趙國(guó)珩

最近一段時(shí)間,我們對(duì)幾年來鋼鐵業(yè)企業(yè)文化建設(shè)情況進(jìn)行反思,認(rèn)為企業(yè)文化“落地”須破解三個(gè)尷尬,特別是需要下功夫培育多元化時(shí)代的共同愿景。

在鋼鐵業(yè)高增長(zhǎng)高利潤(rùn)時(shí)代,鋼鐵行業(yè)和其他行業(yè)一樣,對(duì)企業(yè)文化建設(shè)推動(dòng)力度較大,也出了不少經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過這場(chǎng)金融危機(jī)的洗禮,現(xiàn)在看來,我們不少企業(yè)在這方面的工作確實(shí)扎實(shí),經(jīng)驗(yàn)也很好。如:寶鋼、首鋼、攀鋼及山東的濟(jì)鋼、萊鋼等企業(yè),其經(jīng)驗(yàn)在全國(guó)范圍都具一定影響。但不能否認(rèn),也有不少企業(yè)在金融風(fēng)暴沖擊下,凸顯出“兩張皮”的弊病。就是說,當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好時(shí),拿企業(yè)文化作裝點(diǎn),經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變得嚴(yán)峻,就開始手忙腳亂,無暇顧及這些軟管理措施了。對(duì)“兩張皮”現(xiàn)象的關(guān)注,應(yīng)該說并不是現(xiàn)在才開始的,但過去分析問題,多將注意力集中在體制和操作層面。通過這次反思,我們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到,體制和操作層面的原因還不是根本,根本在于從價(jià)值層面有三大因素,導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的“落地”難。

第一,企業(yè)管理模式與企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向相悖,使企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向只能停留在道義呼喚的層面,在廣大員工中難以發(fā)揮作用。鋼鐵企業(yè)和其他行業(yè)的老企業(yè)一樣,共同從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制走過來,在管理模式上,多數(shù)沒有經(jīng)過泰羅制的洗禮,天然地帶有管理不嚴(yán)、執(zhí)行不到位、員工操作馬虎、不求精細(xì)等弊病。所以,在經(jīng)濟(jì)體制改革之初,企業(yè)貫徹科學(xué)管理從頭做起,在制度安排上凸顯出X理論的特點(diǎn)。X理論把員工設(shè)定為“經(jīng)濟(jì)人”,認(rèn)為他們從本質(zhì)上是消極被動(dòng)的,他們工作只是為了賺錢。這樣的管理觀念使管理工作轉(zhuǎn)向簡(jiǎn)單生硬,“以罰代管”逐步盛行。由于企業(yè)文化與管理模式具有質(zhì)的對(duì)應(yīng)性,著眼于懲罰和物質(zhì)激勵(lì)的強(qiáng)勢(shì)管理,即所謂“胡蘿卜加大棒”的管理模式,一方面強(qiáng)化著員工的服從意識(shí),另一方面則引導(dǎo)員工急功近利和崇尚自私的價(jià)值取向,使人人追求自身利益最大化而置外部效應(yīng)于不顧的趨勢(shì)越來越發(fā)展。在這樣的背景下,不管是社會(huì)主義核心價(jià)值觀的導(dǎo)向還是企業(yè)文化的價(jià)值導(dǎo)向,都只能停留在道義呼喚的層面,造聲勢(shì)有余卻不能進(jìn)入企業(yè)管理的制度框架。所以,當(dāng)他們與企業(yè)現(xiàn)行管理制度所形成的價(jià)值導(dǎo)向發(fā)生碰撞時(shí),對(duì)廣大員工起作用的只能是后者。看來,企業(yè)文化更宜在充滿人文精神的“文化人”環(huán)境中施行,而在缺少人文精神的“經(jīng)濟(jì)人”環(huán)境中,似乎不太具備接受的基礎(chǔ)。各企業(yè)提煉(提出)的企業(yè)精神都很好,但管理制度的價(jià)值導(dǎo)向卻不支持這些企業(yè)精神,所以在實(shí)踐中難以吸引廣大員工跟進(jìn)。這就是企業(yè)文化建設(shè)目前遭遇的第一個(gè)尷尬。

第二,由于深化改革的利益分化,員工對(duì)企業(yè)改革的共識(shí)正走向破裂,難以形成企業(yè)發(fā)展的共同愿景。 “十五”以來,由于企業(yè)改革中利益關(guān)系的深度調(diào)整,員工隊(duì)伍出現(xiàn)分化,形成利益取向不同的群體,也就是所謂的利益主體多元化。目前,不同利益群體的邊際已經(jīng)明晰,各自成員的歸屬感已經(jīng)確立。其中,由于在企業(yè)改革中的受益程度和對(duì)改革成本的分擔(dān)不同,凸顯出工人群體特別是其中的弱勢(shì)群體與管理者群體之間的感情疏遠(yuǎn)和互信程度降低。這一狀況的發(fā)展,不僅加大了企業(yè)管理的成本,也時(shí)刻孕育著利益博弈的風(fēng)險(xiǎn)。今年7月,在吉林省通化鋼鐵集團(tuán)有限公司,圍繞著企業(yè)改制重組中員工提前退休、工齡買斷和身份轉(zhuǎn)變等敏感問題,已發(fā)生過破壞性博弈。這一事件雖為個(gè)案,我們認(rèn)為其中蘊(yùn)含著與我國(guó)發(fā)展呈現(xiàn)出的階段性特征相關(guān)聯(lián)的某些規(guī)律性。目前,我們正引導(dǎo)企業(yè)認(rèn)清利益博弈時(shí)代到來這一現(xiàn)實(shí),正確把握利益博弈的性質(zhì)界定,加強(qiáng)對(duì)其規(guī)律性的研究和相關(guān)法律知識(shí)的學(xué)習(xí),提高應(yīng)對(duì)本領(lǐng),以適應(yīng)新形勢(shì)下構(gòu)建和諧企業(yè)的需要。我們知道,企業(yè)內(nèi)部利益主體多元化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果,按道理這與建立企業(yè)發(fā)展共同愿景并不一定發(fā)生矛盾,但我們目前正處在社會(huì)轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期,一些法規(guī)制度不健全,改革推進(jìn)中對(duì)員工經(jīng)濟(jì)上、心理上的承受力關(guān)照不夠,員工的利益訴求渠道不夠暢通,社會(huì)心理又嚴(yán)重失衡,在這種情勢(shì)下,企業(yè)發(fā)展的共同愿景從何談起?培育利益多元時(shí)代的共同愿景是國(guó)家和經(jīng)濟(jì)組織面臨的共同問題,也是當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)在實(shí)踐中遭遇的第二個(gè)尷尬。

第三,腐敗現(xiàn)象、不正之風(fēng)和不良的潛規(guī)則,使企業(yè)的文化生態(tài)深受破壞,給企業(yè)文化建設(shè)涂上了一層灰黯的底色。社會(huì)上和企業(yè)內(nèi)部揭露出來的腐敗現(xiàn)象,隨時(shí)踐踏著員工的職業(yè)道德情感,有些企業(yè)在涉及員工切身利益的重大問題上搞暗箱操作,一些管理人員把部門權(quán)力變成個(gè)人或小團(tuán)體謀利的工具等行為,污染著公平正義的道德環(huán)境,各種潛規(guī)則已被廣大員工默認(rèn)并習(xí)以為常,以至積淀成為一種文化現(xiàn)象。在這樣的文化生態(tài)下推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè),似在雜草叢生的地方建房屋,不事先加以處理和平整,基礎(chǔ)何能牢固?這是企業(yè)文化建設(shè)在實(shí)踐中遭遇的第三個(gè)尷尬。

面對(duì)上述“尷尬”,業(yè)內(nèi)何以應(yīng)對(duì)或應(yīng)注意些什么?我們認(rèn)為:

第一,要改變從理論原則或預(yù)定的模式出發(fā),描述企業(yè)文化細(xì)節(jié)的傾向。理論原則非常重要,它指導(dǎo)著我們?nèi)ハ到y(tǒng)地認(rèn)識(shí)和整體把握企業(yè)文化的慨念和本質(zhì),為我們提供了研究問題的工具。但當(dāng)我們具體開展這項(xiàng)工作時(shí),卻不能從理論原則出發(fā)而只能從實(shí)際出發(fā),否則事情將變形走樣,工作也難以奏效。這是企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)共同面臨的問題,其實(shí)質(zhì)是如何端正認(rèn)識(shí)路線的問題。

第二,要在科學(xué)發(fā)展觀指引下,從推動(dòng)企業(yè)貫徹落實(shí)人本管理、改善人文環(huán)境入手,為企業(yè)文化“落地”創(chuàng)造條件。首先要改變對(duì)管理對(duì)象的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè),我國(guó)憲法規(guī)定,工人階級(jí)是國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)階級(jí),國(guó)有(控股)企業(yè)的員工從當(dāng)家做主時(shí)代走過來,在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的定位方面心理預(yù)期很高。如果說改革開放初期,施行X理論的管理模式是為了補(bǔ)科學(xué)管理先天不足的課,現(xiàn)在改革開放已經(jīng)30多年,國(guó)家的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展已經(jīng)達(dá)到全新的水平,廣大員工的主體意識(shí)也已經(jīng)成熟。所以,對(duì)員工的人性假設(shè)必須改變,轉(zhuǎn)而承認(rèn)員工在本質(zhì)上是勤奮和愿意承擔(dān)責(zé)任的,在執(zhí)行任務(wù)時(shí)能夠自我指導(dǎo)和自我控制,工作中存在極大的潛力。要以新的管理理念為指導(dǎo),建立新的勞動(dòng)管理框架,將新理念貫徹到具體的管理措施中去,并通過一系列激勵(lì)措施使之在團(tuán)隊(duì)中固化下來。人本管理的施行,將在員工中形成相應(yīng)的價(jià)值觀念和道德規(guī)范,在這些價(jià)值觀念和道德規(guī)范沉淀積累的基礎(chǔ)上建設(shè)以人為本的企業(yè)文化,不但順理成章,而且有效地避免了“兩張皮”現(xiàn)象。

第三,對(duì)企業(yè)改革、改組、改制中遺留下來的陣痛如何緩解及企業(yè)如何搞好廉潔從業(yè)、糾正不正之風(fēng)問題,我們不在其位、不能以謀政,但在推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)時(shí),不能不考慮這些因素的影響。企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)管理的一種模式,它與企業(yè)黨建工作、思想政治工作各司其職、互相關(guān)聯(lián),不能搞單打一。否則,難以收到實(shí)際效果。

[責(zé)任編輯李 直]