米家乾

案例

創(chuàng)業(yè)者充滿激情，但在營銷實踐中，他們往往缺乏一種能力，不善于將市場機(jī)會與自身資源結(jié)合在一起來考慮問題。而創(chuàng)業(yè)初步成功的企業(yè)容易犯的一個營銷通病是：想抓住所有的市場機(jī)會卻往往顧此失彼。

深圳易發(fā)電子有限公司是由劉毅等3名電子行業(yè)的資深人士聯(lián)合兩名私人投資家創(chuàng)建的。劉毅先生是20世紀(jì)80年代初中國科技大學(xué)的電子工程研究生，長期從事電子產(chǎn)品的研發(fā)工作，對行業(yè)的技術(shù)發(fā)展動態(tài)了如指掌。2001年年初，由于看好“閃存”等電子消費(fèi)品的市場前景，劉先生和朋友籌措資金1000萬元開始創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)伊始，易發(fā)電子有限公司自己開發(fā)生產(chǎn)并向市場推出U盤，取得了較好的回報，當(dāng)年的銷售額接近5000萬元。在取得初步成功后，易發(fā)電子有限公司加大產(chǎn)品研發(fā)的力度，相繼推出錄音筆、MP3、車載MP3、數(shù)碼復(fù)讀機(jī)等一系列產(chǎn)品。然而，雖然2002年及2003年這幾項產(chǎn)品的市場增長率都非常高，易發(fā)電子有限公司的銷售額卻增長緩慢，徘徊不前，2003年上半年的銷售僅為3000萬元，公司的盈利狀況也令人擔(dān)憂，現(xiàn)金流越來越不順暢。2003年7月，易發(fā)電子有限公司只好尋求外腦為其進(jìn)行營銷戰(zhàn)略診斷。

調(diào)研

相關(guān)人員對易發(fā)電子有限公司的員工、客戶及供應(yīng)商進(jìn)行了深入調(diào)研，采用的方法包括：小組訪談，個人重點訪談，問卷調(diào)查及實地考察。經(jīng)過兩個多月深入細(xì)致的調(diào)研，相關(guān)人員找出了易發(fā)電子有限公司的優(yōu)勢及劣勢：

──技術(shù)力量在行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的位置。在這一行業(yè)中，除了少數(shù)幾家大企業(yè)具有一定的自我研發(fā)能力外，大多數(shù)廠家都是以組裝生產(chǎn)為主，缺乏產(chǎn)品研發(fā)能力。易發(fā)電子有限公司以劉毅先生為首的研發(fā)團(tuán)隊具有很強(qiáng)的研發(fā)能力，能夠與上游IC供應(yīng)商及時進(jìn)行技術(shù)交流，有時還能協(xié)助供應(yīng)商解決一些技術(shù)問題。正因為如此，易發(fā)電子有限公司與上游IC供應(yīng)商保持著非常良好的關(guān)系。

──核心人員均具有較長時間的行業(yè)經(jīng)驗，在行業(yè)內(nèi)關(guān)系廣泛。

──缺乏科學(xué)的財務(wù)管理尤其是成本核算體系，從總經(jīng)理、營銷經(jīng)理到業(yè)務(wù)員，沒有人能夠回答公司眾多產(chǎn)品中那些是賺錢的，那些是賠錢的。公司管理層對產(chǎn)品成本的理解還停留在簡單的原材料成本階段。公司只有兩名財務(wù)專職人員，主要工作是完成對稅務(wù)局的賬務(wù)工作。這兩名專職財務(wù)人員都屬于公司的“可靠”人員，本身的財務(wù)專業(yè)知識有限，對如何搞成本核算可以說是一知半解。該公司當(dāng)前經(jīng)營的產(chǎn)品，經(jīng)過嚴(yán)格的成本核算，其中竟然有一半以上的產(chǎn)品是虧損的。

──產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購及產(chǎn)品組裝完全由企業(yè)自己完成，但產(chǎn)品質(zhì)量控制不嚴(yán)，產(chǎn)品返修率偏高，不僅增加了成本，也嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的銷售。

──營銷工作具有較為濃厚的“產(chǎn)品導(dǎo)向”和“推銷導(dǎo)向”色彩，產(chǎn)品研發(fā)的出發(fā)點往往是技術(shù)而不是消費(fèi)者的需求。

──以行業(yè)龍頭企業(yè)為模仿、學(xué)習(xí)的對象，但在模仿、學(xué)習(xí)的時候卻沒有很好地與企業(yè)的實際情況相結(jié)合。

──營銷管理混亂，基本上還處于典型的創(chuàng)業(yè)模式：以“事件管理”為核心，某個客戶或某件事情剛開始時是由誰聯(lián)系及負(fù)責(zé)的，就由誰負(fù)責(zé)跟進(jìn)和推進(jìn)，缺乏統(tǒng)籌管理。

──公司生產(chǎn)的大部分產(chǎn)品具有市場潛力。以MP3為例，雖然有關(guān)方面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)不盡相同，但近幾年來每年的增長率肯定不低于50%。

──整個行業(yè)處于高速成長期，行業(yè)的良好前景已經(jīng)為眾多企業(yè)所認(rèn)識，越來越多的企業(yè)加入這一行業(yè)，行業(yè)的競爭越來越激烈。

癥結(jié)

經(jīng)過認(rèn)真分析，相關(guān)人員找到了易發(fā)電子有限公司營銷失利的根本原因:

首先，以該公司現(xiàn)有的資源來說，產(chǎn)品線過長。這家公司的每一項產(chǎn)品市場潛力都很大，但多頭出擊的結(jié)果卻是貪多嚼不爛。易發(fā)電子有限公司的管理層有意無意地在向行業(yè)里的幾家龍頭企業(yè)學(xué)習(xí)。這幾家龍頭企業(yè)在產(chǎn)品多樣化方面確實做得很好，但它們的資金及市場實力都不是易發(fā)電子有限公司可以攀比的。

其次，公司整個管理層缺乏財務(wù)成本意識，導(dǎo)致的直接結(jié)果，就是無法進(jìn)行科學(xué)合理的營銷決策。因為公司不知道每一個產(chǎn)品的成本和盈利狀況，自然就無法對產(chǎn)品線進(jìn)行取舍和調(diào)整。

最后，對自身的核心競爭力認(rèn)識不清。整個行業(yè)起源于韓國和日本，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中,中國廠商扮演的往往是“低成本生產(chǎn)商”的角色。但具體到易發(fā)電子有限公司而言，其在國內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢在于技術(shù)和行業(yè)資源，而不是生產(chǎn)。

對策

一是縮小產(chǎn)品線的寬度。相關(guān)人員在幫助易發(fā)電子有限公司進(jìn)行成本核算后，結(jié)合對市場前景和公司資源的分析，建議易發(fā)電子有限公司短期內(nèi)集中力量于MP3和數(shù)碼復(fù)讀機(jī)兩種產(chǎn)品的經(jīng)營，并且對每一種產(chǎn)品、每一種型號都要嚴(yán)格控制數(shù)量。相關(guān)人員還幫助易發(fā)電子有限公司建立了一套簡潔實用的成本核算方法，公司可以及時掌握每一種型號產(chǎn)品的成本及盈利狀況。

二是將產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)完全外包。易發(fā)電子有限公司以前只計算了直接生產(chǎn)成本，認(rèn)為自己生產(chǎn)能降低成本。事實上，企業(yè)自己搞生產(chǎn)，其成本不僅僅是原材料成本和工人工資，還應(yīng)該包括管理人員的精力和時間、辦公費(fèi)用以及返修所帶來的成本；同時，企業(yè)如果自己生產(chǎn)產(chǎn)量不大時，就不可能聘請到高水平的生產(chǎn)管理人員，也就難以保證產(chǎn)品質(zhì)量。因此，建議易發(fā)電子有限公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計和材料采購，而將生產(chǎn)完全外包。在將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包時，一方面要在合同中明確嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一方面要派人到工廠監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。

三是利用與IC供應(yīng)商和行業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)系，切入IC市場，成為韓國一家IC廠商的代理商。易發(fā)電子有限公司與韓國的這家IC生產(chǎn)商聯(lián)合成立研發(fā)中心，為其在中國大陸的客戶提供技術(shù)支持；同時，易發(fā)電子有限公司成為這家韓國IC廠商的代理商，向國內(nèi)其他企業(yè)銷售該公司的產(chǎn)品。

四是加強(qiáng)營銷系統(tǒng)的管理，明確每個員工的崗位職責(zé)，在營銷系統(tǒng)中采用先進(jìn)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一方面營銷人員按區(qū)域劃分進(jìn)行管理，另一方面，IC、MP3和數(shù)碼復(fù)讀機(jī)分別指定一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌管理整個市場。

效果

易發(fā)電子有限公司照此方案實行以后，取得了明顯的效果。

首先是IC經(jīng)營方面，一旦成功開發(fā)一個客戶，就能形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)收入和利潤。按照行業(yè)慣例，IC供貨是不欠款的，特殊大客戶的賬期由廠家直接提供支持，這樣，公司在投入人力、財力不大的情況下，獲得了非常不錯的收益。而且隨著IC業(yè)務(wù)的開展，公司在行業(yè)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步完善，信息來源更為充分。

其次是精減了產(chǎn)品線并且將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包后，公司可以集中精力于產(chǎn)品研發(fā)和營銷工作,最終取得了不俗的業(yè)績：2004年上半年銷售額為5000萬元，利潤為2003年同期的5倍以上。

最后是得益于成本核算體系。由于建立了成本核算體系，公司的決策更為科學(xué)、快捷。成本核算體系不僅提供每一種型號產(chǎn)品的總成本信息，還提供了經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的成本信息，公司的管理層根據(jù)這些信息可以有效地做出科學(xué)的管理決策，再也不用“拍腦袋”或“跟著感覺走”了。

小結(jié)

創(chuàng)業(yè)者往往會在他們所熟悉的行業(yè)創(chuàng)業(yè)，他們利用原有的信息和資源，很容易取得第一階段的成功。此后，創(chuàng)業(yè)者的信心和激情進(jìn)一步高漲。此時，行業(yè)的龍頭企業(yè)成了他們追趕的目標(biāo)和學(xué)習(xí)的對象，盡管有時他們自己并沒有意識到這一點。但在學(xué)習(xí)的過程中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)極易走入盲目模仿的誤區(qū)，忽視了對企業(yè)自身狀況的客觀評估。

此外，由于創(chuàng)業(yè)者絕大多數(shù)出身于技術(shù)或營銷系統(tǒng)，他們普遍缺乏財務(wù)知識。在創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)者最重視的是市場工作，他們對財務(wù)方面的要求往往比較低，只要財務(wù)人員忠誠可靠、能做賬交稅就行了。對于貿(mào)易企業(yè)來說，這樣做不會產(chǎn)生什么問題，但對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，這種低要求是絕對不行的，因為缺乏科學(xué)的成本觀念往往會使企業(yè)無法進(jìn)行科學(xué)的決策。

在本案例中，缺乏科學(xué)的成本觀念是易發(fā)電子有限公司管理人員遲遲不能對產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整的一個根本原因:他們并不知道有些產(chǎn)品實際上虧損很嚴(yán)重!

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)員工的職責(zé)不明確并不是一個問題。創(chuàng)業(yè)者的激情是創(chuàng)業(yè)成功的一個關(guān)鍵因素。在這一階段，企業(yè)員工往往是一肩挑多擔(dān)，此時要求企業(yè)明確職責(zé)也是不現(xiàn)實的，甚至可以說職責(zé)過于明確反而不利于創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的每一個人都是營銷員。但隨著企業(yè)的發(fā)展，工作職責(zé)的模糊不清會成為一種障礙，影響企業(yè)的發(fā)展。

而企業(yè)的任何決策都必須結(jié)合其自身的情況進(jìn)行考慮。在本案例中，審時度勢，對產(chǎn)品線的調(diào)整和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的外包這一“弛”，以及進(jìn)入上游IC代理這一“張”，是易發(fā)電子有限公司突破發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵。