中國企業(yè)過度信仰科技

長江商學(xué)院院長、教授 項(xiàng)兵

近年來，中國企業(yè)顯得偏執(zhí)于技術(shù)，過度信仰科技對(duì)企業(yè)發(fā)展的決定意義。盡管技術(shù)依然是全球經(jīng)濟(jì)增長的動(dòng)力，但強(qiáng)大的公司網(wǎng)絡(luò)，已被越來越多500強(qiáng)視作服務(wù)創(chuàng)新的工具之一。其關(guān)鍵所在是，企業(yè)是否具有系統(tǒng)性資源（人、財(cái)、物）整合能力，以及產(chǎn)品、流程和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新能力，以此把技術(shù)的作用真正地發(fā)揮出來，進(jìn)而提升企業(yè)整體價(jià)值。即使在核心技術(shù)占重要地位的世界頂級(jí)商業(yè)機(jī)構(gòu)中，技術(shù)——不論是自己發(fā)明的還是買來的——只是企業(yè)需要整合的N個(gè)重要元素之一。

值得我們重視的是，在社會(huì)各界關(guān)注中國企業(yè)缺乏核心技術(shù)，處處受制于人的時(shí)候，卻可能忽略掉那些對(duì)企業(yè)發(fā)展壯大更為重要的競(jìng)爭(zhēng)元素。因此，即使我們有了頂級(jí)技術(shù)，如果沒有一批有實(shí)力的商業(yè)機(jī)構(gòu)將技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，那么技術(shù)所能帶來的經(jīng)濟(jì)效益也是非常有限的。

過于重視科技，還會(huì)限制我們發(fā)展民族企業(yè)的視野和思路。更進(jìn)一步而言，即使中國本土企業(yè)擁有了一些核心技術(shù)，但如果缺乏與之關(guān)聯(lián)的管理和市場(chǎng)整合能力，也難以在發(fā)達(dá)國家主流市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性突破，更不要說整體性突破了。這樣，匱乏來自主流市場(chǎng)的現(xiàn)金流和利潤，核心技術(shù)的更新?lián)Q代就難以為繼，頂級(jí)技術(shù)、核心技術(shù)就很難有效地轉(zhuǎn)化成財(cái)富效應(yīng)，中國企業(yè)的世界夢(mèng)也難以實(shí)現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)要做別人做不了的事情

3M中國有限公司總經(jīng)理 余俊雄

我們不相信“管理”，我們相信“領(lǐng)導(dǎo)”?！邦I(lǐng)導(dǎo)”而非“管理”的觀念在于五個(gè)步驟：第一，要挑對(duì)人，以我這么多年的經(jīng)驗(yàn)，挑錯(cuò)的機(jī)會(huì)不大；第二，目標(biāo)定清楚，雙方達(dá)成共識(shí)；第三，賦予足夠的資源，比如人力資源、廣告、促銷等要給錢；第四，充分授權(quán)，把嘴巴閉起來，把手放到口袋里，讓你的員工去做這件事情。這是領(lǐng)導(dǎo)最難做到的；第五，當(dāng)員工把事情做好的時(shí)候，你一定要給予明確的認(rèn)可和鼓勵(lì)。而員工做錯(cuò)的，如果他努力了，你要幫他檢討錯(cuò)在什么地方，糾正過來。根據(jù)我?guī)资甑慕?jīng)驗(yàn)，這五點(diǎn)非常有效。

例如，3M在建立華南技術(shù)中心這個(gè)過程中，我沒有參與一句話，決定主要是廣州的三位手下做的，細(xì)節(jié)我都沒有過問。那么我的貢獻(xiàn)在哪里？就是在我看華南技術(shù)中心藍(lán)圖的時(shí)候，當(dāng)時(shí)規(guī)劃是2000平方米，我說：“華南大本營太小了，不行，要翻一倍，改成4000平方米！”

我做的就這么多，我放手讓他們做，我相信他們。我在公司網(wǎng)站寫博客時(shí)說：“做領(lǐng)導(dǎo)，要做的是別人做不了的事情，而不是做比別人做得更好的事情?！?/p>

穩(wěn)定對(duì)大企業(yè)是最重要的

茅臺(tái)集團(tuán)董事長 季克良

管理是一門藝術(shù)，并非所有人都可以駕馭。在用人上，我首先考慮的是可用人才的品德，這在我看來是最重要的。國有企業(yè)要求領(lǐng)導(dǎo)者必須要有大局觀，能夠忍耐并且有在逆境中吸取教訓(xùn)的能力。這里的忍耐與大局觀是息息相關(guān)的。我們不能搞“一言堂”，在領(lǐng)導(dǎo)者意見受挫時(shí)，必須學(xué)會(huì)忍耐，絕不能用行政命令或者個(gè)人權(quán)威去抵制反對(duì)的意見，那樣企業(yè)不可能發(fā)展好。也只有學(xué)會(huì)了忍耐，才能做到顧全企業(yè)大局。

中國早就有“不拘一格降人才”的說法，對(duì)于企業(yè)而言，不管是外來人才還是內(nèi)部人才，都可為企業(yè)所用，只要對(duì)企業(yè)有幫助，就可以大膽提拔。

內(nèi)部人才有自己的優(yōu)勢(shì)，畢竟在企業(yè)多年，容易深入了解企業(yè)，這對(duì)于穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展很有幫助，但容易墨守成規(guī)、固步自封。而外來的改革者往往給人大刀闊斧的印象，會(huì)給企業(yè)帶來許多新鮮的東西。但企業(yè)文化的形成本身就是一個(gè)很漫長的過程，要讓外來者對(duì)企業(yè)文化達(dá)到高度認(rèn)同，不是一天兩天的事情。兩者的特色如果能夠結(jié)合起來，穩(wěn)定與改革如果能夠并行，對(duì)企業(yè)而言是最有利的。當(dāng)然如果魚與熊掌不可兼得，我更傾向于選擇內(nèi)部的管理者，畢竟對(duì)于大企業(yè)而言，穩(wěn)定才是最重要的。

價(jià)值創(chuàng)新型企業(yè)將取代價(jià)值轉(zhuǎn)移型企業(yè)

中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授 肖知興

當(dāng)前的中國，價(jià)值創(chuàng)新型企業(yè)雖然做著累，但一旦做起來，一般就比較穩(wěn)，而且心安，夜半不怕鬼敲門。價(jià)值轉(zhuǎn)移型的企業(yè)看起來很容易，很風(fēng)光，其實(shí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)非常大，一不小心，怎么吃進(jìn)去，怎么吐出來，加減乘除，上有蒼穹。

當(dāng)然，價(jià)值轉(zhuǎn)移型企業(yè)也不排除有“漂白”的可能性，但更大的可能性是，這些企業(yè)的基因從此就壞掉了，嘗過鮮血的滋味，再讓他去吃草，吃不下，吃下去也消化不了。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是，權(quán)錢交易型的老板因?yàn)閮?nèi)幕必須控制在自己和極少數(shù)親信手里，所以，分權(quán)、授權(quán)、放權(quán)等科學(xué)管理的原則對(duì)于他們完全是水中月，鏡中花。

中歐總經(jīng)理班的一些同學(xué)甚至訂立了一個(gè)“三不”同盟：不吃飯、不送禮，不給回扣，靠產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量去打開市場(chǎng)。用他們的話來說，在中國，最好的藍(lán)海就是堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)新的理念，當(dāng)多數(shù)企業(yè)都還在孜孜于各種權(quán)錢交易的捷徑的時(shí)候，堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)新，就成為了一片最廣闊的藍(lán)海。我深以為然。我自己這些年的觀察是，管理最能與國際接軌的，產(chǎn)品最有國際競(jìng)爭(zhēng)力的，成長得最穩(wěn)健的，恰恰是這些同學(xué)的企業(yè)。

所以，中國企業(yè)以及中國的未來，肯定是在這些價(jià)值創(chuàng)新型的中小企業(yè)一邊，而不在那些價(jià)值轉(zhuǎn)移型的企業(yè)一邊，雖然后者一時(shí)看起來還非常風(fēng)光，但最好的日子也許一去再也不復(fù)返了。

中國企業(yè)家四大弱勢(shì)

財(cái)經(jīng)作家 吳曉波

合益管理咨詢公司（Ｈay）在對(duì)40多位資產(chǎn)規(guī)模均在100億元人民幣以上的中國企業(yè)家進(jìn)行訪談后，得出一份《中國企業(yè)家素質(zhì)模型》的報(bào)告。根據(jù)報(bào)告，中國企業(yè)家的整體素質(zhì)中至少有四個(gè)弱勢(shì)讓人頗為擔(dān)憂。

第一個(gè)弱勢(shì)是“重于進(jìn)攻、疏于防守”。中國的企業(yè)家很善于進(jìn)攻，他們是打價(jià)格戰(zhàn)的好手，是不計(jì)后果的進(jìn)擊者，他們的戰(zhàn)略和營銷充滿了浪漫主義的激情，但是他們卻很少考慮防守，在組織能力建設(shè)、財(cái)務(wù)安全、人才儲(chǔ)備、已有市場(chǎng)的鞏固和對(duì)未來市場(chǎng)的培育上，他們顯得非常的茫然和不以為然。

第二個(gè)弱勢(shì)是“針對(duì)本土、創(chuàng)新不足”。在過去的20多年里，中國的企業(yè)家們是一群拿來主義的信奉者，他們從美國和日本買來生產(chǎn)線，買來技術(shù)，卻并沒有創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)。

第三個(gè)弱勢(shì)是“高層團(tuán)隊(duì)管理不善”。中國公司高層團(tuán)隊(duì)的合作問題很大，高層對(duì)自己在戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色不清晰。大量的企業(yè)都是強(qiáng)制型的與父愛型的，往往是一頭獅子領(lǐng)著一群綿羊在戰(zhàn)斗。愿景型與民主型的企業(yè)非常罕見。

第四個(gè)弱勢(shì)是“靠直覺而非靠思考”。企業(yè)家在廣泛收集和研究信息方面的能力非常不足。他們往往更依靠直覺，而非依賴深入而長程的思考。跟其他國家相比，中國企業(yè)家的成就動(dòng)機(jī)非常之高，內(nèi)心往往有著很大的改造社會(huì)的沖動(dòng)。表現(xiàn)在商業(yè)活動(dòng)中，過于強(qiáng)大的欲望與易于沖動(dòng)的素質(zhì)，往往容易形成冒進(jìn)而草率的決策。

重要的是在客戶眼中你是誰

易凱資本有限公司CEO 王冉

巴沙超市是印度最大的連鎖超市。6年前，當(dāng)印度零售業(yè)巨子比亞尼開出第一家巴沙超市的時(shí)候，超市內(nèi)的感覺和沃爾瑪、家樂福這樣的國際超市別無二致。然而比亞尼的印度同胞并不買賬。后來比亞尼意識(shí)到：自己錯(cuò)了，錯(cuò)在沒有琢磨清楚自己的顧客要什么。于是，他再次掏出巨額裝修費(fèi)——這一次是把它弄亂弄臟。于是，走道變窄了，貨架變亂了，安靜的購物環(huán)境被此起彼伏的小喇叭吆喝所替代。他甚至有意引進(jìn)一些次品，和好產(chǎn)品放在一起，為的就是讓顧客獲得“挑選”的滿足感和成就感。結(jié)果，顧客潮水般涌來。

另一個(gè)故事是關(guān)于TheFunded.com的。這是一個(gè)專門供接受過風(fēng)險(xiǎn)投資的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家用來評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)投資商的網(wǎng)站，在上面那些飽受風(fēng)險(xiǎn)投資人蹂躪的創(chuàng)業(yè)者們可以暢所欲言。想說什么就說什么。你既可以說某個(gè)投資家“眼力超群”、“聰明絕頂”；也可以提醒別人“這孫子比狐貍還狡猾，大家小心”。很多風(fēng)險(xiǎn)投資家也非常在意在這個(gè)網(wǎng)站上的評(píng)價(jià)。因?yàn)樗麄冎溃耗切┪磥碛锌赡芙邮芩麄兺顿Y的創(chuàng)業(yè)者，也會(huì)上來看，并在挑選投資人的時(shí)候以此為依據(jù)。

兩個(gè)故事告訴我們一個(gè)同樣的道理：很多時(shí)候，你是誰并不重要；在你客戶的眼中你是誰才是最重要的。要想獲得客戶的認(rèn)可和支持，你必須主動(dòng)地去管理你在他們心目中的印象，而“印象管理”必須從了解你的客戶、理解他們的需求入手。

選擇狂熱的少數(shù)

《世界經(jīng)理人》雜志總編輯 劉瀾

日本作家村上春樹曾開過多年爵士酒吧，也是“企業(yè)家”。他對(duì)于追求怎樣的顧客滿意度，有著切身的體會(huì)。他發(fā)現(xiàn)：酒吧每天都有很多客人來，但并不是大家都喜歡這間酒吧，實(shí)際上，喜歡的只是少數(shù)。然而不可思議的是，即使十個(gè)顧客中只有一兩個(gè)人真正喜歡你的酒吧，愿意下次再來，那么酒吧的生意也能夠相當(dāng)順利。

于是，村上春樹這樣總結(jié)：與其十個(gè)顧客中有八九個(gè)認(rèn)為還不壞，還不如大部分人都看不順眼、只有一兩個(gè)是真正喜歡更能夠帶來好結(jié)果。

村上春樹的顧客觀，其實(shí)就是一句話——發(fā)現(xiàn)狂熱的少數(shù)。美國通用汽車公司副董事長羅伯特·盧茨也同意這樣的觀點(diǎn)。他曾舉過這樣的例子：如果兩款尚未推出的新車型讓消費(fèi)者打分，滿分是10分，一款車得了7.5分，另一款車得了5分，你是該投產(chǎn)得7.5分的那款嗎？

盧茨指出：得5分的車型可能是一半人打了9分和10分，而另一半打了0分和1分，有人狂熱喜歡，有人極端厭惡。得7.5分的車型可能是每個(gè)人都打了7分或8分，沒有人討厭，但沒有人有激情——這是所有人的第二選擇！

盧茨說，在擁擠的市場(chǎng)上，你所需要的正是那些狂熱的少數(shù)，因?yàn)榈诙x擇沒有機(jī)會(huì)。基于這樣的顧客觀，盧茨推出過一款調(diào)查時(shí)有80%的人很不喜歡而其余20%為之瘋狂的車型，把市場(chǎng)占有率從4%提高到了20%。

六道門檻考驗(yàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型成長

企業(yè)管理咨詢專家 陳志強(qiáng)

企業(yè)存活時(shí)間長短，很大程度上取決于不同發(fā)展階段能否越過不同的“門檻”。一般來說，起步階段資金規(guī)模處于1000～3000萬元的企業(yè)，要越過“技術(shù)檻”，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都是靠技術(shù)或者營銷發(fā)家的。當(dāng)企業(yè)處于2000萬元到1億元規(guī)模時(shí)，“營銷升級(jí)門檻”就迎面而來。而當(dāng)資金規(guī)模處于1～5億元的時(shí)候，科學(xué)管理的重要性日益凸顯，所謂“管理檻”。

如果企業(yè)跨過了技術(shù)、營銷、管理三大門檻之后，接下來在5～10億元的資金規(guī)模之時(shí)，要學(xué)會(huì)越過“經(jīng)營管理檻”，再往后，當(dāng)規(guī)模處于10～50億元時(shí)，就要越過“戰(zhàn)略檻”。而資金規(guī)模達(dá)50億元以上之后，“文化檻”隨之出現(xiàn)。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)為市場(chǎng)敏銳度、核心技術(shù)、經(jīng)營靈活性、政策一貫性、反應(yīng)速度（從發(fā)現(xiàn)需求到滿足客戶需求的過程要盡量縮短）及創(chuàng)新能力六大核心要素，而每一項(xiàng)要素都少不了人力資源的支撐。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的突破，最重要的因素在于人力資源管理，目前很多企業(yè)人力資源管理都存在不同程度的混亂。而改變必須始于老板的觀念轉(zhuǎn)變，很多老板都說等企業(yè)做大了要吸引一些人才過來，可目前沒有人才你又怎么做大呢？