王建峰　朱光衢

內(nèi)蒙古第二電力建設(shè)工程有限責(zé)任公司于1987年組建，2002年改制，是國(guó)家電力工程施工總承包一級(jí)、高聳建筑工程專業(yè)承包一級(jí)、房屋建筑工程施工總承包二級(jí)、土石方工程專業(yè)承包二級(jí)、預(yù)制商品混凝土專業(yè)承包二級(jí)、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包二級(jí)、無損檢測(cè)工程專業(yè)承包二級(jí)企業(yè)，2004年全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀單位。

公司組建以來先后完成豐鎮(zhèn)電廠6×200MW機(jī)組等工程，建成發(fā)電機(jī)組13臺(tái)，總裝機(jī)容量1600MW，煙塔37座，大型水泥廠（每條生產(chǎn)線日產(chǎn)2000噸）兩座及巴林國(guó)尿素廠工程，累積完成產(chǎn)值22.4億元。改制后公司以管理創(chuàng)新為動(dòng)力、以改革發(fā)展為主題、以經(jīng)濟(jì)效益為中心，管理技術(shù)型、效益型、信息化的現(xiàn)代企業(yè)組織正在形成，目前承建的工程有上都發(fā)電廠2×600MW機(jī)組等，發(fā)電機(jī)組16臺(tái)、總裝機(jī)容量4880MW，煙塔19座，市場(chǎng)儲(chǔ)備額32億元，具備大規(guī)模、大容量、高參數(shù)電站的施工能力。

公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模逐年遞增，從組建時(shí)年產(chǎn)值3500萬元、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率1.3萬元/人/年，資產(chǎn)3000萬元，發(fā)展到目前年產(chǎn)值10億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率27萬元/人/年，資產(chǎn)凈值1.7億元。

公司安全文明施工及工程質(zhì)量水平快速上升，目前土建工程優(yōu)良品率達(dá)到91%，安裝工程達(dá)到98.83%，連續(xù)五年保持安全事故雙零的好成績(jī)。

公司董事長(zhǎng)武斌是一名學(xué)者型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他曾經(jīng)接受過多方面的學(xué)歷教育和培訓(xùn)，具有多學(xué)科學(xué)歷，以及國(guó)家工商管理職業(yè)資格，這形成了他豐富的理論知識(shí)體系和多維的專業(yè)能力結(jié)構(gòu)。2001年武斌發(fā)表了一部《管理與創(chuàng)新》學(xué)術(shù)專著。此后不久，武斌走上了現(xiàn)在的工作崗位。為實(shí)現(xiàn)其理論與實(shí)際的結(jié)合提供了一個(gè)大舞臺(tái)。

武斌接手內(nèi)蒙古二電時(shí)，企業(yè)對(duì)外欠債近億元，對(duì)內(nèi)拖欠著職工的工資，企業(yè)管理混亂，經(jīng)營(yíng)理論比較落后。面對(duì)這種局面，武斌強(qiáng)烈的意識(shí)到：管理體制和機(jī)制問題不解決，企業(yè)永無寧日。要使二電迅速擺脫財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)困境，進(jìn)入良性循環(huán)與健康發(fā)展的軌道，就必須以改革發(fā)展為主題、以經(jīng)濟(jì)效益為中心、通過體制與機(jī)制創(chuàng)新，發(fā)揮企業(yè)管理與經(jīng)營(yíng)功能。據(jù)此，武斌系統(tǒng)地提出了今后3-5年的改革發(fā)展思路和《全面深化企業(yè)改革方案》。他以項(xiàng)目工程管理改革為突破口，相繼制定出臺(tái)了《項(xiàng)目工程生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制度》、《資金管理辦法》、《項(xiàng)目工程財(cái)務(wù)管理辦法》、《資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理辦法》、《項(xiàng)目工程勞動(dòng)工資管理辦法》、《物資經(jīng)營(yíng)管理辦法》六項(xiàng)基本制度，內(nèi)部管理體制調(diào)整取得了重大突破。

武斌認(rèn)為，無論什么創(chuàng)新，都需要在管理過程中逐步實(shí)施，都需要經(jīng)過所管理的各個(gè)層次的具體執(zhí)行。他在實(shí)際工作中將理論付諸實(shí)踐，采取切實(shí)措施加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，遏制了企業(yè)多年來制度松馳，經(jīng)營(yíng)割據(jù)，有令不行，有禁不止的混亂局面。首先取消了所有二級(jí)單位對(duì)外投資、聯(lián)營(yíng)、借貸、資產(chǎn)處置等重大權(quán)力，確保企業(yè)重要經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)一控制；其次，強(qiáng)化財(cái)務(wù)資金管理，建立完善財(cái)務(wù)派駐制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督和控制作用，對(duì)全公司資金收入、開支實(shí)行統(tǒng)一的計(jì)劃審批管理制度，極大地增加了現(xiàn)金流量，優(yōu)化了資金配置，緩解了資金短缺的困難處境，確保了一線生產(chǎn)費(fèi)用的需要；第三是加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算和計(jì)劃管理，實(shí)行項(xiàng)目工程成本費(fèi)用控制，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目部下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書，并推行季度、月度計(jì)劃，進(jìn)行過程控制，使經(jīng)濟(jì)效益明顯提高；第四是在工程建設(shè)上嚴(yán)格實(shí)行招投標(biāo)制度，完善企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)格局，在施工隊(duì)伍選擇和物料采購等環(huán)節(jié)上嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，市場(chǎng)化運(yùn)作、規(guī)范化經(jīng)營(yíng)，從人和物上保證優(yōu)質(zhì)、高效地完成施工任務(wù)。

經(jīng)過對(duì)企業(yè)的改造和管理上的創(chuàng)新，2002年當(dāng)年就取得了顯著的成果，全年產(chǎn)值超額完成38%，利稅總額是歷史上最好年份的兩倍，是企業(yè)近年來的最好成績(jī)，企業(yè)還清償歷史負(fù)債3674萬元，安全生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了雙零目標(biāo)。在接下來的時(shí)間里，武斌用了短短兩年多的時(shí)間使內(nèi)蒙第二電力建設(shè)工程公司走出了困境，重新崛起，成為內(nèi)蒙古自治區(qū)能源建設(shè)的龍頭企業(yè)。

武斌在改造企業(yè)、管理創(chuàng)新上是全方位的。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，內(nèi)蒙古第二電力建設(shè)工程公司逐步建立起以電力工程總承包為核心業(yè)務(wù)，適度集團(tuán)化、多元化的經(jīng)營(yíng)格局。