梅關(guān)惠司、山川清弘等

業(yè)務(wù)能力的強(qiáng)弱，不是靠對(duì)個(gè)人力量的測(cè)量就能夠知道結(jié)果的。新時(shí)代需要的是對(duì)組織能力的測(cè)評(píng)。那么，什么是強(qiáng)有力的組織？什么是能讓企業(yè)組織行動(dòng)起來(lái)的戰(zhàn)略？本文決定挖掘出業(yè)務(wù)部門面臨的困惑，同時(shí)找出解決的方案

柳瀨汽車銷售商

西山俊太在柳瀨公司擔(dān)任負(fù)責(zé)銷售的常務(wù)董事，在評(píng)價(jià)自己公司的服務(wù)水平時(shí)，西山這樣說(shuō)：“柳瀨應(yīng)該是最能讓客人感到滿意的公司。”

柳瀨公司主要銷售各種進(jìn)口名車，奧迪、BMW、歐寶等9個(gè)國(guó)外品牌的名車在這里都有銷售。特別是奔馳車，在日本，80%的奔馳銷售市場(chǎng)是柳瀨做出來(lái)的。2003年，柳瀨銷售出了46000輛新車，占日本進(jìn)口車銷售量的20%，是日本高級(jí)進(jìn)口車最主要的銷售商。

柳瀨在東京、橫濱、福岡等地?fù)碛?5個(gè)地區(qū)營(yíng)業(yè)本部，本部下面還設(shè)有153個(gè)直營(yíng)店鋪，在日本全國(guó)共有1043個(gè)營(yíng)業(yè)員。

徒弟制度讓銷售知識(shí)共享

柳瀨的顧客基本上都屬于高收入階層。西山說(shuō)：“這些人的特點(diǎn)是特別喜歡車，而且對(duì)車的要求也特別多?！睘榱四芙o這個(gè)階層的人提供高質(zhì)量的服務(wù)，汽車銷售人員需要對(duì)汽車制造業(yè)界有比較詳盡的知識(shí)，這樣才能迅速滿足顧客的需求。

柳瀨總公司營(yíng)業(yè)本部每年都會(huì)按職能、階層舉辦40次研修會(huì)以及單獨(dú)的汽車品牌說(shuō)明會(huì)。公關(guān)宣傳室還定期地把汽車制造廠家、消費(fèi)者消費(fèi)動(dòng)向等行業(yè)信息傳達(dá)給各個(gè)地方的營(yíng)業(yè)本部。

更重要的是，柳瀨建立了一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，儲(chǔ)存了55萬(wàn)個(gè)顧客和150萬(wàn)輛新車（到2003年為止的累計(jì)數(shù)）的銷售記錄。數(shù)據(jù)庫(kù)里有顧客購(gòu)買經(jīng)歷、家族情況、個(gè)人興趣等。于是，柳瀨的銷售人員在推銷新車時(shí)可以針對(duì)不同顧客的不同興趣，其成功比率之高是可以想像的。

不過(guò)，公關(guān)宣傳室的福城和說(shuō)：有這么豐富的數(shù)據(jù)庫(kù)，“我們并沒(méi)有積極地用好?！绷鵀|的強(qiáng)項(xiàng)其實(shí)還不在這里，而在于他們有“神仙會(huì)”，有“徒弟制度”。在日本全國(guó)到處都可以看到他們的這種交流活動(dòng)。

神仙會(huì)是一種座談會(huì)，大家在會(huì)上暢所欲言，有些像是在神侃，于是也就成了神仙會(huì)了。這個(gè)會(huì)是自發(fā)形成的。在銷售新產(chǎn)品時(shí)，大家總是會(huì)主動(dòng)交流推銷成功的方法、失敗的原因、顧客的反應(yīng)、顧客意見(jiàn)等等。各種各樣的信息通過(guò)口頭交流的形式成為共同信息；加之柳瀨全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)（直營(yíng)店），信息超越了地區(qū)的限制，像阿米巴蟲一樣傳到全日本各地的營(yíng)業(yè)點(diǎn)上。這一點(diǎn)和那些與地方資本緊密結(jié)合、地區(qū)之間互相封鎖的其他日本汽車營(yíng)銷商大為不同。

柳瀨的徒弟制度非常嚴(yán)格。老職員教育新職員非?，嵥槎唧w：“在自己的營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)開車一定要安靜，不能讓車子發(fā)出噪音吵鬧人?！薄白呗窌r(shí)要謙讓，絕對(duì)不能橫著走路?！薄斑M(jìn)門脫鞋后，要自己把鞋擺齊?！薄埃ㄒ胫李櫩图沂欠裾娴挠绣X）要在訪問(wèn)顧客家里時(shí)，打開他們的冰箱看看。”

神仙會(huì)也好，徒弟制度也好，這些看似快要老掉牙的營(yíng)業(yè)方式，卻讓業(yè)務(wù)員非常有禮貌——顧客的信息是可以被數(shù)據(jù)化的，但日常營(yíng)業(yè)中的細(xì)節(jié)并不都能被數(shù)據(jù)化，于是需要老員工的幫助，把一種難以共享的知識(shí)實(shí)現(xiàn)共享。實(shí)際上，這是一種更為先進(jìn)的營(yíng)業(yè)方法。

不提意見(jiàn)的人不能升遷

柳瀨的營(yíng)業(yè)文化背景中，還有一點(diǎn)很重要：公司十分重視企業(yè)整體的語(yǔ)言交流。

例如，營(yíng)業(yè)店長(zhǎng)解決不了的問(wèn)題，店長(zhǎng)之間會(huì)進(jìn)行徹底討論。每個(gè)店鋪都是由店長(zhǎng)率領(lǐng)店員奮力工作，但店員中免不了出現(xiàn)幾個(gè)上班遲到、不聽指揮的人，這種人像害群之馬。碰到這樣的職員，店長(zhǎng)的難題不是總部一道命令就能解決的。

西山常董說(shuō)：“我們就是要讓店長(zhǎng)們一起商討解決之法?！苯?jīng)過(guò)朋友之間的討論，就能提出一整套解決方案，往往更貼近現(xiàn)實(shí)。

地域營(yíng)業(yè)本部的負(fù)責(zé)人會(huì)在一個(gè)月內(nèi)把各自負(fù)責(zé)范圍內(nèi)推銷人員的建議匯總，然后提交給總部?！拔覀兿Ｍ芨e極地做一些宣傳?！薄拔蚁攵嘁獛着_(tái)四輪驅(qū)動(dòng)車。”“希望店鋪能更干凈明亮一些?！钡鹊?。

推銷員接到顧客要求后，向總公司轉(zhuǎn)達(dá)，這種從地方店鋪直接向總部反映意見(jiàn)的做法在其他日本企業(yè)中很少見(jiàn)。而柳瀨公司則規(guī)定：只有那些向總公司提出意見(jiàn)多的員工，才能得到公司上層的高度評(píng)價(jià)。甚至有人評(píng)價(jià)這一制度是：“不提意見(jiàn)的人，不能升遷?！?/p>

現(xiàn)在的公司經(jīng)營(yíng)上層，過(guò)去都是不斷提意見(jiàn)的人。西山常董到現(xiàn)在還是古市宏幸總裁的提反對(duì)意見(jiàn)的參謀。古市總裁曾任第一勸業(yè)銀行分社社長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)因?yàn)閷?duì)總行營(yíng)業(yè)管理部長(zhǎng)下達(dá)的指標(biāo)不滿，差點(diǎn)把營(yíng)業(yè)管理部長(zhǎng)揍了一頓。

讓顧客再一次從柳瀨買車

日本國(guó)內(nèi)的進(jìn)口新車銷售量在2002年為27.2萬(wàn)輛，2003年為27.5萬(wàn)輛，2003年只上升了很少一點(diǎn)。但是，柳瀨采取“包圍顧客”戰(zhàn)略后，在總銷售額上占50%的汽車維修方面，公司取得了巨大的成功。他們以地方上的扶輪社會(huì)長(zhǎng)為市場(chǎng)領(lǐng)袖，把這個(gè)層次的富裕階層的人牢牢地掌握在了手中。

對(duì)于新車、二手車的銷售數(shù)量等，是根據(jù)營(yíng)業(yè)店鋪全年指標(biāo)、過(guò)去的銷售成績(jī)，由總公司營(yíng)業(yè)本部先拿出一個(gè)數(shù)字，然后與營(yíng)業(yè)店鋪商量后才決定的。

2001年，柳瀨因?yàn)椴脺p職工，需要支付大量的退休人員費(fèi)用，出現(xiàn)了87億日元的最終赤字，但到了2003年其經(jīng)常利潤(rùn)已經(jīng)達(dá)到25億日元，最終利潤(rùn)也到手11億日元，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)復(fù)活。

但是，它并沒(méi)有安閑下來(lái)。日本國(guó)內(nèi)高級(jí)轎車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)正在激化，今年秋天，日產(chǎn)的“富嘎”，本田的“樂(lè)嘎?！钡热毡緩S家先后有新車上市，而豐田的高級(jí)車“雷格薩斯”也準(zhǔn)備在明年夏天構(gòu)筑好銷售網(wǎng)，這些對(duì)柳瀨來(lái)說(shuō)都是威脅。

柳瀨在日本第一個(gè)為營(yíng)業(yè)店鋪配置了“購(gòu)車咨詢專家”。這些專家都有多年的推銷經(jīng)驗(yàn)，在營(yíng)業(yè)店鋪里有著極高的美譽(yù)度?，F(xiàn)在這樣的專家只任命了4位女性，她們中的3人分別在橫濱、京都及總公司工作。在顧客來(lái)店鋪看車時(shí)，由她們?nèi)娴貫轭櫩头?wù)，把顧客的愿望全部摸清楚。今后，柳瀨還要在進(jìn)一步增加這樣的專家，以讓公司的服務(wù)質(zhì)量更上一層樓，“來(lái)看車的顧客她們是不會(huì)放過(guò)一個(gè)的”。

西山常董說(shuō)：“我們的顧客中一直在開奔馳的，有可能要開開豐田的雷格薩斯。但他們換車時(shí)，我們一定要再一次讓顧客從柳瀨這里買車?！?/p>

1915年創(chuàng)業(yè)的柳瀨，2005年將迎來(lái)90周年誕辰，他們決意要用90年歷史中培養(yǎng)出的傳統(tǒng)與文化，迎戰(zhàn)高級(jí)轎車中出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)。

三要素組建戰(zhàn)無(wú)不勝的營(yíng)業(yè)組織

人們的不滿可以有無(wú)數(shù)種：有人是因?yàn)闆](méi)有得到正確的評(píng)價(jià)而沒(méi)了干勁；也有人覺(jué)得上司不怎么樣，所以整個(gè)部門成績(jī)不佳。我們認(rèn)為，要組建一個(gè)戰(zhàn)無(wú)不勝的營(yíng)業(yè)組織需要有三個(gè)條件。

公正評(píng)價(jià)

在評(píng)價(jià)上，如果對(duì)業(yè)務(wù)員的評(píng)價(jià)缺乏公平性，業(yè)務(wù)組織將會(huì)崩潰。這里有三個(gè)要點(diǎn)：第一，是否使用了成果主義；第二，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)手法是否公開；第三，評(píng)價(jià)基準(zhǔn)是否在評(píng)價(jià)過(guò)程中有改動(dòng)。

在我們采訪的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)引進(jìn)了成果主義，但也有沒(méi)有引進(jìn)的。如佳能銷售公司就沒(méi)有采用這個(gè)制度，他們認(rèn)為，成績(jī)好的人差不多都已經(jīng)在職稱上給予了獎(jiǎng)勵(lì)。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，第二和第三個(gè)要點(diǎn)更加重要。有的企業(yè)說(shuō)，“如果不公開業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的計(jì)算公式，企業(yè)有再高的獎(jiǎng)勵(lì)制度，也不能調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性。”

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，游戲規(guī)則也需要隨機(jī)應(yīng)變。讓整個(gè)組織充滿干勁，這是最重要的。

重用能人

提拔、重用能人，與企業(yè)業(yè)績(jī)有著直接的聯(lián)系。營(yíng)業(yè)數(shù)字上的差異是人人都看得清楚的，因此提拔人才，實(shí)際上就是成果主義的具體實(shí)踐。

我們向企業(yè)提出了以下問(wèn)題：“你們那里存在處長(zhǎng)的年齡比科長(zhǎng)的年齡還小的情況嗎？”大多數(shù)企業(yè)（83.3%）回答說(shuō)：“有。”

不過(guò)神戶制鋼、西鐵城石英鐘、三菱地所就沒(méi)有出現(xiàn)這種情況；但西鐵城已經(jīng)開始采用年薪制，收入上的高低已經(jīng)不會(huì)受年齡的限制了。

善用女性

通常銷售是男人的工作，不管是公司內(nèi)部還是外部，都需要銷售人員與其他人的交往非常之“濃密”。結(jié)果是，男人在銷售這一崗位的比率要高出很多。根據(jù)我們的采訪結(jié)果，日本企業(yè)中女性營(yíng)業(yè)員比率只占12%。

當(dāng)然，女性商品、以女性為主的職業(yè)等都還是由女營(yíng)業(yè)員去做具體業(yè)務(wù)工作的，如日本航空公司就有55%的業(yè)務(wù)人員是女性；在資生堂、花王等化妝品公司里，也都在積極地讓女營(yíng)業(yè)員外出跑業(yè)務(wù)。

資生堂是“容易吸引女性謀職”的若干企業(yè)之一，而且經(jīng)常排在女學(xué)生就職人氣榜的前幾位。資生堂包括分社總經(jīng)理在內(nèi)的負(fù)責(zé)人中，有不少就是女性。但即便如此，該公司的銷售人員中女性也只占了42.1%，和公司職員中70%的女性占比相比較，顯然，這個(gè)數(shù)字并不太高。資生堂中，負(fù)責(zé)全公司業(yè)務(wù)的女性管理人員只占了10%，目前，該公司最大的課題是把這個(gè)比率提高到30%。

（原文刊載于2004年11月13日《東洋經(jīng)濟(jì)周刊》。陳言翻譯。《東洋經(jīng)濟(jì)周刊》授權(quán)《經(jīng)濟(jì)》雜志中文獨(dú)家轉(zhuǎn)發(fā)。）