企業(yè)招聘如何適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整

劉　喬

企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的企業(yè)結(jié)構(gòu)、人力、財(cái)務(wù)及營銷等方案。對人力資源進(jìn)行的戰(zhàn)略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、薪酬特色以及培訓(xùn)重點(diǎn)等。

戰(zhàn)略調(diào)整對招聘的影響主要是對人員素質(zhì)要求的轉(zhuǎn)變和提高。然而戰(zhàn)略實(shí)施過程中不同階段對人員的要求也會(huì)不同，如何平衡企業(yè)現(xiàn)在以及不久的將來對人員的差異性需求?一方面需要加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，另一方面則需要從招聘開始就把好關(guān)口，吸納適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人才進(jìn)入內(nèi)部培養(yǎng)體系。

一、招聘過程中的尷尬

X公司以前是某國有企業(yè)下屬的子公司，在母公司的庇護(hù)下，該公司經(jīng)營良好，沒有受到市場風(fēng)浪的沖洗。2005年，在國企體制改革浪潮中，X公司經(jīng)受了一系列改革，政企分離，獨(dú)立核算，業(yè)務(wù)分派變成了任務(wù)承包，每年需要完成定額指標(biāo)，X公司的職員們在巨變中感到措手不及。如今三年過去了，舊員工離職、新員工加入的局勢愈演愈烈，雖然公司的業(yè)務(wù)正常運(yùn)作，但作為HR工作者的小張心里的擔(dān)憂卻愈發(fā)凝重——企業(yè)業(yè)務(wù)骨干和中層管理人員的缺口越來越大，企業(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)機(jī)制填補(bǔ)不了業(yè)務(wù)部門的精英人才短缺。

改制后的三年中，小張也嘗試過招聘一些符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的人員，但是很快就發(fā)現(xiàn)困難重重。按照公司未來的發(fā)展要求，從業(yè)人員需要有很強(qiáng)的進(jìn)取心和主動(dòng)性，同時(shí)要富有創(chuàng)新精神，不怕失敗敢于嘗試。但是公司改制后的盈利能力一直不佳，致使薪資水平不能設(shè)置太高，優(yōu)秀的人才自然不容易被吸納進(jìn)來。相對新的用人要求，內(nèi)部制度陳舊，管理機(jī)構(gòu)冗余，小部分滿懷激情的應(yīng)屆畢業(yè)生入職之后，感覺工作中限制太多，沒有自由發(fā)揮的空間，同時(shí)很難與現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)融合，不是熱情被澆滅，就是另謀高就。

盡管新招聘來的人員符合企業(yè)目前的需要，但一些具有長遠(yuǎn)發(fā)展眼光的HR管理者仍然會(huì)心存顧慮：目前招聘員工的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)當(dāng)下對員工的要求，但從企業(yè)發(fā)展的角度來看，一些員工未必能適合即將到來的改變。若在招聘時(shí)就以未來的發(fā)展性要求作為標(biāo)準(zhǔn)，是否又太過苛刻?是否能與當(dāng)下的需要相契合?企業(yè)未來的發(fā)展要求是否要與招聘員工相融合，在招聘過程中平衡企業(yè)現(xiàn)在和將來的需要，是很多HR管理者工作中容易忽視的問題。

二、將企業(yè)戰(zhàn)略融入招聘過程

要保證企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展必定要在保證正常經(jīng)營的基礎(chǔ)上逐步改變，企業(yè)的各項(xiàng)文化制度為人力資源的儲備而服務(wù)，這時(shí)就需要人力資源管理者們采用一些實(shí)施技巧，盡量弱化這種不匹配給企業(yè)發(fā)展帶來的影響。

1、明確招聘要求的變化

戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變到底帶來了哪些對招聘人員要求的改變?是業(yè)務(wù)技能水平的提高，還是個(gè)性特質(zhì)方面的偏移?如果僅僅是專業(yè)知識、技能等方面的要求變得苛刻，那不妨先嘗試適當(dāng)降低要求，選擇那些基礎(chǔ)扎實(shí)且有一定進(jìn)取心的人員，以便在入職后對其加強(qiáng)培養(yǎng)。

一旦涉及人員個(gè)性特質(zhì)方面的要求發(fā)生轉(zhuǎn)變，就需要慎重考慮。小張仔細(xì)分析了企業(yè)戰(zhàn)略的改變帶給員工的實(shí)際影響，公司以前要求員工責(zé)任心強(qiáng)、踏實(shí)能干即可，體制改革后，由于需要直接面對市場帶來的巨大挑戰(zhàn)，需要從業(yè)人員具有很強(qiáng)的主動(dòng)性和進(jìn)取心，同時(shí)能提出一些創(chuàng)新性的觀點(diǎn)。因此在核心業(yè)務(wù)崗位上，入職人員要能成為將來企業(yè)的中堅(jiān)力量，除了在專業(yè)技能方面的要求有所提升之外，還需要在成就動(dòng)機(jī)、進(jìn)取心、主動(dòng)性、創(chuàng)新意識以及友愛樂觀方面比在職員工表現(xiàn)得更好。可是如果對這些要求都作嚴(yán)格的限定，又如上文所述，收效甚微。

在這種情況下，無論是按照舊有的要求還是全新的要求來招聘人才，都可能達(dá)不到儲備戰(zhàn)略性人才的目的，反而可能對目前的正常經(jīng)營造成干擾。

2、結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部資源應(yīng)對招聘要求的變化

從上面的事例中不難發(fā)現(xiàn)，影響招聘要求確立的主要因素在于兩方面。其一是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變所提出的新要求，其二是現(xiàn)存的企業(yè)氛圍、環(huán)境和制度對新進(jìn)人員發(fā)展的制約，二者共存的局面使得HR管理者們陷入了招聘困境。因此在明確了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變對人員要求的變化之后，HR管理者需要審視企業(yè)的內(nèi)外部資源，判斷企業(yè)目前的相關(guān)資源和制度能夠支持吸納什么樣的人才，以此為基礎(chǔ)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的要求來確立招聘要求。

遵循這一思路，對企業(yè)目前的管理環(huán)境以及相關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行梳理，對比每項(xiàng)新要求和企業(yè)可提供的支持資源，即可確定在招聘中如何對待各項(xiàng)新的素質(zhì)要求。成就勸機(jī)和進(jìn)取心可以重點(diǎn)考察，因?yàn)檫@兩項(xiàng)要求對于取得優(yōu)秀績效非常重要，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部采用各種形式鼓勵(lì)員工表現(xiàn)出這兩種素質(zhì)；主動(dòng)性和創(chuàng)新意識可以在招聘時(shí)作為參考項(xiàng)，酌情考慮。因?yàn)槠髽I(yè)目前雖然不會(huì)對主動(dòng)性和創(chuàng)新意識造成明顯的打擊，但鼓勵(lì)措施和發(fā)展空間的缺乏可能讓這兩方面表現(xiàn)突出的人員感覺受限。友愛樂觀雖然在企業(yè)文化中有所體現(xiàn)，但在把企業(yè)文化落實(shí)到具體行為層面時(shí)，卻沒有體現(xiàn)對友愛樂觀的要求，因此在招聘過程中可以暫時(shí)忽略對這方面的要求，具體情況參考表1。

3、借助測評工具合理設(shè)置招聘標(biāo)準(zhǔn)

很多HR管理者也會(huì)有這樣的經(jīng)驗(yàn)：隨著企業(yè)的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)的要求來調(diào)整招聘時(shí)需要考察的方面并不會(huì)非常困難，往往讓人頭疼的是如何落實(shí)對這些要求的考察以及具體每項(xiàng)素質(zhì)要求應(yīng)該把握到什么程度才是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

在采用面試或評價(jià)中心等主觀性較強(qiáng)的評價(jià)方式時(shí)，很難把對個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的評價(jià)結(jié)果量化，從而造成對要求層級的劃分不夠明確，導(dǎo)致在實(shí)際應(yīng)用的過程中難以對各項(xiàng)要求確定具體的標(biāo)準(zhǔn)。如果引入量化的測評手段，則能夠較好地解決這一問題。

首先，可以通過權(quán)重設(shè)置體現(xiàn)不同素質(zhì)的重要性程度。比如確定需要在招聘過程中著重考察應(yīng)聘者的成就動(dòng)機(jī)、進(jìn)取心，同時(shí)參考其主動(dòng)性和創(chuàng)新意識的表現(xiàn)，則可以在統(tǒng)計(jì)測試結(jié)果時(shí)將成就動(dòng)機(jī)和進(jìn)取心的權(quán)重加大，而將主動(dòng)性和創(chuàng)新意識的權(quán)重設(shè)置得相對較弱，這樣綜合得分就能夠體現(xiàn)出對不同素質(zhì)項(xiàng)的差異性要求。

其次，可以結(jié)合目前在職人員各項(xiàng)素質(zhì)的水平設(shè)置合理的素質(zhì)要求。盡管在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的情況下，即便是績效優(yōu)異的在職人員，各項(xiàng)素質(zhì)的水平也不能代表企業(yè)的用人要求，但是仍然可以給企業(yè)制定用人標(biāo)準(zhǔn)提供一些有益的參考。

小張?jiān)诖_定要考察成就動(dòng)機(jī)、進(jìn)取心、主動(dòng)性和創(chuàng)新意識之后，采用一套較為成熟的測評系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部績效較好的在職員工進(jìn)行了測試，測試結(jié)果如表2所示。

測試結(jié)果顯示，績效優(yōu)秀的員工在這四項(xiàng)素質(zhì)上的得分均處于中等偏低的水平(得分采用標(biāo)準(zhǔn)9分計(jì)算，1分最低，9分最高，5分為中等水平)。因此，如果招聘要求設(shè)置過高(比如8分、9分等)，則可能因新進(jìn)人員和現(xiàn)職績優(yōu)員工各項(xiàng)素質(zhì)水平的差異過大而導(dǎo)致融合困難，不適合企業(yè)新進(jìn)人員的平穩(wěn)過渡。于是，在綜合考慮戰(zhàn)略發(fā)展的要求以及現(xiàn)職績優(yōu)人員的素質(zhì)水平之后，小張將成就動(dòng)機(jī)、進(jìn)取心、主動(dòng)性和創(chuàng)新意識的招聘要求得分分別調(diào)整至6、7、5、5。當(dāng)經(jīng)過幾輪招聘，引進(jìn)一批在這些方面測試水平較高的員工之后，則可以再結(jié)合到時(shí)下企業(yè)的現(xiàn)狀考慮調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，從而在適當(dāng)提高用人要求的同時(shí)，考慮到企業(yè)的承受水平及留人的需要。

除了考慮在職人員的各項(xiàng)素質(zhì)水平外，還可以結(jié)合當(dāng)前應(yīng)聘者的總體水平對各項(xiàng)素質(zhì)的要求進(jìn)行微調(diào)，以免標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得過高或過低。一些本土化的成熟測評工具都會(huì)有國內(nèi)的常模，其中一些會(huì)有應(yīng)聘者常模。應(yīng)聘者常模是指現(xiàn)階段國內(nèi)應(yīng)聘者在某測評系統(tǒng)中的得分情況，在使用該測評工具進(jìn)行招聘時(shí)，應(yīng)聘者的得分和應(yīng)聘者常模進(jìn)行比較之后就具有了判斷意義。

其實(shí)，在企業(yè)招聘過程中，企業(yè)戰(zhàn)略的影響不應(yīng)當(dāng)僅僅作為惟一的變化因素來考慮。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整招聘要求和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要HR管理者們考察多項(xiàng)企業(yè)內(nèi)外部因素、整合多方資源來綜合設(shè)計(jì)，這樣才能使招聘工作為企業(yè)吸納到更合適的人才。