姜汝祥

中國企業(yè)在未來的興衰，將很大程度取決于第一代創(chuàng)業(yè)者能否順利與繼承者交接。

總裁退休與接班人的四種模式

第一種：政府主導(dǎo)的國有企業(yè)換代模式

既然國有企業(yè)大股東是國家，那么換代的主導(dǎo)也就是政府。2003年7月7日，合肥市政府一紙令下，美菱集團(tuán)董事長張巨聲離任，同時接到合肥市政府退休書的還有榮事達(dá)董事長陳榮珍。這僅僅是一個開始。一批著名企業(yè)才是主角，三九集團(tuán)的趙新先、長城集團(tuán)的王之，長虹的倪潤峰等人先后黯然出局。

隨著國企強(qiáng)人的紛紛離去，一批以40多歲年輕人為主的少壯派開始走上企業(yè)帥位。王之、趙新先和倪潤峰的接替者陳肇雄、孫曉民及趙勇，都堪稱少帥級掌門。

與換代同步的是，國資委組織22家企業(yè)面向海內(nèi)外公開招聘23名高級經(jīng)營管理者。22名被聘用人員中最大的48歲，最小的34歲，平均年齡39.91歲。具有研究生學(xué)歷或碩士以上學(xué)位的占70%以上。

這種換代給出的信號是什么？答案是，國有大企業(yè)的老總要用業(yè)績說話。國資委已經(jīng)與187戶中央企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂了年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，啟動任期經(jīng)營業(yè)績考核，187戶中央企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬也分為基薪和績效年薪兩個部分，類似于基本工資和獎金。如果經(jīng)營業(yè)績不理想，企業(yè)負(fù)責(zé)人不僅將得不到“獎金”，而且可能下崗。

第二種：利益主導(dǎo)的資本意志模式

贏利永遠(yuǎn)是資本的第一屬性，從當(dāng)年的王志東退出新浪，到這兩年的林水星出走卓越網(wǎng)；雖然在2003年eBay完成對易趣的收購時，邵亦波非?？隙ǖ卣f五年之內(nèi)不會離開，但在2005年末，他還是卸任CEO，離開了易趣；在傳聞鼓噪了半年之后，周鴻煒離開雅虎中國，都是一出出資本逼退總裁的故事。

第三種：強(qiáng)人選接班人模式

總裁退到幕后、將自己選擇的接班人推到臺前，這是理想的接班模式，當(dāng)年的聯(lián)想集團(tuán)將業(yè)務(wù)一分為二，柳傳志將楊元慶和郭為分別推到了聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼這兩家子公司總裁的位置，但柳傳志退而不放的方式卻讓業(yè)界為之困惑。

目前中國真正成功的換代可能只有萬科王石。萬科集團(tuán)20周年新聞發(fā)布會上，王石正式宣布，萬科已經(jīng)完成了第一代管理層向第二代管理層交班的過程，以郁亮為核心的第二代管理層將全面替代以王石為核心的第一代管理層。而早在這之前，王石就從結(jié)構(gòu)上開始了他的退休安排，先是從2000年起實現(xiàn)總部專業(yè)化改造，把權(quán)力從諸侯收回總部，建立專業(yè)管理集權(quán)體系，讓一批職業(yè)經(jīng)理人獲得職業(yè)管理的空間。隨后，王石又從空間上主動自我流放，讓萬科管理團(tuán)隊放手管理，成功寫下了中國第一代企業(yè)家退出的一個經(jīng)典故事。

第四種，家族繼承模式

家族式繼承在國內(nèi)企業(yè)從來就沒有間斷過。下面就是一個簡單的名單：

1992年，出生于1971年的魯偉鼎擔(dān)任浙江萬向集團(tuán)副總裁，1994年接替父親魯冠球任總裁，5年后任萬向集團(tuán)CEO，成為實質(zhì)性“少掌門”；

1993年，出生于1969年的洪忠信擔(dān)任勁霸時裝有限公司總經(jīng)理。到本世紀(jì)初，洪忠信實質(zhì)性接過父親手中的接力棒；

1999年，出生于1970年的丁志忠出任安踏集團(tuán)總經(jīng)理；

2000年，出生于1969年的周少雄從父親手中接過權(quán)杖，出任七匹狼股份公司總經(jīng)理；

2000年，出生于1965年的梁昭賢接過父親梁慶德衣缽，成為格蘭仕集團(tuán)董事長；

2001年，徐文榮長子徐永安被正式任命為浙江橫店集團(tuán)控股有限公司總裁；

2002年，寧波方太廚具有限公司總經(jīng)理茅忠群正式接替父親茅理翔主持全面事務(wù)；

2003年，山西海鑫鋼鐵集團(tuán)有限公司任命年僅22歲的李兆會為集團(tuán)新董事長，接替被槍殺的父親。

換代背后的矛盾沖突

中國改革開放二十多年來，企業(yè)家的成長歷程在很大程度上是兩種力量交織作用的結(jié)果，一種是市場化的力量，一種是政府的力量。這二十多年在中國商業(yè)舞臺輝煌的大部分企業(yè)家，不管是廣為榜樣的海爾張瑞敏，還是若隱若現(xiàn)的聯(lián)想柳傳志，都既是經(jīng)營市場的好手，又是經(jīng)營政府關(guān)系的老手。在過去這二十多年，那些只顧經(jīng)營政府關(guān)系的企業(yè)家肯定是長不大的侏儒，而那些只注重市場經(jīng)營不懂經(jīng)營政府資助的企業(yè)家，卻也只是曇花一現(xiàn)。

所以，當(dāng)中國進(jìn)入WTO，進(jìn)入全球化市場競爭之后，決定這一群體輝煌的力量發(fā)生了改變：不再是政府與市場的博弈，而是市場中本土化力量與國際化力量的合作與沖突。

一句話，中國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路中，決定中國企業(yè)家群體成長的基本矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)變。

事實上，你會發(fā)現(xiàn)今天有關(guān)企業(yè)家問題的種種疑問，實質(zhì)上反映的只不過是代表本土化力量一代人的終結(jié)與代表國際化另一代人興起之間的矛盾。代表政治經(jīng)濟(jì)一體化，靠個人英雄才華打天下的能人階層即將從企業(yè)經(jīng)營舞臺上消失，而代表WTO后職業(yè)化的企業(yè)家與經(jīng)理層即將在企業(yè)經(jīng)營舞臺上興起。

即將消失的不愿消失，即將興起的急欲興起，這種矛盾可以說是今后五到十年里中國企業(yè)變革的主要決定性力量，那些不愿消失的可以稱之為本土化力量，而那些急于興起的可以稱之為國際化力量。

本土化力量的典型代表是計劃體制的力量。政府作為資本所有者對經(jīng)營者選擇，不僅限制了職業(yè)經(jīng)理市場，更重要的是它沒有真正的利益標(biāo)準(zhǔn)。政府的標(biāo)準(zhǔn)是什么？而決定誰當(dāng)總經(jīng)理的人并不對資產(chǎn)負(fù)責(zé)，這使雙方有“討價還價”的空間。國際化的典型代表是資本的力量：對資產(chǎn)負(fù)責(zé)的人來決定誰經(jīng)營企業(yè)！

自己選接班人是兩種力量的交融，聯(lián)想的接班就是明顯的例子。當(dāng)王選、柳傳志等一批本土化的企業(yè)家不得不在急速變革的產(chǎn)業(yè)鏈前出局，當(dāng)一批批在IBM、HP影子下長大的三十多歲年輕人正式進(jìn)入聯(lián)想決策層，歷史會比我們現(xiàn)在的當(dāng)局者更清楚這一里程碑的意義：中國專業(yè)經(jīng)營市場的職業(yè)經(jīng)理層正式登上歷史舞臺。

[編輯 王 歡]

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