企業(yè)業(yè)績評價體系經(jīng)過一百多年的變遷，已經(jīng)從最初的觀察性階段演變到如今的戰(zhàn)略性評價階段。隨著世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的到來，變化成為世界經(jīng)濟環(huán)境的主要特征，財務指標的滯后性以及不能及時反映企業(yè)長期價值創(chuàng)造能力的缺點逐漸暴露出來。為了提高組織對外部環(huán)境的適應性，90年代初卡普蘭(Kaplan)和諾頓(Norton)創(chuàng)立了平衡計分卡(Balanced Scorecard)，以因果關系為紐帶。從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，通過財務、顧客、內部業(yè)務流程和學習與成長四個維度全面評價企業(yè)經(jīng)營績效，克服了傳統(tǒng)財務指標重短期輕長期、重局部輕全局的缺陷。平衡計分卡在企業(yè)中已經(jīng)得到了成功運用，從最初的業(yè)績評價系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。但企業(yè)逐利的本性，使得人們還是更為重視財務指標，“短視”的情況不可避免地存在。而在以“目標或使命”為驅動的非營利組織，平衡計分卡成功的可能性會更大。
　　
　　一、營利組織與非營利組織平衡計分卡的區(qū)別
　　
　　營利組織存在的目的就是為資金提供者創(chuàng)造價值，因此其最終目標就是創(chuàng)造利潤。非營利組織側重于宏觀社會效益而非微觀經(jīng)濟效益，并不以利潤或財富的增長為動機，而是以目標或使命為驅動。非營利組織的存在不在于其創(chuàng)造了多少利潤，而在于其承擔的社會責任。因此營利組織與非營利組織的平衡計分卡在設計上至少存在如下不同之處：
　　
　　(一)出發(fā)點不同
　　營利組織通常是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，而非營利組織則應從組織使命出發(fā)。使命是非營利組織存在和發(fā)展的長期目標。由于章程指明了組織的發(fā)展方向，所以一般來說，非營利組織章程中應當清楚地闡明組織的公益使命和宗旨，以確保組織始終保持該使命與宗旨，進而在使命驅動下開展活動。
　　
　　(二)層次不同
　　企業(yè)資財?shù)奶峁┱摺蓶|關心的是其投入資產(chǎn)的保值增值。企業(yè)所有管理活動的最終目的為財務績效的改善。因此財務位于企業(yè)平衡計分卡的第一層次，在設計其他三個維度的指標時，必須考慮這些指標是不是有助于提高企業(yè)財務成果的關鍵因素。與之不同，非營利組織中資金大部分來自捐贈或政府撥款。這些資金提供者并不要求獲得資金上的回報，他們關心的是非營利組織是否能夠有效運用資金來達到組織的使命。非營利組織的發(fā)展離不開政府和捐贈者的資金投入，只有受贈者認可其服務，組織才能取得資金提供者的認可，因此非營利組織將兩類外部顧客平行地列于平衡計分卡的第一層次。誠然非營利組織的成功運作需要財務方面的支持，但衡量其成功的標志決非他們獲得多少捐贈或ac10f94c739b16ae099b150257c8f839a587fe301648fc3ffc83ee0b96687400成本費用的控制和降低。因此在非營利組織平衡計分卡中財務維度指標的重要性大為降低，通常作為一個單獨的方面加以考核。
　　
　　二、非營利組織平衡計分卡的設計思路
　　
　　作為從戰(zhàn)略出發(fā)的管理系統(tǒng)，平衡計分卡可適用于各種類型的組織。通常，設計非營利組織平衡計分卡時應采取的步驟為：考察組織背景，確定主要使命，建立因果關系鏈，確定平衡計分卡的維度，將組織使命分解為各種目標和指標。
　　服務是非營利組織的主要目的，因此顧客滿意是非營利組織追求的最高目標。顧客方面的績效衡量，非營利組織與企業(yè)一樣可以從市場份額、顧客滿意度、老顧客回頭率、新客戶獲取率以及顧客忠誠度等指標來考察。值得一提的是，面對越來越少的捐贈資源，一些非營利組織開始區(qū)分捐贈者和受贈者分別建立考核指標。
　　由于非營利組織的服務過程是“以銷定產(chǎn)”：尋找客戶→服務設計開發(fā)→服務提供→事后服務的這樣流程，實現(xiàn)這一過程，合理的流程設計與治理機制的作用就顯得極為重要，因此，內部業(yè)務流程設計的目標主要是為使命的實現(xiàn)提供一整套治理機制與運作流程，其基本指標包括治理機制與運作流程兩個方面。治理機制方面包括：董事會、理事會、監(jiān)事會等組織結構設置合理程度、人員結構的合理性(資助者代表、社會知名人士、受益者代表、資深專家的比例)；董事會與經(jīng)理層的關系(提供服務的決策權與執(zhí)行權是否明晰)；自律機制是否健全。運作流程包括：服務項目的可行性、時效性是否得到研究、驗證；所提供服務效果的反饋機制及其責任機制是否健全；業(yè)務流程設計是否科學等。
　　學習成長處于平衡計分卡的最底端意味著其在組織的成長與發(fā)展中的基礎性作用。研究表明員工績效和服務質量與顧客滿意度有著密切的關系。只有員工能力的不斷提高才能改善內部流程的績效，提高顧客滿意度，完成組織使命。學習與成長維度的指標主要集中在三個方面：員工能力考核、員工培訓和員工激勵，包括：員工滿意度、員工培訓時數(shù)、員工流動比率、工作完成的及時性等。
　　財務維度的基本指標包括財務與產(chǎn)權兩個方面指標。財務方面包括：內部收支是否平衡；資金獲取的合法性、合理性；資金獲取的增長比率；資金、人力等要素投入與產(chǎn)出比；是否遵守資金支出比例約束；財務公開性特別是非營利組織的利益相關者對其財務信息的知曉程度以及所公開信息的可信性和可靠性。產(chǎn)權方面包括：非利潤分配原則體現(xiàn)程度。
　　
　　三、平衡計分卡在中國應用的現(xiàn)狀及設想
　　
　　目前國內的狀況是，很多組織還不具備西方雄厚的管理基礎。甚至很多中國的組織，特別是非營利組織，還不曉得組織的“使命”和“戰(zhàn)略”為何物。這與以組織已經(jīng)具有使命和戰(zhàn)略為假設的平衡計分卡的建立和實施相去甚遠。
　　而且，絕大多數(shù)非營利組織的IT系統(tǒng)還比較薄弱。很多單位可能只有財務管理系統(tǒng)，而沒有實施ERP，CRM，HRM等管理系統(tǒng)，即使實施了上述系統(tǒng)的單位很可能因為使用的不是同一家公司的產(chǎn)品，或上述系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫不同，從而為全面實施平衡計分卡帶來問題。
　　因此，中國的非營利組織建立和實施是不適宜操之過急的。平衡計分卡不是一種評價方法簡單地改變，只有整個組織的管理水平都提高了，才到了實施平衡計分卡的時機。
　　要打好建立平衡計分卡的基礎，我們要做的是：學習現(xiàn)代管理思想和理論，宣傳戰(zhàn)略管理和以人為本的服務思想，逐步提高人們對以平衡計分卡為典型代表的業(yè)績評價系統(tǒng)的認識，使其影響深入人心；加強非營利組織人員的培訓，發(fā)展組織的IT系統(tǒng)，優(yōu)化數(shù)據(jù)庫管理，為今后建立平衡計分卡打下基礎；醞釀建立相關法律，使對非營利組織的業(yè)績評價法制化；使非營利組織人員認清自己的責任和義務以及“服務于社會和民眾”的使命；加快促進民主化進程，增強民眾對非營利組織的監(jiān)督意識。
　　當然，在中國非營利組織總體狀況落后的情況下，并不是等于平衡計分卡的實施絕無可能，在一些條件較成熟并且可以改進的非營利組織中可以開始嘗試實行平衡計分卡。例如，某些政府機關和事業(yè)單位(教育機構、醫(yī)療機構等)。
　　
　　四、平衡計分卡在非營利組織中應用所遇到的問題
　　
　　(一)平衡計分卡不是全能的管理評估系統(tǒng)
　　雖然平衡記分卡是較為先進的績效評估工具，是在組織使命與戰(zhàn)略基礎上形成的績效評估與戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，可為組織提供一個更加平衡、全面的戰(zhàn)略目標，對組織、部門、個體的行為進行協(xié)調。但平衡計分卡主要評估為提高組織的競爭力和確保組織戰(zhàn)略使命實現(xiàn)的指標，并非囊括所有指標，例如非營利組織外部監(jiān)控一般平衡計分卡不予涉及，同時平衡計分卡的指標并不是越多越好，必須根據(jù)組織的服務內容、發(fā)展程度，協(xié)調好指標完整性與關鍵性的關系，設計符合自身的指標體系，提高評估有效性。
　　(二)合理設置評估維度、相關指標及權重
　　首先，平衡計分卡的四個維度并不是一成不變的，而應根據(jù)不同組織、不同行業(yè)的特點進行適當?shù)淖兏?。其次，不同行業(yè)的非營利組織由于在所涉及領域、活動內容、服務對象等方面存在差異，所以在評估維度下的具體指標設置要突出“個性”。再次，平衡計分卡各個維度及指標的權重也應根據(jù)組織、行業(yè)特點合理設置。最后，平衡計分卡各個維度不是互相獨立的，而是存在一定的因果關系：使命和戰(zhàn)略是核心，各個維度的設計都是為了組織使命的實現(xiàn)；在四個維度中服務維度是根本，財務維度是保障，內務維度是基礎，成長維度是源泉。
　　 (三)工作無法計量和量化
　　 無論在中國還是外國，這是非營利組織中的職員面臨的最普遍的問題?！白屗形菊吒鎰e毒品”、“降低患病率”、“保證兒童健康成長”、“使矛盾家庭重新變得和睦”，等等，這些最終成果的取得都會由于受到很多因素的影響，而難以衡量。在這里，有一個關鍵的詞“最終成果”，前述提出的每一個目標都是那些非營利組織要經(jīng)過辛勤工作才能取得的長期目標。有人認為，對取得這些最終成果所做的工作很難評測，因為這些工作往往要經(jīng)歷幾年才能完成，而且還涉及到很多其他參與的部門。要解決這個問題，非營利組織必須要分清什么是最終成果和階段性成果，可以考慮以短期的階段性成果替代長期的最終成果進行考核。當然，不是所有階段性成果都能完全替代對于最終成果的評價。但是，至少它能夠建立某種評價基準。更重要的是，在這一過程中，增進參與者之間的對話、信息共享和相互學習。由于非營利組織的業(yè)績評價系統(tǒng)越來越健全，很多非營利組織中具有創(chuàng)新意識的領導者開始尋求各種手段，對以往不能量化的指標進行量化。
　　(四)技術約束
　　盡管情況在改變，但是在采用最先進的技術工具時，大多數(shù)非營利組織在技術方面仍然落后于營利組織。中國的許多非營利組織的技術落后問題更加突出。所以，中國的非營利組織在采用平衡計分卡時很可能會遇到這方面的麻煩，尤其是當它選用自動化軟件工具的時候。此外，建立一個業(yè)績評價項目所要投入的全部成本也足以令非營利組織知難而退。從購買軟件到人員培訓，費用額會迅速竄升。因此，除非具有相當?shù)囊?guī)模和雄厚的資金，否則中國的非營利組織只能“望卡興嘆”了。
　　(五)人員缺乏應有素質
　　非營利組織的職員往往具有某些專門的技術來很好地做好本職工作，但是，像教師、醫(yī)療人員、交警等，他們掌握的專業(yè)技術，往往不包含復雜的數(shù)據(jù)分析。要獲得平衡計分卡帶來的好處，這些職員們就必須能夠分析和學習業(yè)績評價的結果。平衡計分卡通過認真的學習和培訓，任何人都能掌握它的要領。不過，在很多非營利組織實施平衡記分卡的時候，恰恰缺乏這種必要的教育。因此，在具體的平衡計分卡的培訓之前，必須投入時間和精力做好充足的準備，確保每一個參與到平衡計分卡的人都能掌握必要技術，能夠用以建立一個有效的計分卡，最終從中受益。
　　(新疆財經(jīng)大學)