祝 躍

卡夫兩次向吉百利發(fā)出收購要約,但都被無情拒絕,其報價甚至被譏為“搞笑”,但羅森菲爾德并不氣餒。

作為全美最大、全球第二大食品公司卡夫(Kraft Foods Inc)的董事長兼CEO,艾琳?羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)一直都是一個很強勢的女人。這一點在最近鬧得沸沸揚揚的卡夫收購英國糖果公司吉百利(Cadbury)案中表現得更為明顯。

2009年9月,卡夫對吉百利提出以3英鎊現金加0.2589股卡夫股份,換取1股吉百利股份,總價值約為102億英鎊的收購要約。吉百利方面很快就拒絕了這份要約。不甘心失敗的卡夫于11月9日對吉百利發(fā)起了惡意收購,這一次的收購要約與上一次沒有什么變化,但由于卡夫的股價有所下跌,因此收購總價反而降至98億英鎊。吉百利又一次拒絕這樣的收購要約,并稱卡夫所提出的報價簡直是在“搞笑”。

然而,羅森菲爾德卻不認為自己的公司是在“搞笑”?！拔覀兒苤匾晫τ诩倮氖召?也對該計劃的成功抱有很大的信心。我們仍舊相信,合并卡夫和吉百利兩家公司具有非常高的戰(zhàn)略價值。”羅森菲爾德在卡夫第二次被吉百利拒絕后接受采訪時說道。

熟悉羅森菲爾德的人都會說,她應該不會將吉百利的拒絕當回事,因為她總是能夠有辦法得到自己想要的東西。如果該宗并購成功,卡夫將成為“全球零食和糖果巨擘”,拿下全球近15%的市場份額。

不過這次,自信的羅森菲爾德恐怕要面臨失敗的窘境了。

“女強人”獨愛卡夫

羅森菲爾德1953年5月出生于紐約布魯克林地區(qū),在上中學時,她就不止一次地向同學和老師表示,自己長大后要成為美國的第一位女總統。1971年,羅森菲爾德進入美國康奈爾大學約翰遜學院,在獲得哲學學士學位后,她又先后獲得了康奈爾大學工商管理專業(yè)碩士學位和營銷統計學博士學位?，F在,羅森菲爾德是康奈爾大學約翰遜學院的名人堂成員之一。

在大學時代,羅森菲爾德就表現得與其他同學不同,她似乎在任何方面都要做到最佳:在學習成績方面,她始終是教授們最喜愛的學生之一;在校園活動方面,她曾擔任過約翰遜學院的學生會主席;在體育活動方面,她曾是康奈爾大學女子籃球隊的得分王,并在滑旱冰項目上顯示出過人的天賦。

“艾琳是個想到什么就說什么的人,她會直接告訴一個人,她是喜歡你還是討厭你?！?羅森菲爾德的校友回憶道。

1980年,完成學業(yè)的羅森菲爾德先是加盟了紐約Dancer Fitzgerald Sample廣告公司。一年后,她來到通用食品公司(General Foods)擔任市場調查員。1985年,美國煙草公司菲利普?莫里斯(Philip Morris)收購了通用食品公司。1988年,該煙草公司又收購了成立于1903年的通心面和奶酪生產商卡夫公司,并于兩年后將通用食品公司與卡夫合并為卡夫通用食品公司。1995年,卡夫通用食品公司更名為卡夫公司。

在此期間,羅森菲爾德一直在通用食品公司以及卡夫公司擔任不同的職位,親歷了卡夫的成長與發(fā)展,并在此過程中做出了突出貢獻。1991年,羅森菲爾德被任命為卡夫通用食品公司飲料部門執(zhí)行副總裁和總經理;3年后,她又被調至點心和零食部門擔任總經理。1996年,羅森菲爾德被調往加拿大,擔任卡夫加拿大分公司總裁,在這里,羅森菲爾德將卡夫在加拿大的業(yè)務進行了重組,確立了以包裝食品為核心的新的業(yè)務模式。在她的帶領下,卡夫加拿大分公司用了4年時間發(fā)展成加拿大最大的包裝食品生產商,并成為卡夫公司重要的利潤來源地之一。

2000年,羅森菲爾德任卡夫食品部門副總裁和卡夫運營、技術和采購部門總裁。就在這一年,卡夫母公司菲利普?莫里斯委任羅森菲爾德主導收購美國曲奇餅干生產商納貝斯克公司(Nabisco)。經過幾個月緊張的報價、競標等環(huán)節(jié),卡夫擊敗了聯合利華(Unilever)、莎莉集團(Sara Lee)等競爭對手,以189億美元的價格成功收購了納貝斯克的大多數股份和商標的所有權。這樣一來,成功地將奧利奧和趣多多等著名餅干品牌引入旗下的卡夫成為世界上最大的餅干公司,占據了13%的世界市場份額和47%的美國市場份額;其次,卡夫將自己旗下的頂級品牌數從55個增加到73個,為消費者提供了更多的選擇,也為自己贏得了更多的利潤空間;再次,卡夫在拉丁美洲的規(guī)模幾乎擴大了一倍,在亞洲和歐洲的實力也有了很大增強;最后,卡夫也憑借這次收購成功地提高了自己在零食領域的實力。總之,這是一筆可以寫進教科書的收購案,時任菲利普?莫里斯CEO的杰弗里?拜伯(Geoffrey Bible)對這次收購的順利完成感到欣喜,他稱這次收購是美國食品領域最重要的收購之一,并稱贊羅森菲爾德為“食品領域的超級女強人”。

2001年2月,羅森菲爾德又在原來職務的基礎上開始掌管卡夫在墨西哥和波多黎各的業(yè)務。盡管身兼數職,但羅森菲爾德卻顯得游刃有余,她將自己在加拿大成功的那套方法又搬到了墨西哥,同樣也取得了不俗的成績。她還幫助卡夫在2001年完成了上市工作,并成為卡夫公司董事會成員。

在卡夫于紐約證券交易所上市的那一天,羅森菲爾德作為代表之一發(fā)言時說:“我很高興能夠為卡夫貢獻出自己的力量,我十分喜愛這家公司……”。

這番話絕對不是客套,熟悉羅森菲爾德的人都知道,她從小就十分愛吃卡夫的通心面和奶酪,上了大學后,她又開始喜歡喝麥斯威爾咖啡,再加上奧利奧餅干和Jell-o布丁,卡夫的產品幾乎陪伴著羅森菲爾德的童年和大學生活,這也許就是為什么她會在離開Dancer Fitzgerald Sample廣告公司后加盟通用食品公司的原因。

羅森菲爾德對卡夫的熱愛不僅僅體現在工作中,她與丈夫正是在卡夫工作時認識的,她的兩個女兒也對卡夫的食品情有獨鐘。而每次和家人去超市時,羅森菲爾德總會關注超市貨架上卡夫產品的擺放位置,如果她覺得不滿意的話,她會要求超市工作人員重新擺放產品,有時她甚至自己親自動手來做這些事,也因此和超市的工作人員產生過爭執(zhí),弄得“丈夫和女兒都不愿意和她一起去超市”。

在百事證明自己

盡管羅森菲爾德在卡夫工作了20多年并為卡夫立下了汗馬功勞,但當2003年12月卡夫公司管理層換屆時,時任卡夫國際部門總裁的羅杰?德羅梅迪(Roger Deromedi)脫穎而出,成為新的CEO,而之前呼聲最高的羅森菲爾德卻意外落選。2004年9月,羅森菲爾德接受了來自百事公司的邀請,擔任百事旗下分公司菲多利(Frito-Lay)的董事長兼CEO。

沒有資料表明,羅森菲爾德是因為沒能當上卡夫CEO而選擇離職,但無論如何,離開了工作了22年的卡夫轉而投靠其競爭對手,多多少少顯示出羅森菲爾德的不服氣和要做出一番事業(yè)證明自己的決心。

幸運的是,羅森菲爾德又一次成功了。

菲多利是美國最大的休閑食品生產商,也是百事公司旗下盈利率最高的子公司,其最著名的產品有樂事薯片等。百事正是看中了羅森菲爾德在食品行業(yè)22年的從業(yè)經驗,以及準確把握消費者心理的能力,才將自己最重要的部門交給她管理。

羅森菲爾德上任伊始,北美地區(qū)的土豆、玉米的價格就開始增長,以這些東西為原材料的菲多利的成本也隨之上漲。為了解決這一問題,羅森菲爾德決定減少采購墨西哥和美國出產的土豆和玉米,轉而向巴西等地購進價格相對低廉的原材料。同時,羅森菲爾德也順應消費者對于健康食品需求量增大的趨勢,提出了“健康休閑食品”(Healthy Snacks)的口號,并制定了一系列的措施,如開發(fā)黃瓜口味的樂事薯片,這不僅給消費者帶來了全新的口感以及含有維生素的新型薯片,還減少了生產薯片時土豆的消耗量。此外,在美國薯片市場日趨飽和的情況下,羅森菲爾德成功地擴大了樂事薯片在亞洲,特別是在印度、中國以及西亞地區(qū)的市場份額。2005年,菲多利的年收入達到103億美元,同比增長了8%。菲多利與百事非碳酸飲料部門成為當年百事旗下唯一的兩個年收入較一年前有所增長的子公司,也成為百事成功削減虧損額的首席功臣。

因為這些成就,羅森菲爾德在《財富》雜志列出的“2005年全球50個最有影響力的商界女性”中名列第27位,較2004年上升了4位。

重返卡夫

正當羅森菲爾德在菲多利做得風生水起的時候,她的老東家卡夫卻陷入了不小的麻煩中。自2001年起,美國社會就興起了一種健康飲食熱,人們越來越重視食品能否帶來健康,這個潮流很快就傳遍全世界,然而卡夫卻沒能跟上這樣的潮流。2003年就任CEO的羅杰?德羅梅迪為人嚴謹、思維縝密,但對新鮮事物缺乏全面的認識。在上任后他先后采取了裁員和關閉工廠等措施來減輕公司成本,但很顯然成本并不是卡夫問題本身的關鍵所在,缺乏創(chuàng)新才是主因。2004年,卡夫的營業(yè)收入同比下降21.3%,凈收益同比下降23.3%;2005年,卡夫的營業(yè)收入同比上漲3%,凈收益下降1%。而卡夫的市場份額開始下跌,其餅干制品原本在美國擁有超過45%的市場占有率,但在達能等外來品牌的沖擊下,2005年,卡夫餅干的美國市場份額罕見地跌到40%以下。而卡夫引以為傲的奶酪制品卻因為缺乏創(chuàng)新而停滯不前,在過去的幾十年中,卡夫僅僅推出了一款叫Jalapeno的奶酪制品,顯然已跟不上產業(yè)的發(fā)展步伐。百年卡夫似乎陷入了自我滿足、自我陶醉的可怕深淵而不能自拔。

菲利普?莫里斯公司的高層很顯然發(fā)現了問題的所在。2006年6月,德羅梅迪辭去CEO一職,羅森菲爾德隨即就被任命為新的CEO。在上任后不久回康奈爾大學演講時,羅森菲爾德很不客氣地指出了前任的失誤:“卡夫在這幾年失去了靈魂。公司在削減成本、重組和裁員方面投入了過多的精力,弄得自己精疲力竭、渾身是傷。”

羅森菲爾德將自己振興卡夫的計劃命名為“重聯卡夫”(rewiring Kraft),這份計劃沒有包括華爾街分析師們所預測的裁員和出售品牌計劃。在上任的第一個月,羅森菲爾德奔波于卡夫在世界各地的分公司,與員工們交流,傾聽他們對于重振卡夫的意見;她要求員工們不要將卡夫當成一個食品巨頭,而把它當成一個剛剛起步的新興企業(yè);她還在互聯網上開通了名為“為艾琳出主意”的網站,鼓勵員工們獻言獻策。

與此同時,羅森菲爾德對公司的領導層進行了改組,在兩個月的時間里,公司的120名高管幾乎換了一半,而新晉的人員大多來自外部,包括出生于印度、擔任卡夫國際運營部門總裁的Sanjay Khosla,來自可口可樂的歐洲分公司總裁邁克?克拉克(Mike Clarke),以及來自強生的北美地區(qū)總裁托尼?弗農(Tony Vernon)。

此外,羅森菲爾德為卡夫制定了一系列新的政策:建立新的績效考核機制,獎勵直接與各部門的經營業(yè)績掛鉤;建立了價值創(chuàng)造長遠機制,形成一種公司盈利增長、員工收益增加的良性循環(huán)機制;創(chuàng)新食品理念,推出了適應市場需求的產品(健康、低脂、低糖、多纖維、多維生素的食品),改變卡夫在消費者心目中的形象,走貼近消費者的路線;宣布增加廣告和市場營銷方面的投資,告訴消費者“卡夫回來了!”;在不降低產品質量的前提下,盡可能降低成本,通過完善食品倉儲、運輸及配送等環(huán)節(jié),建立高效低耗機制以提高公司的營運效率。

羅森菲爾德的舉措得到了外界的肯定。投資顧問公司Gardner Russo & Gardner經理托馬斯?魯索(Thomas Russo)表示:“艾琳的計劃完美無缺,相信這對卡夫的振興有著至關重要的作用?！濒斔髟?001年幫助卡夫上市,也在此過程中認識了羅森菲爾德,他當時就認為羅森菲爾德是美國食品企業(yè)管理精英中的“一顆新星”,也曾在2004年羅森菲爾德離開卡夫時直言卡夫失去了未來10年的最佳領導人。

逆境求生

正當所有人都以為卡夫會在羅森菲爾德的帶領下重回正軌的時候,卡夫公司卻發(fā)生了一次重大變化:2007年1月,更名為Altria的菲利普?莫里斯公司宣布將卡夫從其資產中剝離,卡夫則成為一家獨立的公眾集資公司。在分拆計劃于2007年3月完成后,羅森菲爾德又被任命為卡夫董事長。

羅森菲爾德在新卡夫上市開盤第一天對新增的80多萬卡夫股東說:“作為一家獨立的公司,我們將擁有更多的機會發(fā)揮出我們旗下那些偉大的品牌的所有潛力?！彼硎?新卡夫計劃投資3億-4億美元用于新產品的開發(fā)和營銷,以期提高公司的盈利能力3個百分點,屆時有望給每位股東帶來每股1.75到1.80美元的紅利。

但華爾街的不少評論家們卻看衰卡夫,他們認為沒有強大的Altria公司的支持,自負盈虧的卡夫很難應對當今變幻多端的局勢,羅森菲爾德的措施也許很有效,但不知道卡夫能不能撐到這些措施發(fā)揮作用的時候。

羅森菲爾德對卡夫則很有信心:“我們應該感到慶幸我們所從事的是食品行業(yè),因為這個行業(yè)永遠也不會退步。人們總是要吃東西的,這為我們提供了無數發(fā)展的機會?！彼€認為自己為卡夫所建立的管理團隊“高效、富有激情并且了解市場”?！拔覀冊诎盐障M者的心理上有著無與倫比的實力,這會讓我們在與對手的競爭中最終勝出?！?/p>

2007年2月,也就是新卡夫成立前一個月,羅森菲爾德和她的管理團隊提出了“卡夫三年復興計劃”,除了剛上任時提出來的那些措施外,新的復興計劃有了更多、更細致的內容:

一是將公司的產品重新歸為4個種類:休閑食品(包括餅干、咖啡等)、健康食品(包括奶酪、乳制品等)、方便食品和副食品。并確立了休閑食品和健康食品為公司的主要業(yè)務;二是加大產品的研發(fā)力度,特別是符合當今消費者需求的健康食品;三是強化公司的銷售能力,深挖公司產品的市場潛力;四是針對不同的區(qū)域,制定了相應的市場策略。比如在北美市場,卡夫加強了自己占市場優(yōu)勢的五大產品:奶酪、餅干、比薩、黃油和咖啡的銷售;而在歐洲區(qū),卡夫則是穩(wěn)步建立自己的咖啡及巧克力飲品品牌,在主要關鍵市場通過常規(guī)渠道來建立并鞏固自己的品牌基礎,為以后的市場份額擴大做好市場儲備。

2007年,卡夫先后推出了十幾種新的產品,其中以奧利奧巧克力夾心蛋糕(Oreo Cackster)和Live Active系列奶酪最受歡迎,前者是奧利奧系列產品的一次全新擴張,這種不失傳統奧利奧餅干口味的巧克力牛奶混合香味的蛋糕帶給消費者一種全新的柔軟口感,同時還有草莓夾心和花生醬夾心兩種口味可選;而后者可以說是羅森菲爾德最中意的產品,添加了益生菌的新型奶酪不僅保質期更長,卡路里含量較低,也有助于消化,更重要的是它象征著已經沒落了很多年的卡夫奶酪又重新崛起了。

除了加大自身新產品研發(fā)力度外,羅森菲爾德也在積極尋找合適的收購目標。2007年8月,卡夫以72億美元的價格買下達能公司的餅干部門,吞掉了自己在這一領域最大的競爭對手后,卡夫的世界第一餅干生產商的地位更加無法撼動。隨后,卡夫又以17億美元出售了自己的谷類食品部門,進一步優(yōu)化自己的產品種類。

2007年,卡夫的營業(yè)收入和凈利潤較2006年都有所下降,所幸的是下降的幅度并不是很大。2008年,卡夫的營業(yè)收入為38億美元,同比下降4.5%,凈利潤為29億美元,同比增長12%。

還在路上

從上面兩份數據可以看出,羅森菲爾德的三年計劃取得了一定效果,但并不顯著,不過這已足以讓那些曾質疑卡夫未來的專家們收回自己的話了。有的專家指出:食品行業(yè)不可能像IT行業(yè)那樣一夜暴富,羅森菲爾德的三年計劃的效果可能要到2009年和2010年才能完全顯示出來。

由于股市對于卡夫的業(yè)績反應較為謹慎,因此羅森菲爾德在2007年年初所承諾的股東紅利直到2008年年底才算正式兌現。不滿于這種情況的羅森菲爾德于2009年年初宣布,卡夫將會進一步調整產品結構以實現更好的盈利目標。

為了達到目的,羅森菲爾德將目標鎖定為英國擁有近百年歷史的糖果制造商吉百利,一是吉百利所擅長的巧克力和糖果業(yè)務恰恰是卡夫較為薄弱的環(huán)節(jié),如果收購成功的話,卡夫在休閑食品領域的實力無疑會再上一個臺階;二是吉百利在英國和歐洲地區(qū)有著不錯的人氣,無疑會對卡夫歐洲分公司的發(fā)展有著積極作用;三是2007年卡夫成功收購達能餅干業(yè)務部門,讓羅森菲爾德很有信心完成這筆收購。

但實際上卡夫能成功收購達能餅干,要更多地歸功于當時正在調整核心業(yè)務的達能“自己送上門來”。而核心業(yè)務數量小的吉百利則不同,它不需要調整業(yè)務,而且經營狀況一直不錯。這也就是為什么吉百利董事長羅杰?卡爾(Roger Carr)認為,卡夫98億英鎊的報價是在“搞笑”。

在2009年9月初次遭到吉百利拒絕后,卡夫的股票下跌3.1%至每股26.7美元,而卡夫2009年第三季度的盈利下跌了40%,迫使它將2009年預期收入增幅下調2%。不過,由于有充足的現金流(2009年為30億美元,同比增多17.6億美元),卡夫還是在11月份發(fā)起了對吉百利的惡意收購。

11月19日,有消息傳出,來自美國的巧克力生產商好時(Hershey)和意大利巧克力商費列羅(Ferrero)將聯合與卡夫競爭收購吉百利,隨后又有消息傳出世界第一大食品公司雀巢也會加入到競購吉百利的大軍,再加上卡夫收購吉百利的首席顧問布魯斯?威瑟斯坦因(Bruce Wasserstein)在10月份去世,卡夫想要成功的難度很大。

結合多方面因素來看,羅森菲爾德想要重振卡夫,還需加倍努力。