我國是制造大國，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中占有很大的比重。在這種情況下走新型工業(yè)化道路，就必須首先建設國際制造業(yè)基地，培育企業(yè)的核心競爭力。

國際制造業(yè)基地不僅是世界主要的生產(chǎn)基地和出口基地，而且還要有領導世界制造業(yè)潮流的新產(chǎn)品和新風尚。既要立足中國面向國際，更要有與國際先進水平同步的自主開發(fā)能力。

“四大巨變”是提升核心競爭力的堅實基礎

國際制造業(yè)基地的塔基是企業(yè)，建設國際制造業(yè)基地的最終落腳點也是企業(yè)。錫柴自1992年到2000年通過9年二次創(chuàng)業(yè)的實踐，找到了走新型工業(yè)化道路的途徑，看到了走新型工業(yè)化道路的希望，明確了走新型工業(yè)化道路的目標。錫柴的二次創(chuàng)業(yè)，突出表現(xiàn)為四個“變”：即“牛尾變龍頭，包袱變財富，綿羊變獅子，忍辱負重變鮮花簇擁”。

牛尾變龍頭。如果說過去的錫柴是“牛尾”，那么今日的錫柴已成為一汽集團公司在華東地區(qū)的發(fā)動機研發(fā)和生產(chǎn)基地，成為多缸內(nèi)燃機行業(yè)的強廠。

包袱變財富。1991年，錫柴是當?shù)氐奶潛p單位，經(jīng)過多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，錫柴已今非昔比。1992年到2004年累計創(chuàng)利稅 24.4億元，利潤 13.37億元；2004年末企業(yè)總資產(chǎn)達38.19億元，凈資產(chǎn)為7.79億元。

綿羊變獅子。14年前的錫柴，是一只體弱多病的“綿羊”，一吃就飽，一餓就慌。如今的錫柴，已成為擁有規(guī)模、擁有品牌、擁有人才、擁有后勁的行業(yè)強廠，2004年柴油機產(chǎn)量是1991年的36.77倍；產(chǎn)品銷售收入是1991年的60.14倍；人均利稅達14.57萬元。企業(yè)創(chuàng)造利潤2.36億元。對照國際先進的沃爾16項指標，錫柴廠有10項指標達到或優(yōu)于其標準值。

忍辱負重變鮮花簇擁。1991年，外界對錫柴的評價是：“大廠的架子，窮廠的帽子，老廠的底子，破廠的樣子?！倍竦腻a柴鮮花簇擁，十多年里錫柴先后被評為中國明星企業(yè)、國家重點高新技術企業(yè)、中國機械工業(yè)企業(yè)核心競爭力百強企業(yè)、中國汽車工業(yè)50個發(fā)展最快、成長性最好的企業(yè)等榮譽稱號。生產(chǎn)的柴油機先后被評為中國名牌產(chǎn)品、中華科技精品、中國汽車工業(yè)50個最具影響力的產(chǎn)品。

“五大整合”是提升核心競爭力的必要途徑

錫柴二次創(chuàng)業(yè)的成功實踐，使人感悟到：只有培育企業(yè)的核心競爭力，才能具備與國際強手抗衡的實力。要提升企業(yè)核心競爭力，就必須整合五大能力。

1.提升緊貼市場的快速反應能力

如今的市場競爭是“快魚”吃“慢魚”，快則生、慢則死，所以速度是企業(yè)核心競爭力的重要標志。企業(yè)在市場競爭中，特別是在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改進產(chǎn)品質(zhì)量、滿足用戶需求和更好對接市場等方面，要做到“四個快速”。

一是適應競爭快速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在二次創(chuàng)業(yè)中，錫柴分三個階段實施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。第一階段為適應性調(diào)整，把主導產(chǎn)品做大、做好，把原來的六大市場、七個系列、300多個品種，調(diào)整為三大市場、四個系列、30多個品種，并確定6110車用柴油機為主導產(chǎn)品。通過調(diào)整，目前6110系列主導產(chǎn)品的產(chǎn)銷量已是1991年的112倍。第二階段為拓展性調(diào)整。具體實施了穩(wěn)固中卡動力、加速向兩端發(fā)展的調(diào)整方案。向上開發(fā)配9噸以上重型客貨車的大功率柴油機，向下開發(fā)配1.5噸以下的客貨車和農(nóng)用車柴油機，使產(chǎn)品的功率覆蓋面擴大到110-280馬力，開拓了重卡和輕卡兩大市場。第三階段為戰(zhàn)略性調(diào)整。進一步對6110挖潛優(yōu)化，使之成為寬系列、多品種、多用途、適應面廣、競爭力強的跨世紀動力。如采用增壓、增壓中冷和電控共軌等先進技術，開發(fā)生產(chǎn)了綠色環(huán)保大功率柴油機；并逐步構(gòu)筑了6110、6DF、6DL三大產(chǎn)品平臺，形成了歐Ⅰ、歐Ⅱ、歐Ⅲ系列機型的梯次結(jié)構(gòu)。

二是根據(jù)市場要求快速改進質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)的生命。錫柴在質(zhì)量管理上確立了質(zhì)保體系與國際接軌的領先地位，6110柴油機從1992年的平均故障間隔期212小時，提高到3038小時，并涌現(xiàn)出一大批80萬公里甚至100萬公里無大修的典型事例，連續(xù)兩次榮獲國檢車配套動力第一名。

三是滿足用戶需要快速主動服務。用戶第一是企業(yè)的出發(fā)點和落腳點。為了提高服務質(zhì)量，錫柴由被動、靜態(tài)的等候服務，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃印⑷轿?、全天候的快速服務。首先是建立了服務網(wǎng)絡體系，深化客戶關系管理，成立了“四位一體”區(qū)域營銷服務體系；其次是創(chuàng)新服務形式，開展親情服務。通過實施跟蹤服務、巡回服務、快速服務、超值服務等活動，打響了錫柴“體貼、周到”的服務品牌。

四是優(yōu)化體制機構(gòu)快速對接市場。通過組織創(chuàng)新、管理重組、流程再造，構(gòu)筑起現(xiàn)代企業(yè)制度的管理體系。實施管理法治，建立“兩級組織，三級管理，條管塊包”法治管理框架，形成以研發(fā)、營銷為兩大特區(qū)的扁平化組織結(jié)構(gòu)，建立了以新品、產(chǎn)品、商品為載體的經(jīng)營生產(chǎn)實施系統(tǒng)，實施三品流管理；建立了以“控制、監(jiān)管和保障”為中心的經(jīng)營管理支撐系統(tǒng)，并實施用人、用工、分配制度的市場化改革。

2.提升與國際接軌的體系開發(fā)能力

要想提高體系開發(fā)能力，必須從開發(fā)模式、開發(fā)流程、開發(fā)手段、開發(fā)階段上全面與國際接軌。

首先是開發(fā)模式與國際接軌。二次創(chuàng)業(yè)時，錫柴在新品開發(fā)上是與國際跨國公司的開發(fā)模式接軌，走聯(lián)合市場的系統(tǒng)開發(fā)新路子。如在開發(fā)跨世紀新品6DL柴油機時，選擇與世界頂級的奧地利AVL研究所聯(lián)合開發(fā)。錫柴的技術人員與為寶馬、奔馳設計開發(fā)過發(fā)動機的世界一流專家一起全過程參與新產(chǎn)品的概念設計、方案設計、樣圖設計和試驗測試工作，樣機一次試制成功，經(jīng)第三方德國TüV公司的檢測，全部達到設計要求。通過與道依茨、康明斯、珀金斯和奔馳等代表世界先進水平的同類型柴油機對比，發(fā)動機主要性能指標全面達到世界先進水平，并獲得了5項國內(nèi)專利。

其次是開發(fā)流程與國際接軌，使我國發(fā)動機的設計和工藝制造水平達到國際一流產(chǎn)品水平。同時，積極實施同步工程，在6DL柴油機的開發(fā)中，錫柴做到了設計開發(fā)、整車匹配、協(xié)作配套等十個同步，真正做到了出產(chǎn)品、出機制、出流程、出人才。

第三是開發(fā)手段與國際接軌。在軟件上全面實施CAD/CAM工程，并在新品開發(fā)中推廣應用了美國Pro/E三維設計軟件。特別是PDM的推廣應用，有效的將產(chǎn)品整個生命周期的相關數(shù)據(jù)，按照一定的數(shù)學模式進行數(shù)據(jù)管理，極大的提高了設計開發(fā)效率。同時，為彌補在測試分析軟件方面與世界先進企業(yè)的差距，加大了試驗設計的硬件投入，先后建成了國內(nèi)一流的產(chǎn)試、中試基地，大大提高了設計開發(fā)效率，柴油機的開發(fā)速度提高50%以上，設計周期縮短三分之二，試制和試驗周期縮短三分之一。

第四是開發(fā)隊伍與國際接軌。錫柴把提高素質(zhì)視為企業(yè)的緊迫選擇，在CA6DL柴油機的開發(fā)過程中，先后派出多批工藝、設計人員到AVL公司參與項目的開發(fā)設計。為擴大開發(fā)階段的整體能力，在廠內(nèi)實施了科技項目承包，成立項目課題組，實施項目化管理，鍛煉出一批學科帶頭人和技術尖子。錫柴憑著這支充滿朝氣的科研隊伍，在完成6DL柴油機一代開發(fā)后，又用掌握的先進技術進行了二代、三代開發(fā)。并獨立開發(fā)出4DL和電控共軌柴油機，樣機一次點火成功。

3.提升以產(chǎn)品為導向的核心制造能力

科研成果二次轉(zhuǎn)化的成功率是工廠核心制造能力的集中體現(xiàn)。培育核心制造能力，就是要實現(xiàn)生產(chǎn)手段的現(xiàn)代化，而生產(chǎn)手段的現(xiàn)代化離不開技術改造。

二次創(chuàng)業(yè)中錫柴進行了三個階段的技術改造。第一階段是填平補齊。對6110缸體線進行了改造，實現(xiàn)了6110、125系列柴油機的分線生產(chǎn)，形成了柴油機年產(chǎn)上萬臺的能力。第二階段是借雞生蛋。通過投資9000萬元，完成了CA6110三萬臺技術改造。且當年改造，當年見效，實際年產(chǎn)達5萬臺，當年實現(xiàn)利潤7000多萬元。第三階段是兩個70%。即改造中用于設備的投入占總投入的70%，在設備投入中用于購置國外先進設備的資金占70%。其結(jié)果是：建成了曲軸、缸體、缸蓋和凸輪軸四條國內(nèi)一流的加工生產(chǎn)線，完成了5萬臺技術改造，達到了10萬臺以上的生產(chǎn)能力；建成了國際先進水平的鑄工靜壓造型線，國內(nèi)一流的鑄件清理線、自硬砂造型線，形成了年產(chǎn)5萬噸鑄件能力，平均45秒可生產(chǎn)一只缸蓋，鑄件廢品率下降4個百分點；建成了倒裝、立裝、懸掛、試車、油漆、油封六條先進流水線，達到最高裝配月產(chǎn)2萬臺的能力；建成了一汽在華東地區(qū)的解放改裝車生產(chǎn)流水線，形成單班年產(chǎn)10000輛改裝車的能力；尤其是最大的項目CA6DL工程于2002年5月18日正式奠基開工，2003年12月20日首臺奧威柴油機下線，并形成15000臺生產(chǎn)能力，2004年底形成年產(chǎn)5萬臺的批產(chǎn)能力，并具備7.5萬臺的生產(chǎn)潛力。

1992年以來錫柴技改投入共計20億元，初步形成了以柔性生產(chǎn)、信息集成、敏捷制造為特征的核心制造能力。

4.提升面向全球的資源整合能力

錫柴在資源整合上的舉措是：建立渠道，建好平臺。

建立渠道：與世界著名的VOLVO PENTA公司合資，建立利用國際資源的快速通道。根據(jù)合資約定，錫柴派了四批人員到瑞典接受高層次的中期專業(yè)培訓，獲取了一流的產(chǎn)品技術以及質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理經(jīng)驗等寶貴資源，不少移植后已經(jīng)開花結(jié)果。

建好平臺：通過與印度、巴西等世界供應商的深度合作，率先建立國際采購平臺，形成先進的配套體系。

5.提升以用戶為中心的文化輻射力

文化是企業(yè)的根，根深才能葉茂。二次創(chuàng)業(yè)以來錫柴實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的思想政治工作到現(xiàn)代企業(yè)文化建設的躍升。錫柴把文化建設滲透于管理之中，使硬規(guī)范的管理“鐵碗”與軟規(guī)范的管理“高手”融為一體。

錫柴二次創(chuàng)業(yè)以來的大膽探索，更進一步明確了走新型工業(yè)化道路的目標，使錫柴成為“生產(chǎn)現(xiàn)代化、管理數(shù)字化、經(jīng)營國際化”的“三化”企業(yè)。

了望未來，錫柴將緊緊抓住當代世界先進的、具有自主知識產(chǎn)權(quán)的CA6DL產(chǎn)品，加速以該柴油機為領軍的產(chǎn)品族群建設，創(chuàng)國際品牌，參與國際競爭。