從實踐經(jīng)驗與教訓上看，民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者對于將企業(yè)交給誰的問題，應(yīng)該有一個理性的選擇，這種理性選擇的基本原則是：如果自己的后代中確實有能夠有能力經(jīng)營企業(yè)的人，那么就將企業(yè)交給自己的后代去經(jīng)營；如果后代中沒有能夠經(jīng)營企業(yè)的人，那么就應(yīng)該將企業(yè)交給非家族血緣關(guān)系的能夠經(jīng)營企業(yè)的人，也就是交給社會，自己的后代充其量只享受應(yīng)有的財產(chǎn)權(quán)的收益。也就是說，民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在交班中，應(yīng)該將確保企業(yè)存在和發(fā)展作為交班的第一要務(wù)，切不可在此問題上任人唯親，應(yīng)該是任人唯賢，讓真正能保證企業(yè)存在和發(fā)展的人去運作企業(yè)。按照這種思路，民營企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者交班大致上有如下幾種模式。
　　
　　一、“賢”“親”統(tǒng)一型模式
　　
　　所謂“賢”“親”統(tǒng)一型模式，就是指民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的后代中有具有企業(yè)家素質(zhì)的人，他們能夠運作企業(yè)，并保證企業(yè)生存與發(fā)展，也就是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者后代中有“賢者”，民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者可以通過自己的后代而實現(xiàn)交接班。應(yīng)該說，這種交班模式最具有穩(wěn)定性，能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是，這種模式也要注意三個問題：
　　第一，接班的后代應(yīng)該在企業(yè)中有較長時間的磨煉，最好是能從企業(yè)的最基本經(jīng)營活動干起，經(jīng)歷企業(yè)的整個運行過程和環(huán)節(jié)，對企業(yè)的整個運作過程非常熟悉，不僅有非常切身的和深刻的認識，而且能熟練把握其運行過程，在實踐中已經(jīng)將自己融入到企業(yè)之中，從而從根本上可以熟練把握和掌控企業(yè)，而不是僅靠承傳和產(chǎn)權(quán)力量去控制企業(yè)。也就是說，作為接班人的后代，不能是“空降兵”，而是從基層干起，一步一步地得以磨煉和提升，最后逐步進入企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)崗位。有些民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者將自己的孩子送到歐美的商學院去讀書，畢業(yè)后就將孩子任命為企業(yè)負責人，這樣做的成功案例不多，因為這些經(jīng)歷過國外高等商業(yè)教育的后代們，雖然外語及國際運作方面的知識甚多，但缺乏對企業(yè)的實際了解，沒有實踐經(jīng)驗，因而往往很難真正經(jīng)營好企業(yè)。
　　第二，作為接班人的后代，應(yīng)該在實踐中逐步樹立自己的經(jīng)營權(quán)威，用自己的實際能力去讓別人信服，逐漸使自己成為企業(yè)經(jīng)營團隊的核心。任何經(jīng)營團隊實際上都有一個核心，這個核心是有其經(jīng)營權(quán)威的，但經(jīng)營權(quán)威的形成，并不是靠一紙任命，也不是靠你是老板的后代，而是要靠自己的才華和智慧，靠自身的優(yōu)秀人格和努力。因此，民營企業(yè)的接班人必須在實踐中展示出自己的優(yōu)秀品質(zhì)和高超的智慧，讓管理團隊能自覺地擁護和信服自己，從而自覺地成為經(jīng)營團隊的核心。否則，就會讓人感到你是因為“老子是老板”，而成為老板，難以令人內(nèi)心誠服，其結(jié)果就會不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展?，F(xiàn)在有些民營企業(yè)的后代，雖然已經(jīng)接班，成為企業(yè)的負責人，但并沒有顯示出優(yōu)秀的人格和高超的智慧，因而并未在企業(yè)中真正服眾，而只是形式上的接班，所以企業(yè)實際上面臨著巨大的潛在風險。因此，民營企業(yè)的后代若要接班，就必須要在經(jīng)營中形成人格魅力。
　　第三，民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的后代即使能順利接班，但也要充分認識家族企業(yè)的弊端，逐步從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理上推進企業(yè)改革，真正使企業(yè)從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化企業(yè)。我們并不一概否認家族企業(yè)，但家族企業(yè)確實有其弱點，我們要將家族企業(yè)逐步轉(zhuǎn)向更具有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)。
　　上述三點充分表明，即使是民營企業(yè)的后代中有能夠接班的人，其接班過程也會是復(fù)雜的，是一個較長時間的交接過程，而且接班后也要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求調(diào)整現(xiàn)有家族企業(yè)，形成具有現(xiàn)代企業(yè)制度要求的家族企業(yè)。正因為如此，所以我們有必要討論有關(guān)家族企業(yè)的問題。
　　
　　1.家族企業(yè)的不同模式
　　在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，實際上存在著三種家族企業(yè)，或者說，家族企業(yè)有三種模式，因而我們需要對家族企業(yè)做一個細分，不能籠統(tǒng)使用家族企業(yè)這個概念，更不能給那些有家族特色的企業(yè)都戴上同樣的家族企業(yè)帽子，而是要作詳細分析。
　　第一種家族企業(yè)是家族出資的家族企業(yè)，即：企業(yè)的財產(chǎn)，或者企業(yè)中能夠相對控股企業(yè)的股份，是某個家族的，也就是說，家族是企業(yè)的出資人，或者是企業(yè)的控股股東，但是企業(yè)的整體運行過程并不是以家族血緣關(guān)系為原則的，而是實行了現(xiàn)代企業(yè)制度，家族血緣關(guān)系既不是企業(yè)設(shè)置管理制度和從事經(jīng)營活動的準則，也不是企業(yè)選擇和任命經(jīng)營管理者的準則，更不是員工的收入分配制度的準則，因而企業(yè)的制度安排和經(jīng)營管理活動并不是以家族血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的，而是以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的。
　　第二種家族企業(yè)是家族形式的家族企業(yè)，即：企業(yè)從表面上看，好像企業(yè)是某個家族的，但實際上企業(yè)的產(chǎn)權(quán)已經(jīng)界定到家族中的自然人身上，財產(chǎn)并不是某個家族的，而是家族中的各個自然人的，每個人都是一個完整的利益主體，都會按照自己的股份維護自身的職權(quán)和利益，因此，家族中的所有自然人，都不是以家族血緣關(guān)系所決定的親疏排位順序來確定各自在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位和權(quán)利，而是以各自在企業(yè)中的股份大小而確定各自的權(quán)利和責任，也就是說，決定家族中的每個自然人在企業(yè)中的地位和利益的準則，是每個自然人所擁有的股份量，而并不是家族血緣關(guān)系所決定的所謂家族親情關(guān)系，因而企業(yè)完全是以現(xiàn)代公司的方式經(jīng)營和管理的，而不是以家族血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的。
　　第三種家族企業(yè)是家族性質(zhì)的企業(yè)，即：企業(yè)的經(jīng)營管理完全是以家族血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的，家族血緣關(guān)系既是企業(yè)選擇和安排企業(yè)經(jīng)營管理者的準則，同時家族血緣關(guān)系也決定了企業(yè)經(jīng)營管理者的權(quán)利和地位，例如父親是董事長，兒子是總經(jīng)理，女兒是財務(wù)總監(jiān)，等等。在這種企業(yè)中，任何非家族血緣關(guān)系的人，不能進入企業(yè)經(jīng)營管理的核心層，企業(yè)的經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)實際上是家族血緣關(guān)系的企業(yè)化，家族血緣關(guān)系與企業(yè)的經(jīng)營管理活動內(nèi)在地融合在一起了，企業(yè)經(jīng)營管理活動家族血緣關(guān)系化，家族血緣關(guān)系企業(yè)化。
　　按照上述的分類法，民營企業(yè)后代接班后的家族企業(yè)，不應(yīng)該成為家族形式的企業(yè)，也不應(yīng)該成為家族性質(zhì)的企業(yè)，而應(yīng)該成為家族出資人的企業(yè)。因此，這些企業(yè)不能把家族血緣關(guān)系作為選擇和安排企業(yè)經(jīng)營管理者的準則，更不能以家族血緣關(guān)系的決定和親疏關(guān)系而確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而且即便是有家族血緣關(guān)系的人，如果在企業(yè)經(jīng)營管理中犯了錯誤，照樣會受到應(yīng)有的處罰。由此可見，民營企業(yè)后代接班的，實際上所遵循的是現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，屬于現(xiàn)代企業(yè)制度之列。
　　
　　2.家族企業(yè)高效發(fā)展的充分條件
　　不少人在討論企業(yè)制度安排的時候都強調(diào)企業(yè)應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但為什么仍然在很大程度上存在著家族企業(yè)，而且不少家族企業(yè)還發(fā)展得很好，我們究竟應(yīng)該如何看待這個問題呢？對于為什么存在大量家族企業(yè)的問題，人們作了許多的分析，他們認為家族企業(yè)存在和發(fā)展的主要原因，是因為家族血緣關(guān)系有利于解決企業(yè)存在和發(fā)展的四大基本問題，具體來說，家族血緣關(guān)系可以解決企業(yè)下面的四大基本問題。第一，可以解決投資者之間的相互信任問題，也就是說，企業(yè)是建立在投資者相互信任的合作契約關(guān)系之上的，而家族血緣關(guān)系可以有效地實現(xiàn)這一點；第二，可以降低尋找共同投資者的交易成本，也就是說，企業(yè)在組建中尋找共同的合作者是不容易的，而家族血緣關(guān)系可以最低的成本尋找到投資合作者；第三，可以促使投資者在經(jīng)營管理中快速達到共識，也就是說，企業(yè)的投資者在投資基礎(chǔ)上的共同認可是不容易實現(xiàn)的，而家族血緣關(guān)系則往往可以利用親情及感情而統(tǒng)一人們在經(jīng)營管理上的認識；第四，可以有效協(xié)調(diào)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，也就是說，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責利的安排是極其復(fù)雜的問題，而家族血緣關(guān)系可以借助于家族親情關(guān)系而有利于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部治理。
　　
　　我們認為這樣的分析是對的，家族企業(yè)的存在和發(fā)展確實如此。但是，這僅僅是家族企業(yè)存在和發(fā)展的部分原因，還并不是充分的原因。實際上，家族企業(yè)的存在和發(fā)展還需要具備以下條件：
　　 一是家族血緣群體中存在著可以支配家族血緣關(guān)系的企業(yè)家甚至存在著企業(yè)家團隊。任何一個家族企業(yè)的發(fā)展，實際上都是依靠家族血緣群體中的企業(yè)家或企業(yè)家團隊而實現(xiàn)的，沒有企業(yè)家或者企業(yè)家團隊的家族血緣關(guān)系，是不能保證企業(yè)的發(fā)展的。那些富不過兩代的家族企業(yè)，就是因為家族血緣關(guān)系中不能連續(xù)產(chǎn)生企業(yè)家或企業(yè)家團隊而走向衰亡的，因此，家族企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，是家族血緣關(guān)系中存在企業(yè)家或企業(yè)團隊。
　　二是家族血緣關(guān)系服從和支持企業(yè)中的經(jīng)營管理關(guān)系。也就是說，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，不是家族血緣關(guān)系決定了企業(yè)中的經(jīng)營管理的組織結(jié)構(gòu)和活動，而是家族血緣關(guān)系服從和推動了企業(yè)的經(jīng)營管理的組織結(jié)構(gòu)和活動，處理企業(yè)經(jīng)營管理的組織結(jié)構(gòu)和活動的原則，并不是家族血緣關(guān)系的原則，而是企業(yè)經(jīng)營管理活動中的客觀經(jīng)濟規(guī)律在起作用。例如，不是按照家族血緣關(guān)系中的輩分來安排企業(yè)經(jīng)營管理者地位和權(quán)利，因而當然也就不是當董事長的弟弟要聽當總經(jīng)理的哥哥的決定，而是總經(jīng)理必須聽董事長的。總之，是企業(yè)經(jīng)營管理中的客觀經(jīng)濟規(guī)律支配著企業(yè)的經(jīng)營管理活動，而并不是家族血緣關(guān)系。家族企業(yè)的成功也就是雖然它們充分地利用了家族血緣關(guān)系在企業(yè)經(jīng)營管理活動中的作用，但并不是家族血緣關(guān)系支配企業(yè)的經(jīng)營管理活動，企業(yè)經(jīng)營管理活動是建立在客觀的經(jīng)濟規(guī)律之上的。
　　三是家族血緣群體在企業(yè)經(jīng)營管理中易于形成共識和擁有一致的價值理念。凡是做得比較好的家族企業(yè)，一般都有一個重要的特征，就是家族血緣群體不僅在企業(yè)經(jīng)營管理活動中易于形成共識，而且是有共同的價值理念。例如有的家族企業(yè)在完成了本家族的高質(zhì)量生存所需要的財富的積累之后，即本家族的生存性經(jīng)濟利益得以滿足之后，就會都非常自覺地將追求目標放在事業(yè)的追求上，而不再是斤斤計較本身的經(jīng)濟利益，從而在企業(yè)發(fā)展及價值理念上取得共識，促進了企業(yè)的快速發(fā)展。但是有的家族企業(yè)則不是，它們無法形成統(tǒng)一的有利于企業(yè)發(fā)展的共識和價值理念，一旦經(jīng)濟利益獲得巨大增長之后，就會發(fā)生分裂，因而它們在企業(yè)發(fā)展初期還能夠共艱苦和同患難，但在企業(yè)做大之后就會齟齬不合，相互爭權(quán)奪利，各行其是，最后導(dǎo)致企業(yè)走向衰亡。不少好的民營企業(yè)的家族團隊在企業(yè)經(jīng)營活動中相互配合，都不爭名奪利，各自發(fā)揮自己的特點，這正是這樣的家族企業(yè)發(fā)展的重要原因。
　　四是家族血緣關(guān)系能夠容納非家族血緣關(guān)系的人才。企業(yè)應(yīng)該充分利用家族血緣關(guān)系對企業(yè)的好處，但是家族關(guān)系在人才使用上不能具有排他性，而是應(yīng)該充分吸收和使用非家族血緣關(guān)系的各種人才。不少民營企業(yè)在這方面做得比較好，例如在兼并企業(yè)中往往注重選擇各類優(yōu)秀的人才，而且充分信任，放手使用，形成了一個強有力的人才隊伍。實際上家族企業(yè)的致命弱點，也就在于其對人才的選擇，往往只能局限于家族血緣關(guān)系的范圍之內(nèi)，如果家族血緣關(guān)系中存在大量的有用人才，那么問題就不大，若無有用人才，那問題就出來了，因而家族企業(yè)的一個重要問題，就是要能向社會選擇人才，否則就難以發(fā)展。
　　五是家族血緣關(guān)系能夠以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)。我們應(yīng)該看到家族血緣關(guān)系在企業(yè)存在和發(fā)展中的作用，但是企業(yè)的運行基礎(chǔ)是現(xiàn)代企業(yè)制度，而不應(yīng)該把家族血緣關(guān)系作為經(jīng)營管理企業(yè)的原則。也就是說，處理企業(yè)經(jīng)營管理活動的原則，同處理家族血緣關(guān)系的原則，并不是一個原則，企業(yè)雖然要利用家族血緣關(guān)系，但不能將此作為經(jīng)營管理企業(yè)的基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)營管理活動的基礎(chǔ)是現(xiàn)代企業(yè)制度，家族血緣關(guān)系必須服從于現(xiàn)代企業(yè)制度?？梢哉f，現(xiàn)代企業(yè)制度突破和彌補了家族血緣關(guān)系在企業(yè)經(jīng)營管理活動中的不足，家族血緣關(guān)系為現(xiàn)代企業(yè)制度服務(wù)，二者相互補充，但以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)。我國不少民營企業(yè)在這方面做得比較好，這也正是這種家族企業(yè)成功的重要原因。
　　
　　3.決定家族企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在因素
　　在對中國民營企業(yè)的分析中，似乎誰也無法回避的一個問題就是所謂的家族企業(yè)的問題。而對于這個問題的分析，似乎又形成了難以統(tǒng)一的兩大論斷：有的同志認為家族企業(yè)有著自己的強大生命力，因而不宜用現(xiàn)代企業(yè)制度去取代家族企業(yè)；而有的同志則認為家族企業(yè)并不具有持續(xù)的生命力，應(yīng)該使其逐步轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度。支撐這兩種觀點的實踐數(shù)據(jù)和案例，在現(xiàn)實中都是很多的。持有家族企業(yè)有其生命力的同志，可以尋找出許多支撐自己觀點的數(shù)據(jù)和案例，而持有家族企業(yè)并不具有持續(xù)性生命力的同志，也可以尋找出支撐自己觀點的數(shù)據(jù)和案例。我們?nèi)绾慰创@個問題？
　　我認為，之所以產(chǎn)生這兩種相反觀點似乎都是正確的矛盾現(xiàn)象，是因為在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中這樣一個內(nèi)在規(guī)律，即無論是家族企業(yè)，還是現(xiàn)代企業(yè)，其高效運行，都必須要滿足企業(yè)高效運行所需要的最主要因素，因為，決定企業(yè)能否高效運行的條件，并不是企業(yè)的形式，而是企業(yè)高效運行所要求的必需因素。這些因素主要是：
　　第一，企業(yè)家階層存在，即企業(yè)中有著一個能決定企業(yè)命運的企業(yè)領(lǐng)袖及其能配合企業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)家群體。企業(yè)家是企業(yè)的核心，無有此核心，任何企業(yè)也不可能存在和發(fā)展。中國有句古語：“三個臭皮匠頂一個諸葛亮。”這句話是指要集思廣益，除了這個含義，這句話并不全對，因為臭皮匠就是臭皮匠，怎么能頂一個諸葛亮？他們之間是不能畫等號的。因此，無論是家族企業(yè)，還是現(xiàn)代企業(yè)，都必須要擁有企業(yè)家團隊，要有企業(yè)領(lǐng)袖的存在。沒有企業(yè)領(lǐng)袖的存在，任何形式的企業(yè)都是難以發(fā)展的。
　　第二，擁有符合現(xiàn)代生產(chǎn)力要求的企業(yè)制度。即就是家族企業(yè)，也必須按照生產(chǎn)力的內(nèi)在要求辦事，例如要貫徹權(quán)責利相統(tǒng)一的原則，要實行充分調(diào)動各種生產(chǎn)要素的原則，要以比較優(yōu)勢原則選擇企業(yè)戰(zhàn)略，等等。如果家族企業(yè)不尊重生產(chǎn)力的內(nèi)在要求，例如不是按照貢獻和效率確定人們的職權(quán)及收入分配，而是按照家族血緣關(guān)系的親疏程度來確定人們的職權(quán)和收入分配，那么這種家族企業(yè)就不可能快速發(fā)展。因此，任何企業(yè)都要滿足生產(chǎn)力的內(nèi)在要求，否則，是難以發(fā)展的。不少家族企業(yè)，正是因為沒有用家族血緣關(guān)系去取代生產(chǎn)力的內(nèi)在要求，而是以生產(chǎn)力的內(nèi)在要求為運作原則，才取得了巨大的成就。
　　由上述可見，無論是家族企業(yè)，還是公眾企業(yè)，都只有在擁有企業(yè)高效發(fā)展的必需的內(nèi)在因素的條件下，才能快速發(fā)展。因此，我們不能以企業(yè)形式來判斷企業(yè)優(yōu)劣，而是關(guān)鍵要看企業(yè)是否擁有快速發(fā)展所要求的各種內(nèi)在因素。不具有企業(yè)快速發(fā)展所要求的內(nèi)在因素的公眾企業(yè)，照樣不能快速發(fā)展，而擁有企業(yè)快速發(fā)展所要求的內(nèi)在因素的家族企業(yè)，照樣能夠快速發(fā)展。因此，評價企業(yè)的標準，并不是企業(yè)的存在形式，而是作為優(yōu)秀企業(yè)所必需的內(nèi)在因素。
　　由上述分析可見，民營企業(yè)后代能否很好接班，能否保證企業(yè)成為百年老店，關(guān)鍵是要按照現(xiàn)代企業(yè)制度辦事，無論接班后的企業(yè)是否保持家族企業(yè)的形式，最終都要按照現(xiàn)代企業(yè)制度改革原有企業(yè)，使企業(yè)充分體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，從這點上講，民營企業(yè)后代接班，實際上就是民營企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制轉(zhuǎn)軌的開始。
　　
　　二、“賢”“親”分離型模式
　　
　　所謂“賢”“親”分離型模式，就是指民營企業(yè)后代中并沒有真正能運營企業(yè)的人，民營企業(yè)只有依靠在社會中選擇企業(yè)的接班人，接班人和民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者并無家族血緣關(guān)系，不是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的后代。不過，這種模式在現(xiàn)實中又有兩種不同的具體模式。一種是相對控股模式，一種是充分分散模式。
　　
　　相對控股這種模式，是針對民營企業(yè)后代沒有人能接班的情況而設(shè)置的，也就是說，作為民營企業(yè)接班者的后代，在自己能力不濟時，可以借用社會力量經(jīng)營企業(yè)。借用社會力量經(jīng)營企業(yè)，涉及到企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)問題和公司治理問題。一般來說，在這種模式下，民營企業(yè)的接班人雖然自己不能經(jīng)營企業(yè)，但可以通過股權(quán)設(shè)置和公司治理制度設(shè)置而充分借用其他股東和經(jīng)營者的力量，保證企業(yè)能充分發(fā)展。
　　股權(quán)設(shè)置的主要方式是實行相對控股制度。也就是民營企業(yè)接班人在企業(yè)中只占有相對控股的地位。在相對控股的條件下，民營企業(yè)的接班人的經(jīng)營能力不足，可以通過其他股東的經(jīng)營能力而得到補充。在股份制條件下，任何股東的利益都和企業(yè)經(jīng)營連在一起，因而股東們不僅會在利益機制作用下密切關(guān)注企業(yè)經(jīng)營狀況，而且也會為企業(yè)經(jīng)營出謀劃策，行使自身的股權(quán)力量并作出貢獻，這樣就必然會使企業(yè)在眾多股東的努力下得以生存和發(fā)展。這實際上是一種“搭便車”，即控股者借用其他股東的力量而經(jīng)營企業(yè)。尤其是，因為民營企業(yè)接班人在企業(yè)中只是相對控股，所以別的股東會在自身利益作用下爭奪控股權(quán)，這樣就可以在相對控股者無法保證企業(yè)生存和發(fā)展時，別的股東會聯(lián)合起來爭取控股權(quán)，以拯救企業(yè)和保證企業(yè)有效發(fā)展。而且，這種相對控股的格局，會隨時對控股者有壓力，迫使其以各種方式保證企業(yè)生存和發(fā)展。
　　公司治理的設(shè)置的主要方式是充分利用經(jīng)營者的力量，其特征就是人們通常所講的兩權(quán)分離，即將企業(yè)經(jīng)營權(quán)充分交給經(jīng)營者。不過，兩權(quán)分離模式的實行，需要有制度和團隊的保障。最起碼要做到如下幾點：
　　第一，在較長時間與實踐考驗中選擇出了優(yōu)秀的團隊，這種優(yōu)秀團隊是德才兼?zhèn)涞模哂衅髽I(yè)家的最基本素質(zhì)，而且能將自己的價值取向與企業(yè)的價值取向相結(jié)合，形成人格企業(yè)化和企業(yè)人格化。尤其需要強調(diào)的是，這種優(yōu)秀團隊的德才狀況在實踐中得到了充分證明，而并不是他們自我吹噓的結(jié)果。也就是說，實踐對他們的德才作了良好的評價。現(xiàn)在有些民營企業(yè)在從家族企業(yè)向相對控股企業(yè)轉(zhuǎn)化中，沒有選擇好經(jīng)營團隊，或是有才無德，或是有德無才，甚至有些是口頭上有才有德，實際上并無有任何本事和優(yōu)良品質(zhì)。因此，關(guān)鍵是要有經(jīng)過實踐選擇的良好團隊。
　　第二，企業(yè)具有激勵和約束經(jīng)營者的良好制度，對經(jīng)營者的應(yīng)有人文關(guān)懷和經(jīng)濟利益激勵及權(quán)力設(shè)置，都符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，有利于經(jīng)營者作用的發(fā)揮。同時，也具有界定利益關(guān)系和授權(quán)權(quán)限的良好約束制度，經(jīng)營者不可能超越利益界定和權(quán)力限定而危害企業(yè)利益?？傊?，要將企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營者人生價值實現(xiàn)有機結(jié)合，并充分地體現(xiàn)在企業(yè)制度中。制度和團隊同樣重要，沒有制度保障，團隊不可能發(fā)揮作用，因而要形成良好的企業(yè)制度。
　　與上述相對控股模式相聯(lián)系，但又有所不同的是充分分散股權(quán)模式。這種模式的特點是民營企業(yè)的后代在企業(yè)中不具有控股權(quán)，而且股權(quán)相當分散，以至于任何一個股東都很難獲得控股權(quán)，企業(yè)經(jīng)營是眾多分散股東與經(jīng)營者相互制衡的結(jié)果。在這種模式下，民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的后代實際上放棄了對企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，而只有與股份相對應(yīng)的財產(chǎn)權(quán)，尤其是財產(chǎn)收益權(quán)。因此，這種模式是針對民營企業(yè)后代根本無力接班而設(shè)置的，在某種意義上講，這種模式是將家族企業(yè)轉(zhuǎn)向公眾企業(yè)。
　　家族企業(yè)轉(zhuǎn)向公眾企業(yè)，以及民營企業(yè)相對控股模式的建立，需要有各種條件的配合，其中最關(guān)鍵的是要形成良好的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。
　　(清華大學經(jīng)濟管理學院)