胡光慶

“十五”期間，長安汽車集團創(chuàng)造了歷史上最輝煌的業(yè)績，形成了五大突破：汽車生產能力累計突破300萬輛，形成了年產汽車100萬輛能力，銷售收入累計突破1 000億元大關，利潤總額累計突破40億元，資產突破300億元;公司的發(fā)展局面出現了“五大變化”：戰(zhàn)略規(guī)劃、合資合作、戰(zhàn)略布局、產品結構、企業(yè)形象發(fā)生了深刻變化。長安通過與日本鈴木、美國福特、日本馬自達等世界汽車巨頭的合資合作，走低成本擴張之路，不斷實施“東進北上”戰(zhàn)略，重組江鈴汽車，完成了國內戰(zhàn)略布局，形成了“重慶長安汽車股份有限公司”、“長安鈴木汽車有限公司”、“長安福特汽車有限公司”、“長安福特南京公司”、“長安福特馬自達發(fā)動機公司”、“南京長安汽車有限公司”、“河北長安汽車有限公司”、“河北長安勝利汽車有限公司”、“重慶長安跨越車輛有限公司”、“江西江鈴控股有限公司”、“長安金陵零部件有限公司”等10余家整車及發(fā)動機工廠，地跨西南(重慶)、華東(江蘇)、華中(江西)、華北(河北)四地。此外，長安與李爾、偉世通、民生、APL等知名零部件、物流公司也建立了合作關系。公司在重點領域取得“五大進展”：自主創(chuàng)新、軍品工作、資本運作、管理創(chuàng)新工作、黨建及黨風廉政工作取得重大進展。通過實施走出去戰(zhàn)略，在海外建立技術開發(fā)中心，走漸進式的產品開發(fā)道路，已具備整車自主創(chuàng)新能力；通過大力實施“一個動力，五大工程”以及“成本風暴”和CPS管理，推進ERP信息化建設，有效地提升了長安的基礎管理水平；形成了以微車、轎車、商用車以及零部件為主體的產品平臺、生產平臺、營銷平臺、文化平臺，為長安跨越式發(fā)展提供了支撐。

2005年，長安集團實現工業(yè)總產值300億元，產銷汽車63萬輛，其中集團微車銷售37.7萬輛，微車市場占有率達到37.9%，繼續(xù)保持中國汽車行業(yè)第四、微車行業(yè)第一。同時，“長安”品牌也以106.97億元成為中國汽車行業(yè)最有價值的自主品牌之一。

服務八大創(chuàng)新

未來是一個“以服務制勝”的時代，服務將成為中國汽車業(yè)的核心競爭力之所在。

作為微車市場的領頭羊，長安汽車之所以能夠在汽車行業(yè)迅速崛起，其成功并非偶然，這和其在營銷、服務領域的創(chuàng)新——全力打造“長安·親情服務”品牌密不可分。面對用戶，長安的客戶服務以“親情、誠信、規(guī)范、快捷”服務理念為指導，以“用戶不是上帝，用戶是親人”為服務口號，以“親情長安、感動用戶”為目標，拉近與用戶的距離，使用戶感受到“零距離”的親情化服務，打造獨具長安特色的強勢服務品牌。一年來，長安的服務從細節(jié)做起，在細致的服務中體現親情，建立了一整套服務體系，包括“三三三”回訪、24小時緊急救援、“一個電話負責制”、在服務站推行“5S管理和親情服務核心執(zhí)行流程”等。正因為如此，長安的用戶滿意度、忠誠度日益提升，長安的市場不斷擴大。2005年，長安呼叫中心榮獲了全國十大呼叫中心稱號，長安獲得全國十佳服務企業(yè)光榮稱號。

長安的具體做法是：

硬化指標將過去的定性指標首次進行了量化，軟指標變成了硬指標。按照“壓力遞推，層層負責”的原則，提出了10大考核指標，并與各處、各配件中心和服務站負責人簽訂了經濟責任書，形成了“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”的局面。

復制基因服務戰(zhàn)線也需要打造基因。長安開展了具有差異化管理和核心競爭力的5S管理和服務核心執(zhí)行流程的推進，制作完成了5S管理和服務核心執(zhí)行流程光盤，確保推進效果的一致性，全國服務站達標率為65.66％，完成了計劃的109.42%；推進服務文化到終端活動，全國100％服務站完成了文化建設工作；對總部機關進行了“文化包裝”，制作了21幅體現深刻人生觀、價值觀和服務理念的展板，使服務部門具有濃厚的文化氛圍。

同質服務長安大力實施集團化管理、同質化服務，制定了《集團化服務考核管理辦法》，整合了南京長安、河北長安的服務資源，使所有長安車用戶都可以享受到同質化的親情服務。

啟動杠桿著力于服務拉動銷售和促進質量改進這兩個杠桿，開展了形式多樣的差異化服務活動，制定了“474”服務振興計劃，開展了“金溫臺”大會戰(zhàn)；強化了產品質量信息的分析、反饋、跟蹤、督察，全年向公司有關部門反饋質量信息3萬多條，通過信息反饋，使燒車、燒線束、燒機油、中滑門難開、后橋殼變形等重大質量問題得到了及時改進。

先行配件按照“進軍服務，配件先行”的要求，重點抓了三項工作：

一是新建了8個配件配送中心，使全國的配件配送中心達17個，進一步提高了保供時限和保供能力。二是在實施“收支兩條線”的基礎上，采取三包費可以沖抵配件采購費的形式，緩解了服務商的資金壓力，提高了服務商滿意度。三是大力推進配件統(tǒng)一包裝、配件庫房建設以及備件ERP項目，提高配件經營管理水平。

整合培訓長安通過兩次整合，成立了營銷服務系統(tǒng)培訓中心。通過兩次提升，在全國建成了22個培訓分中心，并建立了相對固定的講師隊伍，基本上形成了服務培訓網絡體系。

雙向呼叫。加強了復線督查職能，共督查各類促銷活動、服務活動70次，對違規(guī)行為進行了重處，有效維護了用戶利益、長安利益；分層次、分階段、有重點地開展了新老用戶及潛在用戶的回訪工作，客戶回訪率達到100％；積極提升呼叫中心地位；自覺采用短信客服系統(tǒng)，使售后服務信息在第一時間直達終端。

黨群爭輝在先進性教育活動中，服務部按照“把黨員培養(yǎng)成骨干，把骨干培養(yǎng)成黨員”的原則，把服務與黨建工作緊密地結合起來，強化宣傳工作，制作了《親情長安》和《服務周報》；加強了服務工作信息報送，全年共向集團報送各類信息300多條。

天天三一五親情每一天

“用戶不是上帝，用戶是親人。親情最重要，和親人的關系最緊密，親人也是最值得我們用全身心去關愛?！遍L安真摯的視客戶為親人，不僅在“五一黃金周”、“十一國慶長假”駕車旅游高峰，到旅游景區(qū)設立臨時服務點，還經常性開展服務活動，在全國各經銷商服務商常年開展“天天三一五，親情每一天”公開承諾服務、用戶有獎監(jiān)督活動。讓廣大用戶在長安細心呵護下，時刻感受到關愛。

講親情當然不能只注重表面，親情當然應該扎根在每一位服務者心里，想用戶之所想，急用戶之所急。陜西省一位長安用戶在行駛過程中出現故障，熄火后無法啟動，此時已是晚上10點多鐘，距目的地還有60公里，他抱著試試看的心態(tài)拔通了救援電話。值班人員在詳細了解了故障現象后，立刻通知技術人員帶上配件、工具出發(fā)，并在23時趕到了現場。當用戶看到救急人員時，十分驚訝，連稱神速!神速！維修人員用最快捷的速度排除了故障。當時用戶感激不盡，連聲稱贊“長安·親情服務”真好!

親情譜華章

2006年是長安確定的“親情服務”年。售后服務工作將按照長安“十一五”規(guī)劃和2006年經營方針，以文治企、以理強企、以和富企，高舉親情服務的旗幟，以打造“長安·親情服務”品牌為目標，以提高用戶滿意度、忠誠度和口碑為手段，圍繞一個中心，著力兩個杠桿，推進三大創(chuàng)新，充分發(fā)揮服務拉動銷售和促進質量改進的作用。

圍繞一個中心，全力打造“長安·親情服務”品牌。圍繞品牌的打造，2006年在長安服務系統(tǒng)中全面開展“天天三一五·親情每一天”服務活動，其中的重點就是“一個電話負責制”。具體說就是“123”。即：“1”就是用戶只需打一個電話，剩下的事情由我們來處理；“2”就是不能馬上回答的問題，必須在20分鐘內給用戶答復；“3”就是電話響三聲必須接聽。為此，長安客服部將成立3支隊伍，一是普查隊伍，二是宣傳隊伍，三是執(zhí)法隊伍，嚴格“一個電話負責制”的落實。

著力兩個杠桿，促進服務拉動銷售和質量改進。一是發(fā)揮服務拉動銷售這個杠桿，積極開展服務促銷活動，展現服務營銷優(yōu)勢。二是發(fā)揮服務促進質量改進這個杠桿，大力推進產品質量改進。加強與市場一線的信息溝通工作；強化質量改進的市場跟蹤工作；在服務商和經銷商中開展合理化建議。

推進三大創(chuàng)新，提高服務質量和管理水平。一是創(chuàng)新服務管理，變處罰管理為指導管理。二是創(chuàng)新配件營銷，全面提高長安正宗配件市場占有率。啟動“親情長安俱樂部”，探索配件經營的新思路，積極進入一線配件市場，拉動長安正宗配件銷量的快速增長；啟動5 000平方米大型綜合庫房的建設工作，積極推進配件統(tǒng)一包裝及配件條形碼管理，提高正宗配件在市場上的競爭力；加強純正配件的宣傳，在全國各服務站設立配件宣傳櫥窗進行真假配件的對比宣傳，增強用戶對真假配件的識別能力；建立長安營銷服務系統(tǒng)打假網絡，進一步加強對市場一切生產、拼裝、銷售假冒長安系列汽車配件等違法行為的打擊力度。三是創(chuàng)新培訓方式，全面提高服務培訓質量。開展全方位培訓，邀請配套廠家的專業(yè)技術人員對服務部內部人員開展培訓工作；開通在線培訓和網上培訓，搭建技術交流平臺，促進服務商維修技術水平的全面提升；建立用戶培訓學校，依托4S店或標準店，對已購車用戶進行汽車基本維護知識及安全駕駛培訓。

我們相信，始終以“用戶是親人”為旗幟的長安汽車必將是未來中國汽車產業(yè)的中堅力量，在不久的將來，“長安·親情服務”品牌必將成為全國甚至享譽國際的知名品牌。

親情長安，必將續(xù)譜錦繡華章。

(作者系長安汽車銷售公司副總經理兼客戶服務部部長)

(責任編輯：李萬全)