摘要：集團(tuán)公司是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量，而集團(tuán)公司中母子公司均為獨(dú)立法人主體的事實(shí)決定了母公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的困難性，這是集團(tuán)公司面臨的共同難題。本文以集團(tuán)公司論述了我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的有關(guān)問題，主要就以價(jià)值鏈為核心思想的集團(tuán)公司資金控制作了詳細(xì)論述。
　　關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)控制 價(jià)值鏈 資金控制 物流
　　中圖分類號(hào)： F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　
　　一、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀及問題
　　
　　我國(guó)在實(shí)施大公司、大集團(tuán)戰(zhàn)略中，雖然迅速組建了一批集團(tuán)公司，但其管理水平的提高明顯滯后于組建速度，財(cái)務(wù)現(xiàn)狀令人擔(dān)憂：隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)總公司對(duì)各級(jí)子公司的控制能力越來(lái)越弱，缺少有效的手段和方法；集團(tuán)總公司無(wú)法監(jiān)控其各級(jí)子公司的財(cái)務(wù)狀況，集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大；財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相互脫節(jié)，集團(tuán)成本失控，供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)率低下等等，主要存在以下問題：
　　財(cái)務(wù)管理體制不夠完善，財(cái)務(wù)管理缺乏一體性。財(cái)務(wù)控制主要是通過控制集團(tuán)母公司及其子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系，促使與財(cái)務(wù)活動(dòng)有關(guān)的各方面按照財(cái)務(wù)要求的行為規(guī)范去活動(dòng)。從我國(guó)目前的情況看，財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。集團(tuán)公司自身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，財(cái)務(wù)控制各自為政，母公司不能從集團(tuán)公司戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資、融資活動(dòng)，整個(gè)集團(tuán)盲目擴(kuò)大規(guī)模，投資結(jié)構(gòu)欠佳，對(duì)外舉債失控，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)極為虛弱，集團(tuán)整體利益受損，使集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)政策不能達(dá)到一致。
　　資金運(yùn)作不規(guī)范。目前，集團(tuán)公司的資金運(yùn)作存在以下問題：一是集團(tuán)公司資金條塊分割嚴(yán)重。二是集團(tuán)公司存量資金盤活效果差。三是集團(tuán)公司內(nèi)部聚積大量的沉淀資金。四是資金散亂。五是監(jiān)控乏力，許多企業(yè)的資金流向和控制脫節(jié)，母公司難以及時(shí)掌握子公司財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，資事前控制乏力，事后審計(jì)監(jiān)督走過場(chǎng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大。
　　公司治理結(jié)構(gòu)缺陷導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制不力。在我國(guó)，相當(dāng)多的集團(tuán)不是以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)起來(lái)的。即使有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的集團(tuán)，也大多是通過行政劃撥形成的，產(chǎn)權(quán)只是一個(gè)很少被提及的概念。所以，許多集團(tuán)并未依產(chǎn)權(quán)建立起有效的公司治理結(jié)構(gòu)。具體表現(xiàn)為：股權(quán)的人格化未形成，公司不設(shè)董事會(huì)，致使股權(quán)代表缺位，失去實(shí)際控制權(quán)。
　　信息系統(tǒng)不完善，財(cái)務(wù)信息虛假?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，信息不對(duì)稱以及由此引起的對(duì)內(nèi)部人監(jiān)控的困難是內(nèi)部人取得事實(shí)控制權(quán)的根本原因之一。在集團(tuán)中，多層次的企業(yè)結(jié)構(gòu)本來(lái)就拉長(zhǎng)了信息的傳遞行程，不完善的管理體制進(jìn)而增大了信息虛假的可能性。
　　缺乏健全有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督。目前，我國(guó)集團(tuán)公司存在著財(cái)務(wù)信息失真、財(cái)務(wù)濫收亂支、國(guó)有資產(chǎn)流失等與財(cái)務(wù)工作密切相關(guān)的問題，這表明我國(guó)現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中財(cái)務(wù)監(jiān)督十分薄弱，內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督乏力，內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)；外部監(jiān)督乏力，國(guó)家審計(jì)“講人情”現(xiàn)象嚴(yán)重，社會(huì)審計(jì)總體有限。
　　總之，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制中存在著這樣那樣的問題，切實(shí)做好財(cái)務(wù)控制已是集團(tuán)公司管理的當(dāng)務(wù)之急。
　　按照控制論原理，只有控制了關(guān)鍵性環(huán)節(jié)以后，才能更有效地對(duì)全局進(jìn)行全面控制，所以，本文主要選擇了對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制起決定性作用的資金控制進(jìn)行重點(diǎn)論述。
　　
　　二、以價(jià)值鏈管理為核心思想的集團(tuán)公司的資金控制
　　
　　參照波特價(jià)值鏈分析學(xué)說，價(jià)值鏈管理將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈，也就是說，價(jià)值鏈管理就是將企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等方面有機(jī)地整合起來(lái)，做好計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照“鏈”的特征實(shí)施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個(gè)環(huán)節(jié)既相互聯(lián)系，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)形成一條珍珠般項(xiàng)鏈—“價(jià)值鏈”。
　　通常集團(tuán)公司可以劃分為縱向一體化、相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化集團(tuán)公司。這里我們重點(diǎn)闡述相關(guān)多元化集團(tuán)公司的價(jià)值鏈活動(dòng)。
　　由于相關(guān)多元化集團(tuán)公司內(nèi)部的價(jià)值鏈?zhǔn)窍嗷ソ徊娴?，這說明集團(tuán)內(nèi)部的價(jià)值鏈活動(dòng)是可以共享的，因此我們可以通過價(jià)值鏈活動(dòng)流程來(lái)整合整個(gè)集團(tuán)公司的資源，不僅可以減少集團(tuán)內(nèi)部重復(fù)建設(shè)所帶來(lái)的資源浪費(fèi)，而且可以將資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行整合從而達(dá)到對(duì)資金的集成控制。
　　 第一， 實(shí)現(xiàn)過程：
　　業(yè)務(wù)流程重組。集團(tuán)公司改革的方向首先應(yīng)該是真正按照“鏈”的特征改進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)環(huán)節(jié)既相互聯(lián)系，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力，使集團(tuán)公司的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)形成一條珍珠般項(xiàng)鏈—“價(jià)值鏈”。盡管財(cái)務(wù)部門涉及到企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)，但傳統(tǒng)上它只對(duì)財(cái)務(wù)的收支進(jìn)行管理，對(duì)財(cái)務(wù)收支的源頭—業(yè)務(wù)活動(dòng)很少涉及。要以價(jià)值鏈管理的思想對(duì)資金進(jìn)行控制，勢(shì)必要對(duì)企業(yè)工作流程按照價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行重組。首先要打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組集團(tuán)公司內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；然后集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組推廣到整個(gè)供應(yīng)鏈，集成從購(gòu)買原料到為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng)，減少供應(yīng)鏈中不必要的不增值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金控制和價(jià)值鏈的結(jié)合。
　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。流程重組后就要按照價(jià)值鏈活動(dòng)流程對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的原有職能型結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整?，F(xiàn)在許多大型集團(tuán)公司基本上采用的都是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，雖然這種結(jié)構(gòu)在一定程度上緩解了集權(quán)與分權(quán)的矛盾，但是究其本質(zhì)，它仍然是包含很多層次的金字塔結(jié)構(gòu)，實(shí)行縱向管理，各部門之間缺乏聯(lián)系難以協(xié)調(diào)。在資金控制方面，其典型的特征是資金的調(diào)度和協(xié)調(diào)只通過母公司的財(cái)務(wù)部與子公司的財(cái)務(wù)部之間進(jìn)行，在各職能部門之間就資金運(yùn)動(dòng)展開。這種資金控制模式與公司的業(yè)務(wù)流程、價(jià)值鏈的形成及外部的經(jīng)銷商脫節(jié)，使得整個(gè)集團(tuán)公司的資金不能從源頭進(jìn)行控制、大量資金沉淀在非增值環(huán)節(jié)。因此，要徹底打碎傳統(tǒng)的垂直式的金字塔組織結(jié)構(gòu)，建立一種全新的水平式的流程化的組織結(jié)構(gòu)。
　　集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)集成化管理。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)管理，在集團(tuán)內(nèi)部必須實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集成化管理，也就是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、與價(jià)值鏈集成起來(lái)，追求整體效率的提高。實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式到集成化財(cái)務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標(biāo)：第一步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)上的集成。將所有下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機(jī)構(gòu)成為一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)賬單位，從而可以節(jié)約基層單位財(cái)會(huì)人員和會(huì)計(jì)費(fèi)用支出。通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，使暫時(shí)閑置的資金隨時(shí)可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。
　　第二步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成。將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的管理，為此，需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部工作流程進(jìn)行重組，精簡(jiǎn)中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。
　　第三步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與整個(gè)供應(yīng)鏈的集成，這是集成化財(cái)務(wù)管理的最高目標(biāo)。
　　ERP的核心思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，它借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資源整合，實(shí)現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，其實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈及信息鏈上的所有資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和使用。所以說，ERP可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中式管理，實(shí)現(xiàn)集中控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前，越來(lái)越多的企業(yè)，尤其是大型集團(tuán)企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、華為等在近幾年內(nèi)大規(guī)模實(shí)行ERP，并取得了可喜的成績(jī)。
　　
　　第二，資金控制效果預(yù)測(cè)：
　　與傳統(tǒng)的資金集中控制模式相比，以價(jià)值鏈管理為核心思想的資金控制模式預(yù)計(jì)可以達(dá)到以下的控制效果：
　　整合集團(tuán)內(nèi)部各價(jià)值鏈活動(dòng)后，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部資源的整合，減少了重復(fù)投入，節(jié)約了資金的支出。
　　按照價(jià)值鏈活動(dòng)流程調(diào)整了集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)，使各個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)流程處于整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值鏈鏈條上，可減少資金沉淀在非增值環(huán)節(jié)。
　　通過把基本流程與支持流程集成起來(lái)，將集團(tuán)公司的資金流、物流、人才流、信息流達(dá)到最終集成，形成了一個(gè)最大限度共享集團(tuán)公司資源的管理平臺(tái)，真正實(shí)現(xiàn)資金控制的最高層次的集成。
　　作者單位：鄭州大學(xué)升達(dá)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　 [1]張志剛等.集團(tuán)公司理財(cái)[M].北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001.89-92.
　　 [2]湯谷良.財(cái)務(wù)控制新論[J].會(huì)計(jì)研究，2