鄧德隆
寶潔以品牌管理著稱。它的成功,很大程度上是因為它是最懂得“定位”之道的企業(yè)之一。每一個成功的品牌都會在顧客心智中占據(jù)一個定位,品牌管理無非就是使品牌牢牢地固守,保證不偏離自己的定位。比如舒膚佳牢牢占據(jù)了“殺菌”的定位,它的廣告訴求從不偏離這個定位。寶潔甚至懂得在同一個品類利用多品牌在顧客心智中占據(jù)多個定位。以洗發(fā)水為例,四大品牌在顧客心智中占據(jù)了彼此區(qū)隔的不同概念,飄柔是“柔順頭發(fā)”,潘婷是“營養(yǎng)頭發(fā)”,海飛絲是“去屑”,而沙宣是“專業(yè)護(hù)發(fā)”。這四個品牌曾經(jīng)專注于各自的定位,彼此涇渭分明,互不侵犯,使得寶潔占據(jù)了洗發(fā)水市場的很大一塊份額。
但事物總是從有序走向無序,這是自然規(guī)律,寶潔也無法擺脫這股自然力。隨著時間的流逝,企業(yè)內(nèi)部的人員總會做出種種破壞品牌根基的事情,飄柔就是一個典型例子。為了打造所謂的銷售額超過10億美元的“大品牌”,寶潔在飄柔品牌上陷入了增長的陷阱。過去,顧客認(rèn)為飄柔就是“柔順頭發(fā)”的洗發(fā)水,想到柔順頭發(fā)會首先想到飄柔。然而從2001年開始,飄柔陸續(xù)推出了去頭屑的“綠飄”、焗油護(hù)理的“橙飄”、滋潤洗發(fā)的“藍(lán)飄”、黑亮頭發(fā)的“黑飄”和多效護(hù)理的“黃飄”。接著在2003年推出了9.9元的低價飄柔,2004年又推出了飄柔沐浴乳和香皂。于是,飄柔不再是“柔順頭發(fā)”的洗發(fā)水,產(chǎn)品形態(tài)不再單純,價格也不再鮮明,這些都造成了顧客認(rèn)知上的混亂。
除此之外,要打造出大品牌,飄柔光靠在洗發(fā)水領(lǐng)域顯然無法實現(xiàn),自然要延伸進(jìn)入沐浴乳和香皂等其他領(lǐng)域。從企業(yè)角度看,這一切都自然不過。然而,品牌延伸遇到兩大障礙:一是顧客的不認(rèn)同,他們認(rèn)為飄柔是洗發(fā)水而不是其他;二是沐浴乳和香皂市場早已品牌眾多,競爭林立。從短期看,飄柔利用大品牌的知名度,可以在沐浴乳和香皂市場實現(xiàn)一定的銷量,從長遠(yuǎn)看,必定是挖自家洗發(fā)水領(lǐng)導(dǎo)品牌的墻角,為競爭對手提供可乘之機(jī)。寶潔的這種做法,是堅決不能學(xué)的。