品牌。

從外國引進高水平的人才，陳義宏很舍得出手，甚至陳義宏親赴歐洲“相”面。為了與國際接軌，他專門請安達信做財務(wù)審計，還與全球最大的管理軟件供應(yīng)商——德國SAP公司合作建設(shè)“ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)”。

至于人才國際化，單單考慮從國際引進是片面的，陳義宏認為設(shè)計師國際化也同樣不可或缺。因為中國的設(shè)計師很少受到真正的創(chuàng)意方面的教育，而高等院校中的學(xué)生報考的專業(yè)多半不是出于興趣，所以在創(chuàng)意方面與國際設(shè)計師有很大差距。因此就要求李寧公司著力營造一種氛圍，使真正有創(chuàng)意的人才脫穎而出?！艾F(xiàn)在我們公司最優(yōu)秀的設(shè)計師根本沒有上大學(xué)，進來時才19歲，但他們一直酷愛這行，很有天分。”從國際上引進人才，主要是引進專才，因為在某些領(lǐng)域，我國根本沒有。

企業(yè)發(fā)展第一決定因素是人，陳義宏對此堅信不疑。但如何激發(fā)每個人的潛能，為他們打開上升的通道，陳義宏承認最為棘手。在這里見出了他的坦誠。

當他領(lǐng)記者在公司辦公室參觀時，記者不經(jīng)意看到一間辦公室門上掛著“人力資源項目小組”的牌子，得知李寧公司正請咨詢公司介入，利用他們的專業(yè)能力協(xié)助解決人才成長環(huán)境。

看來，陳義宏喜歡做在說的前頭。如果2003年李寧公司上市，李寧公司走國際化之路的基礎(chǔ)一定已夯得很結(jié)實。