中國(guó)經(jīng)濟(jì)向拉丁美洲擴(kuò)展

《紐約時(shí)報(bào)》，2004年11月20日

雖然美國(guó)一直把拉丁美洲當(dāng)成自己的后院，但是在該地區(qū)的統(tǒng)治性地位還是受到了挑戰(zhàn)。11月11日，中國(guó)國(guó)家主席胡錦濤率領(lǐng)一個(gè)龐大的代表團(tuán)抵達(dá)巴西首都巴西利亞，開始對(duì)這個(gè)拉美最大的國(guó)家進(jìn)行5天正式訪問。根據(jù)日程安排，胡錦濤還將訪問阿根廷、智利和古巴，并出席11月20日和21日在智利舉行的亞太經(jīng)合組織(APEC)領(lǐng)導(dǎo)人非正式會(huì)議。突然之間，中國(guó)在拉丁美洲似乎無(wú)處不在。 在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速擴(kuò)展的推動(dòng)下，為了突破亞洲資源的短缺，中國(guó)開始越來(lái)越多將南美洲當(dāng)成自己的供應(yīng)商。現(xiàn)在，中國(guó)正從該地區(qū)購(gòu)買鐵礦石、礬土、大豆、木材、鋅、錳等商品。據(jù)聯(lián)合國(guó)拉美和加勒比海經(jīng)濟(jì)委員會(huì)統(tǒng)計(jì)，2003年，拉美對(duì)中國(guó)的出口達(dá)到108.7億美元，較2002年增加了72%。 雖然美國(guó)總統(tǒng)布什也在這個(gè)地區(qū)等待參加APEC 會(huì)議，胡錦濤則表現(xiàn)得更為顯眼。他已經(jīng)宣布簽訂了高達(dá)300億美元的合作投資項(xiàng)目，保證中國(guó)能從該地區(qū)獲得所需的重要材料。

德國(guó)阻擊中國(guó)玩具

《德國(guó)之聲》，2004年11月18日

又值圣誕，德國(guó)處處流光溢彩，彩晶球上一如既往映出娃娃們甜甜的笑臉。但是與以往不同的是，德國(guó)消費(fèi)者似乎更加關(guān)注中國(guó)的玩具否是在合格的勞動(dòng)條件下生產(chǎn)的。天主教救濟(jì)會(huì)等機(jī)構(gòu)不久前在波恩組織了一次題為“公平競(jìng)爭(zhēng)”的活動(dòng)。會(huì)上公布了一批德國(guó)制造商的名單，以國(guó)際玩具商聯(lián)合會(huì)的行業(yè)慣例作為同亞洲供應(yīng)商合作的標(biāo)尺。 不可否認(rèn)的是，的確有一些玩具生產(chǎn)商，為了節(jié)省成本讓員工在惡劣的條件下工作。但是活動(dòng)組織者所稱的通過(guò)這種活動(dòng)改善勞動(dòng)條件的說(shuō)法，看起來(lái)另有含義。不少評(píng)論人員認(rèn)為，這可能是德國(guó)同類廠商抑制中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的辦法。 不管到底德國(guó)真正的意圖如何，有一點(diǎn)可以肯定的是，中國(guó)9000多家玩具廠商將要受到行業(yè)慣例的考驗(yàn)。到目前為止，只有其中的2.5％受到檢驗(yàn)。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)向內(nèi)陸發(fā)展

《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》2004年11月18日

盡管中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期保持了較快的增長(zhǎng)速度，但內(nèi)陸地區(qū)的人均GDP 卻還不到沿海地區(qū)的一半。內(nèi)陸和沿海地區(qū)之間在健康和教育指標(biāo)、以及諸如公路、鐵路、電力、通信和供水等基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展水平上也存在較大差距。 中國(guó)將繼續(xù)深化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革，并計(jì)劃到2020 年實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值翻兩番的目標(biāo)。亞行的《中國(guó)國(guó)別戰(zhàn)略與規(guī)劃》認(rèn)為，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)和結(jié)構(gòu)調(diào)整將會(huì)解決一些當(dāng)前問題，但新的問題也有可能應(yīng)運(yùn)而生。 中國(guó)仍需要應(yīng)對(duì)諸多挑戰(zhàn)，其中包括收入和地區(qū)發(fā)展的不均衡。亞行計(jì)劃未來(lái)三年對(duì)華年均貸款增至15 億美元,約84％的亞行貸款資金將用于中國(guó)貧困人口相對(duì)集中的中西部地區(qū)。該《中國(guó)國(guó)別戰(zhàn)略與規(guī)劃》旨在通過(guò)為貧困人口創(chuàng)造更多的致富機(jī)會(huì)和減少地區(qū)差距，來(lái)促進(jìn)扶貧式的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。

謎一樣的首席執(zhí)行官

《商業(yè)周刊》，2004年10月15日

即使對(duì)于最親近的朋友，聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）首席執(zhí)行官喬治·大衛(wèi)有時(shí)候看起來(lái)像一個(gè)謎。在UTC的開利空調(diào)器工廠，大衛(wèi)面對(duì)眾多的工人，心情激動(dòng)地談?wù)撁绹?guó)貧富收入差距日益擴(kuò)大的問題。但與此同時(shí)，2003年，他本人卻拿回家高達(dá)7000萬(wàn)美元的薪酬。 這位謎一樣的CEO做起事情卻毫不含糊。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，一個(gè)曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的公司已成為年產(chǎn)值高達(dá)10億美元的強(qiáng)大實(shí)體。實(shí)際上，在大衛(wèi)掌管UTC的十多年間，公司投資者的每股收益增加了四倍多，甚至超過(guò)了神話般的GE公司。 并且，公司還通過(guò)吸納如電梯和空調(diào)的商業(yè)化產(chǎn)品，將這些產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楦呃麧?rùn)產(chǎn)業(yè)，從而占領(lǐng)了從美國(guó)波士頓到中國(guó)北京的廣大市場(chǎng)。降低成本也是大衛(wèi)成功改造公司的措施之一。從一開始，每年采購(gòu)成本砍掉近10億美元。

CEO收入越來(lái)越受到公司績(jī)效左右

《老板》，2004年11月

今年與去年相比什么不同？《老板》雜志通過(guò)對(duì)25位公司高層的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)高管的薪酬越來(lái)越多地與公司的效益聯(lián)系起來(lái)。也就是說(shuō)，董事會(huì)對(duì)于高管的薪酬制定更加直截了當(dāng)，看業(yè)績(jī)說(shuō)話。 艾根協(xié)會(huì)公司薪酬咨詢師約翰·艾根經(jīng)過(guò)調(diào)查認(rèn)為，雖然在過(guò)去5年中，高管的底薪收入都增長(zhǎng)了30%到50%，但是同時(shí)浮動(dòng)收入由于越來(lái)越多受到公司業(yè)績(jī)的影響，風(fēng)險(xiǎn)增加了兩倍多。比如Amcor公司CEO拉塞爾·瓊斯雖然能夠獲得與他固定工資一樣的紅利，但是由于過(guò)去12月公司投資回報(bào)為負(fù)數(shù)，他只獲得了原定紅利的40%。 但是，在這種情況下，新的問題就出現(xiàn)了。比如，如何斷定公司業(yè)績(jī)不佳有多少是CEO的責(zé)任？如何分離經(jīng)濟(jì)本身的動(dòng)蕩對(duì)企業(yè)運(yùn)行層面的影響？CEO為保住收益，是否變得循規(guī)蹈矩不敢冒險(xiǎn)？

品牌領(lǐng)導(dǎo)人排行榜

《執(zhí)行總裁》，2004年11月

《執(zhí)行總裁》通過(guò)對(duì)CEO和市場(chǎng)經(jīng)理的量化調(diào)查，推出了25位品牌領(lǐng)導(dǎo)人。按照從得分的高低順序，他們分別是戴爾、星巴克、蘋果電腦、耐克、亞馬遜、eBay、西南航空、FedEx、Virgin、可口可樂、Target、美國(guó)運(yùn)通、寶馬、沃爾瑪、Anheuser Busch、Google、迪斯尼、微軟、JetBlue、UPS、麥當(dāng)勞、惠普、Marriott、寶潔公司的現(xiàn)任CEO?，F(xiàn)在很多CEO忽視了品牌管理。在從CEO丑聞和經(jīng)濟(jì)衰退中恢復(fù)過(guò)來(lái)以后，CEO們希望能夠加速公司的增長(zhǎng)。在這種情況下，CEO如何能恰當(dāng)傳遞帶有品牌影響的聲音就很重要。很多CEO被20世紀(jì)90年代首席資訊官的胡亂花費(fèi)嚇壞了，他們希望營(yíng)銷部門在花錢的時(shí)候能緊盯著結(jié)果。另外，隨著英特網(wǎng)和其他數(shù)字媒體的興起，媒體變得越來(lái)越多樣化了。在更大的競(jìng)爭(zhēng)要求CEO更多投入的情況下，CEO必須慎重選擇報(bào)道的媒體。

學(xué)習(xí)西方縮短市場(chǎng)決策過(guò)程

《電子商務(wù)》封面，2004年11月

日本科技公司Renesas的第一年，公司的經(jīng)理層斷定閃存存儲(chǔ)器市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度比公司原先預(yù)測(cè)的要快。因?yàn)镽enesas 已有兩種型號(hào)的存儲(chǔ)器，如果生產(chǎn)能力足夠的話，就能夠抓住機(jī)會(huì)大賺一筆。這時(shí)，公司經(jīng)理在不到30天的時(shí)間內(nèi)，通過(guò)購(gòu)買更多的設(shè)備就把公司的生產(chǎn)能力擴(kuò)大一倍。這種順應(yīng)市場(chǎng)需求快速的決策過(guò)程，在重視取得一致意見的日本非常少見，幾乎成了一種典范。 不過(guò)，對(duì)Renesas公司總裁伊藤達(dá)來(lái)說(shuō)，這種結(jié)果卻是預(yù)料中的事情。他希望在公司能夠?qū)崿F(xiàn)的一個(gè)目標(biāo)，就是將決策過(guò)程縮短一半。為此，伊藤達(dá)認(rèn)為需要將西方的管理理念和日本的管理優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)。事實(shí)上，伊藤達(dá)對(duì)西方管理理念并不陌生。從2000年到2002年，他一直擔(dān)任日本日立公司美國(guó)分部的CEO。在此之前，他在日立德國(guó)的實(shí)驗(yàn)室工作了兩年。

用左半球大腦營(yíng)銷

《目標(biāo)營(yíng)銷》封面，2004年11月

上個(gè)世紀(jì)，銷售營(yíng)銷的天才都是美國(guó)商界的英雄。他們通過(guò)成立強(qiáng)有力的銷售隊(duì)伍，創(chuàng)建了業(yè)績(jī)輝煌的公司、具有影響力的廣告和偉大的品牌。但在過(guò)去25年中，技術(shù)的發(fā)展改變了游戲的規(guī)則。 Forrester分析師埃里克·施密特認(rèn)為在將來(lái)，營(yíng)銷天才將會(huì)利用對(duì)客戶行為的理解，從而在適宜的時(shí)間內(nèi)以合適的價(jià)格為客戶提供合適的產(chǎn)品。施密特稱這種方法為數(shù)據(jù)和邏輯驅(qū)動(dòng)的左半球大腦營(yíng)銷。 不過(guò)，與此同時(shí)，雖然客戶分析變得越來(lái)越精確，但有關(guān)客戶的不起眼的知識(shí)，比如客戶的交易日期和其他行為數(shù)據(jù)，卻還沒有納入營(yíng)銷分析的范圍。在這種情況下，施密特建議使用三步驟的以客戶為中心的營(yíng)銷方法：第一，將客戶分類；第二，斷定哪些客戶不久實(shí)施購(gòu)買；第三，決定出價(jià)多少。