羅勃特．達文波特

不斷變化的銷售模式

在現(xiàn)階段和可以預見的未來，銷售工作始終是企業(yè)所面臨的中心任務和巨大挑戰(zhàn)。

隨著競爭的日益加劇，“銷售”一詞已經(jīng)包含了許多新的含義，僅靠這個詞已經(jīng)很難概括現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中銷售模式的巨大差異。

傳統(tǒng)意義上的銷售模式相對簡單，只有一個維度，絕大部分的銷售取決于人際關(guān)系：客戶與供應商談判，銷售人員借助于面對面的交往及其個人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情況下，銷售人員的成功銷售僅取決于招待費用及產(chǎn)品價格。

近年來，很多客戶開始重新思考自己應該如何與供應商進行交易，并推出了“流程再造”等舉措，客戶的采購工作開始變得越來越專業(yè)。與此同時，客戶也開始制定各種各樣的方法來評估采購的有效性。其結(jié)果是：采購部門在選擇供應商時承擔著極其繁重的工作。可以說，今天，真正影響銷售戰(zhàn)略需求的是成本、效益，而不是免費的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客戶去限制而不是擴大供應商網(wǎng)絡。在過去，客戶一般把內(nèi)部成本、效率與采購價格分割開來，降低生產(chǎn)、物流成本是企業(yè)內(nèi)部的工作任務，降低采購價格是他們對所有供應商的期待。供應商之間的競爭越激烈，采購價格則越低。但是，隨著競爭壓力的加大，企業(yè)正在進入微利時代，客戶逐漸意識到通過縮減供應商網(wǎng)絡并與少數(shù)戰(zhàn)略性供應商密切合作才會帶來利益。通過這種方法，客戶可以實現(xiàn)整體較低的供應鏈成本，即不再通過供應商之間的競爭來獲得低價，而是通過與供應商一起合作來降低整體成本。

當然，這并不意味著“舊模式”已經(jīng)不復存在，而是說，我們現(xiàn)在有更多的銷售模式需要考慮并加以選擇。其中，任何一種銷售模式的有效性都取決于客戶的需求。

隨著客戶與供應商之間的關(guān)系逐步發(fā)生演變，很多新的銷售模式已經(jīng)涌現(xiàn)出來。尤其引人注目的是，當客戶的需求變得越來越復雜時，他們需要供應商的銷售人員運用咨詢的方式來為其組織增加價值。

銷售模式類型

表1是當今最為常見的幾種銷售模式。需要提醒的是，相對復雜的顧問式銷售與增值式銷售未必比其他兩種銷售模式更好，關(guān)鍵是，企業(yè)需要使其銷售模式、薪酬體系與客戶的最終目標相一致。此外，銷售模式與產(chǎn)品種類也有關(guān)系。再者，由于存在不同的細分客戶群、銷售渠道和客戶類型（規(guī)模及實力），同一個企業(yè)有時同時運用幾種模式也很正常。

■交易式銷售

運用這種銷售模式時，價格是唯一起作用的因素。此時，客戶一般知道自己需要什么產(chǎn)品，只是在尋找最為合適的價格?？梢哉J為，這種銷售模式是常規(guī)的單一銷售模式，在某些情形下，它依然是一種不錯的銷售模式。零售業(yè)的銷售模式大體都可以歸入這一類。

■利益式銷售

運用這種模式的銷售人員不僅在價格上做文章，還通過比較產(chǎn)品特征、優(yōu)缺點來幫助客戶做出恰當?shù)倪x擇。當供應商之間的產(chǎn)品差異很小時，銷售人員也會借助于自己的客戶關(guān)系來進行銷售。目前，這種模式在很多產(chǎn)品領域依然適用，如低端電子產(chǎn)品、藥品、辦公用品等。

■顧問式銷售

運用這種模式的銷售人員會分析客戶需求并提供建議來幫助客戶做出選擇。典型的例子是分析、比較產(chǎn)品生命周期總成本和初次購買價格。顧問式銷售模式在如何銷售、如何交付或如何使用等方面經(jīng)常會隨著客戶的不同而有所不同。對顧問式銷售和增值式銷售（見下文）來說，組建跨職能銷售團隊的做法越來越普遍，即通過組建銷售團隊為客戶提供服務，軟件類產(chǎn)品的銷售大都采用顧問式銷售模式。

■增值式銷售

采用增值式銷售模式的銷售人員不僅為客戶提供建議，而且會主動按照客戶的需求為其提供或完善解決方案，甚至為滿足客戶需求提供量身定制的解決方案。該類銷售人員的信念是：幫助客戶解決問題遠比銷售重要。

應該設法成為客戶的合作伙伴，如此，你才能成功運用顧問式銷售和增值式銷售模式并給客戶真正帶來利益。

薪酬體系與客戶需求和銷售模式的匹配性

現(xiàn)在的問題在于，我們在為顧問式和增值式銷售人員提供薪酬時，常常只考慮他們的主要技能（成功銷售并完成指標）。但事實上，這兩種銷售人員需要更寬、更廣的技能。舉例來說，如果你是銷售經(jīng)理，客戶是大型國際零售連鎖店，那么，該客戶不僅需要你提供合適的價格，更重要的是需要你與它一起協(xié)作來完成下述工作：

為滿足該客戶的需求，提供量身定做的包裝方式。

建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDS），以便于監(jiān)控庫存。

及時補充庫存，滿足客戶的實時庫存要求。

幫助客戶進行分類，管理客戶庫存，陳列自己及競爭對手的產(chǎn)品。

如果需要，可專門設計產(chǎn)品線及產(chǎn)品來供客戶獨家銷售。

上述內(nèi)容要求銷售人員既要具有傳統(tǒng)的銷售能力，又要具備現(xiàn)代業(yè)務顧問能力。這類銷售人員的薪酬方案應與傳統(tǒng)的銷售傭金體系有所不同。

事實上，這種增值式類型的銷售人才比較稀缺，只有少數(shù)銷售人員擁有這種素質(zhì)。因此，相應的薪酬體系也必須與這種類型的銷售模式相匹配，如表2所示。對這種銷售模式來說，最有效的薪酬模式是提供高收入，其基本工資與其成功所必備的素質(zhì)掛鉤，風險報酬部分則設計在中等水平。

銷售薪酬體系設計

銷售模式的差別、同種銷售模式銷售人員的區(qū)別（如動機、個性特點、技能）都必須體現(xiàn)在薪酬體系中，應確保銷售薪酬體系具體且具有導向性。

現(xiàn)在，我們一起來回顧一下上述四種主要銷售類型，并分析如何針對每一種銷售模式來設計具體的薪酬體系以達成最佳效果。

■交易式銷售

關(guān)于這種類型的銷售模式，其薪酬應直接與銷量或利潤掛鉤。在交易式銷售模式中，傭金型體系最為常見，多由銷量驅(qū)動，薪酬一般按月支付。隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)信息交換系統(tǒng)（EDI）的普及，很多領域的交易式銷售崗位會逐步減少。試想一下，當計算機系統(tǒng)能夠提供更詳細的產(chǎn)品資料并且可以比人更準確地處理訂單時，誰還會通過“人”來報價呢？

■利益式銷售

這比交易式銷售更進步了一層，相應地，薪酬體系必須兼顧到銷售人員的工作經(jīng)驗及其擁有的產(chǎn)品知識，同時也要兼顧其在職年限及客戶管理能力。對于這種銷售模式，銷售目標通常設定在比往年更高的水平之上，其激勵機制不僅要考慮銷量，也要考慮產(chǎn)品組合。對于這種銷售模式，所采用的主要是基于“配額”的薪酬體系。

■顧問式銷售

對于該類型的銷售人員來說，其薪酬計劃要與財務績效指標體系、年度業(yè)務計劃目標掛鉤，并與特定的市場目標掛鉤。由于目標是長期的，薪酬體系的時間跨度往往是季度或年度。銷售目標的形式更多，也更加自由，多數(shù)是以特定客戶群體的需求為基礎。其薪酬體系由包括銷售額、利潤、產(chǎn)品組合和客戶滿意度在內(nèi)的多維衡量要素所決定。

■增值式銷售

這是一種高層次的銷售模式，對應的銷售薪酬體系一般由長期的、里程碑式的成果來決定。例如，逐步從客戶的所有供應商群體中脫穎而出，該類型的銷售人員一般是國內(nèi)或全球客戶經(jīng)理，因為企業(yè)往往把自己的最佳銷售人員分配給最重要的客戶。該類銷售模式的薪酬體系應直接反映銷售人員為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標所做的貢獻。

影響銷售薪酬的其他因素

除了銷售模式對薪酬體系有重大影響外，按照特定需求和人才供需狀況來完善銷售薪酬體系也很關(guān)鍵，成功的薪酬體系必須能夠反映：

市場和行業(yè)薪酬趨勢。某些行業(yè)的平均薪酬水平要高于其他行業(yè)，比如，軟件業(yè)銷售人員的平均薪酬水平要高于半導體業(yè)。實際上，軟件銷售可能不需要很多技能，其薪酬水平較高只是因為該行業(yè)有高薪酬的歷史。

人才的可獲得性。稀缺也會提高人才的價格，例如，具備醫(yī)療專業(yè)背景的醫(yī)藥代表現(xiàn)在非常稀缺，而新藥物的迅速應用、推廣又使企業(yè)強化了這種需求，這就使得具備醫(yī)療專業(yè)背景的醫(yī)藥代表必然能夠獲得較高的薪酬水平。

素質(zhì)特征。大量的研究表明，杰出的銷售人員擁有獨特的素質(zhì)，這使得他們的表現(xiàn)與一般的銷售人員有所不同。事實上，技能和知識類的素質(zhì)是很重要，但其他一些容易受忽視的特質(zhì)（如個性、動機和行為）卻更加有助于創(chuàng)造高績效。所以，為特定素質(zhì)類型的銷售人員支付更多的薪酬是值得的。

團隊貢獻。在采用顧問式和增值式銷售模式時，銷售人員是銷售團隊的一員，銷售成功與否經(jīng)常取決于多個職能部門的協(xié)作和努力，如市場、財務、銷售支持和技術(shù)支持人員。為了促使團隊中其他崗位上的員工為銷售做出更大貢獻，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為這些支持崗位制定銷售激勵方案也很有價值。在制定這些人員的薪酬體系時，可以考慮適當增加激勵因素，這對團隊獲得成功是非常有幫助的。

文化環(huán)境及其影響。文化環(huán)境也會對企業(yè)的薪酬體系有重大影響，例如，高科技企業(yè)的銷售人員可能非常期望得到股權(quán)，批發(fā)商的銷售人員可能期望得到流行款式的轎車，保險業(yè)的銷售代表可能期望得到去海外旅游或參加研討會的機會……企業(yè)必須尊重這些文化環(huán)境中的需求特點，否則，其薪酬體系可能難以發(fā)揮應有的作用。

制定有效的銷售薪酬體系

整體來說，在設計薪酬體系時，企業(yè)必須從長計議（請參考下圖），確保所制定的銷售薪酬體系合理、有效。

依據(jù)上圖，企業(yè)可以逐步設計出一套合適的銷售薪酬方案。實際上，當銷售模式與客戶的期望發(fā)生變化時，傳統(tǒng)的薪酬體系規(guī)劃方法會遇到挑戰(zhàn)，只有完成上圖中所有需要反映的內(nèi)容，才可能全面把握薪酬方案的本質(zhì)，也只有這樣，銷售薪酬才能成為支持圖中所有銷售競爭力要素的工具。

在完善銷售薪酬方案時，應特別關(guān)注關(guān)鍵銷售人員，因為20%的關(guān)鍵銷售人員能為企業(yè)帶來80%的銷售成果，這一點很重要。頂尖銷售人員的薪酬應該能激勵其進一步加強、深化與客戶的關(guān)系，而不要讓薪酬與月度或季度銷售目標掛鉤，這是因為，交易式銷售的薪酬體系不適合長期銷售。原則上，不要激勵頂尖銷售人員為了短期獎勵而銷售，相反，你應該鼓勵頂尖銷售人員為客戶提供最大價值。可以說，恰當?shù)匿N售薪酬體系能夠幫助其密切與客戶的關(guān)系，不恰當?shù)男匠牦w系可能破壞企業(yè)與客戶之間的關(guān)系。

最后，請不要醉心于制定完美無缺的銷售薪酬方案，薪酬激勵方案失敗的一個重要原因往往在于設計得過于復雜。很多企業(yè)都力圖尋找完美的體系，甚至制定了精密的測算方法，這些方法可能在結(jié)構(gòu)上無懈可擊，但在引導企業(yè)所需的銷售行為方面卻一塌糊涂。事實上，沒有一種統(tǒng)一的薪酬方案可以適合于所有銷售人員。為了有效地支持不同的銷售模式，企業(yè)的薪酬方案必須與客戶細分市場和銷售角色相匹配。這就要求，企業(yè)內(nèi)部的銷售管理人員必須與人力資源部門密切合作，在確保薪酬體系競爭力的前提下保證薪酬驅(qū)動因素能夠發(fā)揮作用。

作者簡介：

羅勃特·達文波特

羅勃特·達文波特先生（Robert J. Davenport）是全球著名的“銷售競爭力”大師，一直致力于銷售體系、銷售競爭力領域的研究和實踐，積累了豐富的經(jīng)驗，其觸角延伸到銷售人員薪酬、組織架構(gòu)、人才甄選/留用、能力（素質(zhì)）、崗位設計、客戶細分、銷售流程和企業(yè)文化變革等多個領域，在銷售競爭力領域做出了卓越貢獻，在全球工商界擁有崇高的地位和很高的知名度。曾為眾多“世界500強”及“財富1000強”企業(yè)提供過咨詢和演講服務，客戶遍布世界各地。

羅勃特·達文波特先后出版了19部專著，并擔任法國INSEAD商學院教授、美國Rutgers大學MBA項目教授。