羅伯特·費爾普斯
風(fēng)險本身并不一定是壞事,“不入虎穴,焉得虎子”,不冒風(fēng)險,何來收益。但是關(guān)鍵在于,我們應(yīng)該了解自己所選擇的風(fēng)險,不做無謂的冒險。
風(fēng)險管理不力會讓企業(yè)付出慘重的代價,欺詐交易導(dǎo)致巴林銀行分崩離析,財務(wù)欺詐讓安然轟然倒閉,麥當(dāng)勞也因蘇丹紅事件遭遇危害公眾健康的指責(zé)。
但是,人們往往狹隘地將風(fēng)險重點放在圍繞現(xiàn)有財務(wù)風(fēng)險報告體系、改進(jìn)財務(wù)報告和公司治理上,并沒有樹立一個更具全局眼光的風(fēng)險觀,從而平衡風(fēng)險與機遇、財務(wù)和非財務(wù)要素。因此,制定這些監(jiān)管規(guī)則往往被視為成本高昂且利益不明的舉措。
事實上,企業(yè)風(fēng)險絕不僅指財務(wù)風(fēng)險,企業(yè)需要考慮整個組織各個方面的風(fēng)險,如法律風(fēng)險或客戶流失風(fēng)險等,因此對風(fēng)險的防范必須制定出評估和管理的方法。
企業(yè)全面風(fēng)險管理(Enterprise Risk management,簡稱ERM)就是指在宏觀層面上管理財務(wù)和非財務(wù)風(fēng)險的一種方法。ERM應(yīng)用于企業(yè)各層面的管理,其功能在于確認(rèn)可能影響組織發(fā)展的潛在事件、將風(fēng)險控制在可承受的范圍內(nèi)、并為公司實現(xiàn)目標(biāo)提供合理保障。
從本質(zhì)上說,ERM體現(xiàn)了對風(fēng)險的一種全局觀念,考慮的是風(fēng)險對整個企業(yè)、而非局部的潛在沖擊。另外,從這個廣義的角度來看,管理層就應(yīng)該對組織準(zhǔn)備承受的風(fēng)險——即風(fēng)險偏好了然于胸,為風(fēng)險管理人員指明方向。
實際上,要實際整合并量化公司所面對的整個風(fēng)險組合仍是一項艱巨的挑戰(zhàn)。雖然風(fēng)險管理備受關(guān)注,但真正掌握要領(lǐng)的卻為數(shù)不多,而做得出色的更是鳳毛麟角。原因何在呢?
中層管理的脫節(jié)
在研究風(fēng)險管理的過程中,我們發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理在中層環(huán)節(jié)上存在相當(dāng)大的脫節(jié),缺乏整合。比如,人力資源專員僅負(fù)責(zé)評估人員管理風(fēng)險——如技能的缺乏或者繼任計劃;信息技術(shù)專員則關(guān)注數(shù)據(jù)的整合;而財會人員則致力于改進(jìn)發(fā)票審核程序。
但是,我們卻缺乏一種標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險標(biāo)尺去衡量哪個領(lǐng)域的風(fēng)險更大或管理得更好,或者各領(lǐng)域的風(fēng)險管理能否結(jié)合起來。
好事達(dá)人壽保險公司的企業(yè)風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)人維納雅·莎瑪在分析了保險行業(yè)的風(fēng)險管理實踐后認(rèn)為,保險業(yè)最大的風(fēng)險來自于風(fēng)險被割裂開來看待了:每個產(chǎn)品都被單獨進(jìn)行分析,很少有對風(fēng)險的全面評估;即使有,也僅僅限于微觀層面。
在微觀層面上,不同的行業(yè)和職能部門雖然開發(fā)了許多具體的風(fēng)險度量工具,但是,它們不能幫助行業(yè)或部門間相互交流風(fēng)險影響,也不能與其它微觀層面的風(fēng)險評估相整合。如果針對不同類別的風(fēng)險設(shè)定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)度量,那么各種微觀層面的風(fēng)險評估就能夠整合為一體,填補這中間環(huán)節(jié)的缺口。
風(fēng)險和戰(zhàn)略之間的聯(lián)系薄弱
很多企業(yè)的管理人員首先強調(diào)的是安全性,不求有功但求無過,因此這種思維導(dǎo)致他們的視野狹隘,關(guān)注的是如何降低而不是管理風(fēng)險,即使某些冒險對于企業(yè)的成長和成功來說十分必要,他們也敬而遠(yuǎn)之。
此類強調(diào)安全性的思維,將風(fēng)險管理視為開展業(yè)務(wù)的間接成本,而非平衡機遇和風(fēng)險的工具。相反,一些成功的企業(yè)往往是敢闖敢為,打破現(xiàn)有均衡的局面而獲得了突破性發(fā)展。比如很多人批判TCL的失敗,將其業(yè)績下滑歸于國際化,但是,在國內(nèi)家電競爭已經(jīng)一片紅海的狀況下,企業(yè)要獲得更大的發(fā)展就只能走出去。
因此,對于企業(yè)管理而言,必須對風(fēng)險有客觀的認(rèn)識。企業(yè)需要甄別兩大風(fēng)險。一種是戰(zhàn)略風(fēng)險,也就是公司為了追尋戰(zhàn)略目標(biāo)而承擔(dān)的風(fēng)險,比如進(jìn)入新市場的風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險既有負(fù)面影響,又有正面影響,通常都是由外部因素(如市場、客戶、供應(yīng)商及監(jiān)管機構(gòu)等)引起的。企業(yè)需要仔細(xì)評估這些風(fēng)險,使之符合自身的戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好。
第二種風(fēng)險被稱為無意識風(fēng)險,比如欺詐或產(chǎn)品滯銷的風(fēng)險。此類風(fēng)險只有負(fù)面影響,通常是由內(nèi)部因素導(dǎo)致的,并且成了企業(yè)經(jīng)營的間接成本。
繪制風(fēng)險樹
公司如何才能整合風(fēng)險的度量和管理呢?首先,它們應(yīng)該從利益相關(guān)者的角度來看待風(fēng)險偏好,也就是說站在股東、管理層、客戶、監(jiān)管人員和其它重要參與方的立場上進(jìn)行分析。
其次,要確保風(fēng)險偏好對行動的指導(dǎo)作用,就需要有統(tǒng)一的標(biāo)尺來對風(fēng)險組合進(jìn)行評估。
一個成功的戰(zhàn)略依賴于企業(yè)職能的發(fā)揮和運營的成功,比如順利實施營銷和生產(chǎn)流程。而生產(chǎn)又進(jìn)一步依賴于技術(shù)知識和技術(shù)人員,因此,戰(zhàn)略成功往往要依靠呈樹狀分布的各種流程的支持,我們可以通過構(gòu)建一個“風(fēng)險樹”來進(jìn)行說明。
風(fēng)險樹方法是美國能源部門上世紀(jì)70年代前后提出的一種綜合分析方法。它主要的依據(jù)是:有些事故從表面上看屬于個人違章造成的,但深入研究后,可看出其中必然存在著管理上的原因。風(fēng)險樹的基本原理認(rèn)為造成事故的主要因素為管理工作失誤和差錯、管理系統(tǒng)欠佳以及已被公認(rèn)的危險。
這種方法是用來表達(dá)出一個系統(tǒng)相關(guān)問題的圖表形式的邏輯樹,可以幫助人員評估每種風(fēng)險對戰(zhàn)略成敗可能造成的影響,因此所有風(fēng)險都可以用統(tǒng)一的標(biāo)尺進(jìn)行衡量。廣泛用于管理、設(shè)計、生產(chǎn)和維修工作,以研究改善安全狀況,并且特別適用于探索造成危險的管理方面因素,以提高管理工作,保障安全。
另外,風(fēng)險樹考慮到了對成功有利或不利的所有事件,因而可以幫助重建風(fēng)險和機遇之間的平衡,有助于全面的風(fēng)險管理。
具體程序如下:
1.識別風(fēng)險因素
具體程序按照分析任務(wù)行動、分析危險因素再到逐項列出危險因素。
2.評估風(fēng)險
根據(jù)各類危險發(fā)生的頻度和危險嚴(yán)重程度將所有危險排序。
3.制作風(fēng)險樹以及處理措施
美國的健康醫(yī)療機構(gòu)聯(lián)合健康集團(tuán)就很好地把握了戰(zhàn)略風(fēng)險偏好和風(fēng)險整合的基本原則。公司意識到,戰(zhàn)略風(fēng)險提供了創(chuàng)造價值的最好機遇,故而應(yīng)該以最多的資源配置作為保障。通過整合各類風(fēng)險,建立了一個涵蓋所有基本業(yè)務(wù)風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫,將原先考慮的100多類風(fēng)險整合成40類,提高了企業(yè)對收益風(fēng)險和損失風(fēng)險的敏感度,同時改進(jìn)了運營部門的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)力。
公司副總裁兼審計總監(jiān)比爾·波延指出:“企業(yè)風(fēng)險管理……必須是我們聯(lián)合健康集團(tuán)的企業(yè)文化、決策過程和治理過程中不可或缺的一部分?!?/p>
[編輯 王孟龍]
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