中小企業(yè)的戰(zhàn)略思維管理

馬劍平

摘要：中小企業(yè)在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中如何脫穎而出，中小企業(yè)如何跟大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，它們?cè)鯓硬拍艹蔀榇笃髽I(yè)及中小企業(yè)要盡可能避開(kāi)與大企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)，尋找差異化的市場(chǎng)，一直是中小企業(yè)困惑的難題，本文擬就當(dāng)前金融危機(jī)下中小企業(yè)的戰(zhàn)略思維管理提出了若干對(duì)策。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略思維中小企業(yè)人力資源變革

改革開(kāi)放經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展。中小企業(yè)已是支持國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要力量。目前，全國(guó)大約有1000萬(wàn)多家中小企業(yè)，它們占據(jù)了中國(guó)企業(yè)總數(shù)的99.2％，對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻(xiàn)接近60％。雖然中小企業(yè)數(shù)目龐大，但有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為大企業(yè)的卻屬鳳毛麟角，企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，就會(huì)遇到增長(zhǎng)的瓶頸。中小企業(yè)在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中如何脫穎而出。中小企業(yè)如何跟大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，它們?cè)鯓硬拍艹蔀榇笃髽I(yè)及中小企業(yè)要盡可能避開(kāi)與大企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)，尋找差異化的市場(chǎng)，一直是中小企業(yè)困惑的難題；據(jù)筆者近年來(lái)對(duì)國(guó)有和民營(yíng)中小企業(yè)的調(diào)查研究，認(rèn)為中小企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展，首當(dāng)其沖的就是盡快告別以老板為中心的管理模式，實(shí)施以人為本。戰(zhàn)略決策與市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理相結(jié)合的新型化流程式管理模式。

中小企業(yè)要在發(fā)展國(guó)際化、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)化的新形式中立位，一定要明白自己靠什么建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須有一個(gè)差異化定位，否則容易出現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化。中小企業(yè)資源有限，在快速成長(zhǎng)過(guò)程中面對(duì)組織變革和人力資源等等瓶頸，中小企業(yè)要突破瓶勁穩(wěn)定戰(zhàn)略方針，實(shí)行市場(chǎng)化大發(fā)展，應(yīng)該及時(shí)告別領(lǐng)袖式的管理，讓公司進(jìn)入流程式的管理。

一、放棄對(duì)關(guān)系的過(guò)度依賴(lài)而關(guān)注于開(kāi)拓市場(chǎng)并獲得客戶(hù)

中小型企業(yè)比較忽視戰(zhàn)略，重視實(shí)際業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)通常比較模糊。這在企業(yè)很小的時(shí)候問(wèn)題不大，可是企業(yè)變大的時(shí)候組織的效益是比較低的。與大企業(yè)相比較，中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于：經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活，市場(chǎng)應(yīng)變能力強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)形式多樣化；技術(shù)創(chuàng)新周期短，職工對(duì)企業(yè)具有更強(qiáng)的責(zé)任感；在具有寡頭競(jìng)爭(zhēng)特征的部門(mén)中，大企業(yè)往往處于支配地位。相反，在集中度不高的所謂“零散”產(chǎn)業(yè)部門(mén)中，中小企業(yè)是主要力量，大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不明顯；中國(guó)市場(chǎng)空間很大，頗具層次，中小企業(yè)的戰(zhàn)略定位可以在區(qū)域性和產(chǎn)品特色上下功夫。就中小企業(yè)與大企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的層面上來(lái)說(shuō)，其競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于自身優(yōu)勢(shì)的合理運(yùn)用。因?yàn)樵诋?dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中，只有快速推向市場(chǎng)的產(chǎn)品才能具有更強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，隨著現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品科技含量的升值，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期的逐漸縮短，只有不斷加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，才能保證企業(yè)在市場(chǎng)中具有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這點(diǎn)上可以看出規(guī)模不一定是競(jìng)爭(zhēng)力的保證，同樣競(jìng)爭(zhēng)力的提高也不一定是規(guī)模所帶來(lái)的結(jié)果。當(dāng)然這里要排除那些只有有了規(guī)模才能出效益的產(chǎn)業(yè)。

二、關(guān)注干核心的業(yè)務(wù)，并在那些可以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域建立企業(yè)核心能力

中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)太多，企業(yè)也因此獲利很多，但這也導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)在現(xiàn)階段對(duì)于所謂關(guān)鍵的核心能力，譬如說(shuō)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的能力等的忽略，忽略了關(guān)鍵客戶(hù)和市場(chǎng)的需求到底是什么。

經(jīng)濟(jì)全球化，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的“本地化”正好給中小企業(yè)創(chuàng)造了大量的機(jī)會(huì)。中小企業(yè)首先應(yīng)該以“不圖所有，但圖所在”的戰(zhàn)略眼光，發(fā)揮靈活多變、適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)參與跨國(guó)公司的全球化生產(chǎn)，成為其中的一個(gè)鏈條，一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以擴(kuò)大自己的發(fā)展空間。具有實(shí)力的中小企業(yè)，也可以采取市場(chǎng)填補(bǔ)策略，通過(guò)迂回的方式介入市場(chǎng)。還可以通過(guò)中小企業(yè)之間的分工合作，發(fā)揮群體優(yōu)勢(shì)，形成“小而聯(lián)”的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，逐漸成長(zhǎng)為小型“巨人”。

三、從命令和控制的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行牡牟呗?，并聚焦于人力資本的管理以最大化員工的潛能

受傳統(tǒng)體制的嚴(yán)重影響，大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)的管理體制對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展缺乏總體規(guī)劃和長(zhǎng)期安排，在管理目標(biāo)上仍是較為單一的生產(chǎn)總值導(dǎo)向，只追求生產(chǎn)效率；在管理體制上仍局限于生產(chǎn)集中化管理體制，管理組織仍采取傳統(tǒng)直線(xiàn)型管理組織。企業(yè)越變?cè)酱?，管理的?fù)雜度和執(zhí)行的力度肯定要加大，老板沒(méi)有辦法通過(guò)個(gè)人式的管理完成所有的事情。因此，專(zhuān)業(yè)化的團(tuán)隊(duì)、多元化技能團(tuán)隊(duì)的形成是必要的，對(duì)人才的尊重、高度授權(quán)和企業(yè)共治。是非常重要的。

四、計(jì)劃并實(shí)施一個(gè)基于規(guī)則的治理系統(tǒng)。創(chuàng)建管理基礎(chǔ)設(shè)施

長(zhǎng)期以來(lái)，在指導(dǎo)思想上以生產(chǎn)觀為主，思想僵化，很難將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇之中，使大量中小民營(yíng)企業(yè)仍局限于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理格局之中。缺乏長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略。企業(yè)管理能力和管理素質(zhì)差。仍停留在經(jīng)驗(yàn)管理、機(jī)械管理階段。面向市場(chǎng)的管理尚未形成，要么隨時(shí)跟著市場(chǎng)變動(dòng)，缺乏洞察力而草率決策，以致遭遇重挫；要么信息閉塞，缺乏先見(jiàn)性而痛失發(fā)展良機(jī)。

中小企業(yè)要做大做強(qiáng)，從管理的戰(zhàn)略思維上就有基于一個(gè)法規(guī)則管理基礎(chǔ)。其一：從人治的階段過(guò)渡到法治的階段，從領(lǐng)袖式的管理過(guò)渡到讓流程或制度來(lái)帶領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)；其二，讓企業(yè)的決策和制度高度透明化。不是老板說(shuō)了算，而是有一套行文非常清楚的、企業(yè)員工都知道的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則和決策方式；其三，中小型企業(yè)因?yàn)橘Y源有限，搭建管理基礎(chǔ)設(shè)施的過(guò)程中要關(guān)注核心戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)部分。

五、贏得人才

人才嚴(yán)重短缺，缺乏人才判斷標(biāo)準(zhǔn)，引進(jìn)人才存活率低?，F(xiàn)階段和中長(zhǎng)期組織需要什么樣的人才?通常是一筆算不清楚的賬。也因?yàn)槿瞬艠?biāo)準(zhǔn)的缺乏，招募進(jìn)來(lái)的人常常沒(méi)法符合崗位的要求。也有中小型企業(yè)在吸引人才上有一些先天的缺陷，再加文化和工作氛圍讓好的人才無(wú)法完全發(fā)揮，這些人才的存活率很低。

人才管理浪費(fèi)，適用的人才沒(méi)有合理的薪酬制度，薪酬激勵(lì)作用弱小，找不到合適的激勵(lì)手段。更重要的問(wèn)題是企業(yè)擴(kuò)大之后，需要素質(zhì)越來(lái)越好的員工，常常會(huì)出現(xiàn)后進(jìn)人員薪資比老員工薪資高。這些差異怎么平衡?企業(yè)對(duì)人才的利潤(rùn)率在薪酬體制上就失去了優(yōu)秀人才。只要還是企業(yè)在薪資管理和激勵(lì)手段上比較保守，員工來(lái)到公司很長(zhǎng)時(shí)間工資沒(méi)有變化。另外一個(gè)因素就是不同的崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)不一樣。人才的稀缺性也不一樣，在薪酬制度的制定和激勵(lì)過(guò)程中怎么樣掌握平衡，企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)性。因此，中小企業(yè)要做大做強(qiáng)，首要目的就是突破人才壁壘瓶頸，運(yùn)用合理適用的薪酬制度，贏得人才，促進(jìn)中小企業(yè)改革、創(chuàng)新地發(fā)展。

六、建立敏銳的領(lǐng)導(dǎo)力，靈活多樣在實(shí)踐組織變革，脫離日益增長(zhǎng)的復(fù)雜業(yè)務(wù)。

中小企業(yè)要擴(kuò)大增強(qiáng)的發(fā)展，必須突破發(fā)展瓶頸，領(lǐng)導(dǎo)者必須建立敏銳的領(lǐng)導(dǎo)力，脫離日益增長(zhǎng)的復(fù)雜業(yè)務(wù)。突破發(fā)展瓶頸必須經(jīng)歷變革，變革對(duì)企業(yè)的發(fā)展又在一定層次上的沖擊企業(yè)的命運(yùn)。因此。需要中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有敏銳的領(lǐng)導(dǎo)力，目測(cè)適合于自己企業(yè)的組織變革方案，不要去抄襲，靈活多樣在實(shí)踐組織變革。讓決策者從日益增長(zhǎng)的復(fù)雜業(yè)務(wù)中脫離，宏觀調(diào)控企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)宏觀調(diào)控發(fā)展戰(zhàn)略，在組織變革的有效完成中要把握兩個(gè)重要的方面：第一，愿景和戰(zhàn)略；第二，組織能力的架設(shè)。組織能力和我們常常提到的核心能力不一樣，核心能力是從競(jìng)爭(zhēng)的角度出發(fā)，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔，創(chuàng)造出客戶(hù)所要的產(chǎn)品和服務(wù)的能力；組織能力指的是支持企業(yè)核心能力形成的組織內(nèi)部的能力，包括組織結(jié)構(gòu)、人員、流程和文化，這幾個(gè)部分全面配合，組織變革才會(huì)形成。為把握組織變革的循序漸進(jìn)，在尋索組織變革的模式時(shí)，可以過(guò)渡性實(shí)踐集約式管理模式設(shè)計(jì)原則(集約的意思是針對(duì)性強(qiáng)，而且是簡(jiǎn)單、可實(shí)踐的)，以培訓(xùn)為先導(dǎo)。中小型企業(yè)的員工對(duì)管理新概念的興趣和參與的熱情非常令人激賞，中小型企業(yè)以培訓(xùn)為先導(dǎo)，拉動(dòng)員工，讓員工的資源、企業(yè)資源投入在變革里，這不僅會(huì)讓變革本身適合企業(yè)，同時(shí)又保證了后續(xù)組織變革的執(zhí)行力量。