李穎生　郎咸平　包　政　高建華

2008年，必將成為中國歷史上具有里程碑意義的一年。這一年，中國的營銷之路走過了坎坷曲折的30年，在這個(gè)歷史時(shí)刻，我們重新審視這30年，既取得了輝煌的成就，也伴隨困難和逆境，更要面對的是正在繼續(xù)蔓延的全球金融危機(jī)。

2008年12月11日，中國的營銷人也迎來了我們一年一度的盛會(huì)——2008年中國營銷盛典。營銷專家、企業(yè)精英會(huì)聚一堂，為我們的企業(yè)尋找更具活力和競爭力的營銷新模式。因?yàn)槲覀冇欣碛上嘈牛C(jī)既有危險(xiǎn)也是機(jī)遇，2008年，也許是一個(gè)更好的開始，中國營銷將由此進(jìn)入一個(gè)輝煌的30年。

中國的媒體與營銷李穎生

作為一個(gè)媒體企業(yè)，尤其是作為一個(gè)B2B的媒體，按照舒爾茨的理論營銷就是傳播，媒體最本質(zhì)的東西其實(shí)也是信息的傳播。所以我們站在媒體這個(gè)角度談中國營銷。

如果從營銷30年來講，從最初到1994年這段時(shí)間，幾乎媒體都屬于我們認(rèn)為的喉舌，大家強(qiáng)調(diào)它是一種教育的功能、認(rèn)識(shí)的功能。這個(gè)時(shí)候強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)斗力，而不重視或者忽視產(chǎn)業(yè)性和生產(chǎn)力的功能。在那個(gè)年代，由于是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，只能是這樣的方式，而且媒體的體制往往是事業(yè)單位，社會(huì)效益是最高準(zhǔn)則，因?yàn)檫@種體制和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制是相符的，所以在這樣的條件下，即使你是一個(gè)經(jīng)濟(jì)類財(cái)經(jīng)類媒體，也只是傳達(dá)自己行業(yè)的東西。

1994年的時(shí)候，出現(xiàn)了一種新的情況。這個(gè)時(shí)候已經(jīng)提出了社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)架構(gòu)這樣一個(gè)框架，既然要建立市場經(jīng)濟(jì)，原先的體制就不太匹配，而且那個(gè)時(shí)候已經(jīng)實(shí)行了事業(yè)單位的企業(yè)化管理，也就是國家的媒體除了極其個(gè)別的像新華社、人民日報(bào)、央視這樣的以外，其他的雖然仍是事業(yè)單位，但財(cái)政不再給你錢。所以在這個(gè)時(shí)候，雖然媒體還是國家傳播的體制沒有改變，還是喉舌，還是事業(yè)單位，但是要向市場化靠攏。這種趨勢有了，還需要理論上的突破，但那個(gè)時(shí)候還沒有實(shí)現(xiàn)?！朵N售與市場》就是在這個(gè)時(shí)候誕生的?！朵N售與市場》的前身是一個(gè)機(jī)關(guān)刊，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，轉(zhuǎn)型為市場經(jīng)濟(jì)來服務(wù)。

我們做刊的時(shí)候，首先考慮的是如何符合市場經(jīng)濟(jì)。我們感到，刊物應(yīng)該是一個(gè)市場的主體，應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)。所以我們從《銷售與市場》辦刊開始就把它當(dāng)成一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)企業(yè)去經(jīng)營。我們邊做邊學(xué)習(xí)，把西方的理論引進(jìn)過來，按照做企業(yè)的方式來運(yùn)作期刊。

那個(gè)時(shí)候，概括起來就是“三力”：產(chǎn)品力，產(chǎn)品要打造好；銷售力，酒好也怕巷子深；還有就是渠道?！朵N售與市場》是最早走書報(bào)亭、走二渠道的，當(dāng)時(shí)這一類的刊物多半都是走的主渠道——郵發(fā)。到現(xiàn)在為止，應(yīng)該說所有的刊物里我們的渠道做得是最好的，有300多個(gè)城市，有三四萬家終端。

我們現(xiàn)在做的是把產(chǎn)品力打造起來，因?yàn)楫a(chǎn)品是營銷的基石。把產(chǎn)品打造好，就涉及到要實(shí)行一種過程、方法和細(xì)節(jié)的方式。過去做的是我會(huì)什么我辦什么，不是根據(jù)讀者需求，而滿足讀者需求是市場經(jīng)濟(jì)最核心的，要滿足這些東西，我們就要改變辦法。別人講成功只講結(jié)果，而我們講成功是講整個(gè)過程。講了過程以后，可能涉及一種個(gè)案，可能就還原到一個(gè)方法，提煉成方法，我們還注重細(xì)節(jié)。這些東西圍繞著企業(yè)，按照現(xiàn)在的話就是滿足企業(yè)的需求，從這方面把產(chǎn)品力打造起來。

逃不掉的金融危機(jī)郎咸平

我們的企業(yè)誰也無法躲過美國金融危機(jī)影響，我們的營銷人也只能是“束手無策”。但是我們可以通過分析金融危機(jī)的本質(zhì)，找出它的癥結(jié)，對癥下藥走出危機(jī)。

在今天這樣的時(shí)刻，我不知道怎樣把寒冬來臨的時(shí)間能講清楚，而且還要提振大家的信心。我認(rèn)為，最大的危機(jī)不是金融危機(jī)，而是來自于我們對危機(jī)認(rèn)識(shí)的不足。

我2007年的觀點(diǎn)就是“泡沫是制造業(yè)的回光返照”，按照這樣的思路，股價(jià)和樓價(jià)一定會(huì)下跌。而其后一定是制造業(yè)的大量倒閉，很不幸的是這一切就按照我去年所說的一一在發(fā)生。

我國是一個(gè)以出口為導(dǎo)向的出口大國，請不要把出口當(dāng)成簡單的出口，背后的本質(zhì)意義是什么，這是和這次金融海嘯息息相關(guān)的問題。

在我國整個(gè)GDP當(dāng)中，消費(fèi)只占35％，而制造業(yè)的產(chǎn)能占到GDP比重的70％。占GDP70％的產(chǎn)能只有一半可以消滅掉，而另外一半它的本質(zhì)意義就叫做產(chǎn)能過剩。我們給產(chǎn)能過剩取了一個(gè)非常好聽的名字叫“出口創(chuàng)匯”。所以說，出口創(chuàng)匯真正的本質(zhì)意義是嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩。這種產(chǎn)能過剩一旦碰到了國際金融海嘯的沖擊，肯定是首當(dāng)其沖的。

金融海嘯破壞了資本主義的靈魂

很多人會(huì)說國際金融海嘯對我們的沖擊是不大的，因?yàn)槲覀兊你y行沒有買太多的次級(jí)債。如果這么看問題的話就太簡單了。如何理解國際金融海嘯?你必須了解國際金融海嘯的本質(zhì)意義是什么。

金融海嘯最大的破壞力在于它破壞了資本主義的靈魂，而不是一個(gè)簡單的次級(jí)債的人付不起利息這么簡單。怎么樣破壞了資本主義的靈魂?是信托責(zé)任。

什么是次級(jí)債?美國曾經(jīng)是一個(gè)具有信托責(zé)任資本主義的國家，一批有信托責(zé)任和信用卓著的借款人，有信托責(zé)任的中介，和有信托責(zé)任的金融體系塑造了一個(gè)強(qiáng)盛的美國金融市場，也塑造了一個(gè)前所未有的華爾街神話。

然而，華爾街逐漸開始喪失他應(yīng)有的信托責(zé)任，因?yàn)檎嬲哂行磐胸?zé)任、信用良好的人畢竟是有限的，所以華爾街開始找那些信用不卓著的人來買房子，創(chuàng)造了一個(gè)新的債券，起了很美的名字叫“次級(jí)債”。這么亮麗、這么大的金融市場本身是不會(huì)出問題的，可是這批人開始買房子就非常糟糕了，因?yàn)檫@一切都掛鉤在那個(gè)人那里，只要那個(gè)人不付利息了整個(gè)鏈條就斷了。很不幸次級(jí)債從此就進(jìn)入了美國龐大的金融市場，加入了前所未有的“三聚氰胺”。

請各位想想，當(dāng)你們碰到三聚氰胺的時(shí)候，會(huì)是什么心態(tài)?你對中國的牛奶工業(yè)立刻喪失了信心，其必然結(jié)果是不喝牛奶。不喝牛奶之后牛奶業(yè)必將全盤崩潰。當(dāng)美國人發(fā)現(xiàn)了“三聚氰胺”之后，美國人對于整個(gè)金融體系和資本主義也會(huì)跟我們不喝牛奶一樣，他們對資本主義金融市場完全喪失信心，那就是美國金融體系的全盤崩潰。

救市必須斬?cái)喙ど替湕l

怎么解決問題?在這里我給大家提一個(gè)新觀點(diǎn)，叫做工商鏈條的新時(shí)代。當(dāng)一個(gè)部門發(fā)生危機(jī)的時(shí)刻，如果你不去救助這個(gè)部門，就一定會(huì)產(chǎn)生多米諾骨牌的連鎖效應(yīng)沖垮其他部門。想想美國的金融危機(jī)，老百姓對美國市場的信心徹底崩潰，接下來是消費(fèi)下降，企業(yè)倒閉、失業(yè)、消費(fèi)減少從而形成惡性循環(huán)打擊到實(shí)體經(jīng)濟(jì)，這就是現(xiàn)代工商鏈條的意義。美國政府的做法不是把一切問題推給市場，而是站出來立刻斬?cái)喙ど替湕l。美國政府直接拿出850億美金給AIG，拿了200億美金給了花旗銀行。

回到中國，2006年或2007年所經(jīng)歷過的股市泡沫和樓市泡沫怎么造成的?放到中國的工商鏈條解釋就明白了。泡沫就是第二張骨牌，第一張骨牌是我國制造業(yè)所面臨的投資營收環(huán)境急速惡化。從前年開始，大量的制造業(yè)資金

不做制造業(yè)了，而流出來炒樓炒股去了，這是2006年股價(jià)上漲的原因。沖擊到第二張骨牌造成了股市、樓市泡沫。這樣的泡沫太可怕了，吸引了社會(huì)大量的資源進(jìn)入了股市、房地產(chǎn)市場，造成了嚴(yán)重的誤導(dǎo)。這種回光返照的現(xiàn)象必然使得股市、樓市大跌。資產(chǎn)業(yè)的倒閉，股票市場一跌就消滅了中國的中產(chǎn)階層，企業(yè)倒閉的結(jié)果造成了大量的失業(yè)，這些效果會(huì)再?zèng)_擊下一張骨牌，就是消費(fèi)減少。

政府真正要救的是我國的民營企業(yè)、制造業(yè)，如果不救的話就沒有長期的效應(yīng)。一切都取決于第一張骨牌。尤其是幫民營企業(yè)致富之后，整個(gè)鏈條才會(huì)往上走。

消費(fèi)減少?zèng)_擊著營銷的未來

再回到歐美的工商鏈條，他們不是已經(jīng)斬?cái)喙ど替湕l設(shè)立防火墻了嗎，為什么股價(jià)還大跌?我可以清楚地告訴各位，防火墻已經(jīng)開始漏水了，而漏水的結(jié)果是歐美各國的信心喪失，沖擊到下一張骨牌消費(fèi)減少。看看萬圣節(jié)清淡的市場，其原因只有一個(gè)就是防火墻開始漏水了，這樣的沖擊太大了，你們做什么營銷都沒有用。

中國的工商鏈條和歐美的工商鏈條如何掛鉤?美國是以負(fù)債為主導(dǎo)的消費(fèi)國家，美國家庭負(fù)債的比例高達(dá)GDP的95％。前面講過，中國的經(jīng)濟(jì)存在35％的產(chǎn)能過剩，這部分過剩產(chǎn)能由于歐美各國傳統(tǒng)的負(fù)債消費(fèi)形態(tài)，幫我們吸收掉了。然而美國高負(fù)債消費(fèi)是極其龐太的泡沫市場，是不能戳破的。

當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)他們的負(fù)債當(dāng)中也多了“三聚氰胺”，他們也會(huì)減少負(fù)債消費(fèi)，所以，“三聚氰胺”真正可怕的結(jié)果是會(huì)刺破美國人的負(fù)債泡沫消費(fèi)，改變美國人的消費(fèi)形態(tài)。

各位請注意，兩個(gè)管道都沖擊了在座各位營銷的未來，第一個(gè)管道是防火墻漏水之后因?yàn)樾判膯适l(fā)的消費(fèi)減少，第二個(gè)管道是“三聚氰胺”使得美國人的泡沫消費(fèi)從過去的非量入為出改為正常消費(fèi)。這兩條管道匯集成兩把尖刀，一刀插到工商鏈的第一張骨牌，影響到中國占GDP35％的過剩產(chǎn)能。為什么2008年11月份的銷售額都要下降，因?yàn)檫@把尖刀從11月份就插在了我們企業(yè)身上。11月，美國財(cái)政部長鮑爾森召開記者會(huì)，說美國政府決定拿出原來準(zhǔn)備收購被“三聚氰胺”所污染的銀行資產(chǎn)或者是銀行負(fù)債的7000億美元中的部分資金，去幫助已經(jīng)被凍結(jié)的信用卡、消費(fèi)貸款和學(xué)生貸款市場。這已經(jīng)充分證明從11月份開始，中國企業(yè)的日子很難過是因?yàn)檫@兩個(gè)管道已經(jīng)緊縮了。

我們35％的過剩產(chǎn)能就通過這兩個(gè)管道和整個(gè)歐美的工商鏈條緊密地掛鉤在一起的，這是對做營銷的最大的；中擊。因此我講，歐美的金融海嘯竟然繞過了金融危機(jī)，而直接一刀插向了我們的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

穩(wěn)定的現(xiàn)金流才能保證企業(yè)的生存

在這種國際金融海嘯大沖擊下，營銷人能做什么?我告訴你們四個(gè)字“束手無策”。既然我們對整個(gè)金融海嘯控制有限，我們應(yīng)該怎么辦?

中國的企業(yè)家與香港的企業(yè)家相比，有個(gè)人辛勤奮斗的歷程，但沒有經(jīng)歷過幾次大蕭條的洗禮，一對比就會(huì)發(fā)現(xiàn)差別。拿上市公司為例，國內(nèi)企業(yè)資本負(fù)債比例總資產(chǎn)高達(dá)100％到300％。而香港這些曾經(jīng)受過幾次洗禮的四大天王的資產(chǎn)負(fù)債比例是多少?是20％。為什么負(fù)債比這么低?因?yàn)楸Ｊ厥欠浅Ｖ匾摹?/p>

10月底，李嘉誠宣布合記黃埔所有的對外投資全部停止，李嘉誠在11月份的時(shí)候手中積累了210億的美金做流動(dòng)資金，其中70％是以現(xiàn)金形式所保有，30％是以國債形式所保有。李嘉誠是在大蕭條的前期減少投資增加信心、減少負(fù)債。對于企業(yè)家來講要思危。我私底下交流問過他，你這一生成功的原因是什么?他只講了兩個(gè)字——“保守”。我接著問了另外一句話，你在企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中最重視哪一塊?他講了一句非常有意思的話，他們只注重穩(wěn)定的現(xiàn)金流而不是現(xiàn)金為王。用各種各樣的辦法創(chuàng)造了穩(wěn)定的現(xiàn)金流是四大天王這么多年積累的成功經(jīng)驗(yàn)，我把這句話送給大家。

在中長期怎么做?我們的企業(yè)在中長期應(yīng)該是從制造擴(kuò)展到整條產(chǎn)業(yè)鏈的整合。而且整條產(chǎn)業(yè)鏈的整合必須是以產(chǎn)品為單位，不是以產(chǎn)業(yè)為單位，以產(chǎn)品為單位以龍頭企業(yè)來推動(dòng)。

今天提的戰(zhàn)略思想不是簡單地讓你不做事，而是短期內(nèi)要確保你的生存，生存保證之后，不要想簡單的制造業(yè)的概念，而是更加高效整合的產(chǎn)業(yè)附加值。

構(gòu)建基于營銷職能的企業(yè)組織包政

營銷不僅僅是一種策略，所有這些策略都應(yīng)該跟我們的職能連在一起，跟我們的營銷組織系統(tǒng)聯(lián)系在一起。這種基于能力或者職能的策略，將指引著我們最終從以前的招數(shù)走向企業(yè)的經(jīng)營之道，立于不敗之地。

與歐洲國家相比，我們未來在什么問題上需要認(rèn)真考慮?我認(rèn)為是組織，如何建立起一個(gè)大的組織，對這個(gè)組織進(jìn)行管理，是我們一個(gè)核心問題。在這個(gè)背景下我來談營銷的本質(zhì)和職能問題。

把營銷的職能在今天突出出來，因?yàn)榈卖斂酥v過一句話，歐洲在今天這個(gè)時(shí)代以這么大的規(guī)模和這么快的速度恢復(fù)經(jīng)濟(jì)，得益于他們把營銷當(dāng)做企業(yè)的一項(xiàng)核心職能。這句話告訴我們，營銷不僅僅是一種策略，所有這些策略都應(yīng)該跟我們的職能連在一起，跟我們的營銷組織系統(tǒng)聯(lián)系在一起。在策略演變過程中，我們的組織也變得強(qiáng)大起來，我們的組織變得強(qiáng)大起來的同時(shí)，使我們的策略變得更有力量，形成了所謂的策略流，而不是簡單的招數(shù)。這種基于能力或者職能的策略，將指引著我們最終從以前的招數(shù)走向企業(yè)的經(jīng)營之道，立于不敗之地。

營銷的本質(zhì)：奠定持續(xù)交易的基礎(chǔ)

什么是營銷的本質(zhì)?營銷不僅僅是為了交易，實(shí)現(xiàn)商品的價(jià)值，它的本質(zhì)特征應(yīng)該是建立持續(xù)交易的條件和基礎(chǔ)。通過建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)和條件，來不斷地深化我們的組織，不斷地深化顧客的聯(lián)系。

一個(gè)企業(yè)何以能夠持續(xù)發(fā)展?德魯克說，要把營銷當(dāng)做核心職能，其目的就是如何有效地聯(lián)系生產(chǎn)、分配、交換、消費(fèi)的全過程。所以營銷的本質(zhì)說到底，就是如何使你生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能夠源源不斷的通過流通環(huán)節(jié)，最后進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)有效銷售，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)。

營銷的目的就是要通過這樣一些努力和活動(dòng)來確保企業(yè)的再生產(chǎn)能夠得以循環(huán)。我們都知道，沿海很多企業(yè)現(xiàn)在都面臨著很大的困境，原因就是它是外銷型的。中央政府提出來要給它以優(yōu)惠的貸款來加大流動(dòng)資金，但是實(shí)際上，流動(dòng)資金只是表象，他們真正缺少的是訂單，缺少的是市場。

如何擴(kuò)大內(nèi)需不僅僅是現(xiàn)實(shí)的問題，也是我們未來的問題。而且從一開始我們用工業(yè)化的方式生產(chǎn)，不斷的擴(kuò)大規(guī)模，本身造就了相對于需求來講的產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致的結(jié)果是有支付能力的需求相對不足。因此，如果產(chǎn)品賣不出去，那么這些生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不是財(cái)富，而是負(fù)債而那些生產(chǎn)能力也不是財(cái)富，而是一個(gè)災(zāi)難。因此面向未來，我們真正要回到原點(diǎn)的就是如何去理解營銷的本質(zhì)，通過營銷有效地打通從生產(chǎn)、分配、交換、消費(fèi)全過程，然后使它能夠持續(xù)下來。

營銷的第一項(xiàng)職能：奠定市場基礎(chǔ)

究竟怎么做才能打通這個(gè)過程?進(jìn)一步討論的就是營

銷的第一項(xiàng)職能：奠定市場基礎(chǔ)，謀求市場和品牌的扎根。

波特曾經(jīng)講過，向前一體化，也就是去控制上游；向后一體化，也就是控制下游。我認(rèn)為這句話沒有講對，實(shí)際上真正的營銷組織要做的事情是向前一體化，謀求的是技術(shù)扎根；向后一體化，謀求的是市場以及顧客心中品牌的扎根。對于中國的大部分企業(yè)來講，它最初也是最優(yōu)先考慮的是市場扎根。

在中國如果我們能夠向后延伸，也就是向客戶端延伸，能夠發(fā)揮中國企業(yè)的優(yōu)勢，比方說寶潔這類產(chǎn)品，走到縣級(jí)市場就下不去了，因?yàn)樗某杀举M(fèi)用各方面都很高，而維維豆奶一直扎到村里。所以，市場如何扎根，對于中國企業(yè)是值得研究，并且是有空間的。

豐田汽車公司在1950年的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)瀕臨倒閉了，那時(shí)的產(chǎn)量只有幾千臺(tái)，到了2007年豐田公司全球產(chǎn)量是950萬臺(tái)。豐田如何能夠迅速崛起，最重要的原因就是他們有一個(gè)很重要的營銷職能——奠定市場基礎(chǔ)。神谷正太郎加盟豐田后，成立了修理公司、半舊車銷售公司，開辦汽車駕校、修配學(xué)校等。當(dāng)時(shí)很多人說神谷正太郎不務(wù)正業(yè)，這就是一個(gè)潛在市場開發(fā)問題，通過駕校來培養(yǎng)民用或者個(gè)人用車市場，通過開發(fā)汽車最重要的修理和修配市場，延伸產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵，神谷正太郎就是做了這樣一些最重要的奠定市場基礎(chǔ)的工作。這就是營銷的第一項(xiàng)職能，是我們真正要去做的營銷的工作。

營銷的第二項(xiàng)職能：進(jìn)入顧客價(jià)值鏈

工業(yè)化給了我們一個(gè)非常重要的思維定式，所有的技術(shù)都要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，然后用規(guī)?；姆绞絹砩a(chǎn)。而西方社會(huì)真正的大企業(yè)實(shí)際上是做資本經(jīng)營的，他們是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者，而不是做企業(yè)經(jīng)營的。

今后我們要改變的思維方式就是如何把技術(shù)盡可能的前置，進(jìn)入技術(shù)的合作領(lǐng)域。今后我們要做的事情就是直接進(jìn)入顧客的價(jià)值鏈。為什么我們要把技術(shù)變成產(chǎn)品?而不是把技術(shù)直接深入顧客的價(jià)值鏈當(dāng)中去?以技術(shù)服務(wù)的方式進(jìn)入。

前段時(shí)間我參觀了太原鋼廠，太原鋼廠有400萬噸不銹鋼的規(guī)模，這種規(guī)模在中國應(yīng)該說是老大了，在全世界能排到前3位的。它積聚了一幫科學(xué)家級(jí)的工程師。它的供應(yīng)鏈非?，F(xiàn)代化。這方面中國實(shí)際上已經(jīng)學(xué)會(huì)了利用機(jī)器來代替人力，現(xiàn)代化的生產(chǎn)系統(tǒng)，包括它的管理能力都是用ERP來支撐的，這樣的企業(yè)究竟今后應(yīng)該往哪里發(fā)展?這是當(dāng)時(shí)老板給我提出來的問題。我建議他們改變一下?因?yàn)椴桓淖兊脑挘@一類的企業(yè)實(shí)際上現(xiàn)實(shí)當(dāng)中已經(jīng)遇到問題了。比如說有些下端的客戶要求更多的定制，怎么辦?我建議他們學(xué)一學(xué)IBM公司的做法，成立14個(gè)咨詢部門，面對14個(gè)行業(yè)，搞系統(tǒng)解決方案。對于生產(chǎn)不銹鋼的企業(yè)來講，我建議他們以技術(shù)服務(wù)的方式，先去選擇在食品、飲料、日用、化工、環(huán)衛(wèi)、鍋爐、儀器、機(jī)械、車輛集裝箱，包括現(xiàn)在的動(dòng)車都是用不銹鋼的，在每個(gè)行業(yè)的應(yīng)用當(dāng)中找一個(gè)關(guān)鍵企業(yè)，然后利用技術(shù)團(tuán)隊(duì)，以技術(shù)合作的方式直接跟他們合作，搞技術(shù)應(yīng)用開發(fā)。

這樣我們就直接進(jìn)入了客戶價(jià)值鏈，然后再返過來形成產(chǎn)品，再來確定怎么生產(chǎn)，生產(chǎn)多少以及生產(chǎn)什么，我們一定要把這個(gè)概念前置。這樣組織方式就改變了，產(chǎn)業(yè)的組織方式也改變了，整個(gè)組織的內(nèi)部管理的復(fù)雜性也改變了，把制造系統(tǒng)變成制造中心，把核心技術(shù)力量變成研發(fā)中心，作為一種支持系統(tǒng)來支持這些技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，滲透到客戶端去。

營銷的第三項(xiàng)職能：導(dǎo)入市場需求知識(shí)

什么叫市場知識(shí)，首先是需求概念，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在大部分的產(chǎn)業(yè)都是規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化的，因此提煉需求概念就變得非常困難。我們要從顧客的認(rèn)知當(dāng)中去提煉價(jià)值概念。

接下來就是把這些需求的概念表達(dá)為產(chǎn)品的概念，也就是如何用技術(shù)的硬手段去實(shí)現(xiàn)軟需求的感覺?從需求概念的提煉，到產(chǎn)品概念提煉，到價(jià)值主張，再到情感訴求，而我們還是從技術(shù)、功能、性能、供銷、有用性，從這些角度來考慮產(chǎn)品的。我們現(xiàn)在應(yīng)該倒過來，至少應(yīng)該把市場知識(shí)跟技術(shù)知識(shí)兩者有機(jī)的結(jié)合起來變成產(chǎn)品才對，并且產(chǎn)品不是一個(gè)簡單的概念，它包括了市場的概念，包括了推廣的概念，消費(fèi)的教育和傳播的概念在里邊。

我們現(xiàn)在越來越不能忽略把市場知識(shí)導(dǎo)入我們企業(yè)中來，以前這種從技術(shù)到產(chǎn)品，到大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的邏輯越來越受到挑戰(zhàn)了，很多企業(yè)都遇到了這樣一個(gè)難題，不能保持盈利性增長的勢頭。

導(dǎo)入市場知識(shí)這方面寶潔做得就很好，它能在洗發(fā)水上開發(fā)出5個(gè)品牌，品牌的概念本質(zhì)上是需求的概念，從顧客的需求概念，逐漸的把產(chǎn)品系列衍生出來。我們現(xiàn)在看到更多的企業(yè)是先功能，然后再命名，然后再找辭典，找一個(gè)好詞賣給消費(fèi)者，為什么不去研究顧客的需求是什么?

用產(chǎn)品知識(shí)代替需求知識(shí)，用產(chǎn)品消費(fèi)代替生活體驗(yàn)知識(shí)，用生活差異代替產(chǎn)品差異，用顧客壽命周期代替產(chǎn)品壽命周期。你要站在顧客市場的立場上，建立的是市場代言人、顧客代言人，能夠跟企業(yè)說不的代言人。在西方品牌經(jīng)理就是品牌權(quán)益人、品牌管理者，我們要往那里去發(fā)展。

營銷的第四項(xiàng)職能；強(qiáng)化內(nèi)部價(jià)值鏈

我們知道營銷已經(jīng)從單向走向綜合，走向整體，因此營銷一定要起到這樣一個(gè)作用，引導(dǎo)整個(gè)組織走向營銷組織。也就是說營銷系統(tǒng)的人一定要形成整體的方案，讓各部門、各單元按照整體方案的要求做出有效的響應(yīng)，而不要把希望寄托在內(nèi)部價(jià)值鏈的流程運(yùn)轉(zhuǎn)上，因?yàn)榻窈笪覀儍?nèi)部的價(jià)值鏈只是一個(gè)分工系統(tǒng)，今后我們有很多任務(wù)、很多變數(shù)來的時(shí)候，我們一定要響應(yīng)計(jì)劃和方案，讓我們所有的企業(yè)都去響應(yīng)它，到那個(gè)時(shí)候，營銷的職能和地位將會(huì)大大強(qiáng)化。

戴爾公司的電腦就已經(jīng)分解到兩小時(shí)計(jì)劃了，然后所有價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)同時(shí)應(yīng)對的是不斷滾動(dòng)的兩小時(shí)計(jì)劃，因此這些環(huán)節(jié)都是準(zhǔn)時(shí)制的方式。這個(gè)過程我們要做的事情就是強(qiáng)化內(nèi)部價(jià)值鏈，從業(yè)務(wù)流程的建立到系統(tǒng)解決方案的響應(yīng)，我們現(xiàn)在創(chuàng)造三條價(jià)值鏈。(見圖一)

第一條我們稱之為叫做物流管理，其中包括采供，供應(yīng)鏈管理，制造和銷售，主要解決的是從規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向速度經(jīng)濟(jì)，提高響應(yīng)市場的速度。

第二條價(jià)值鏈，就是從營銷，需求概念研究到產(chǎn)品概念開發(fā)，形成了產(chǎn)品受益周期管理，主要是解決提高適應(yīng)市場變化的能力。

第三條價(jià)值鏈就是通過技術(shù)服務(wù)、客戶關(guān)系，進(jìn)入到客戶管理中心，成立三大中心來不斷深化顧客的聯(lián)系。

圖二是一個(gè)典型的組織方式。我們可以看到黃色的部分是市場拓展部，包括專賣店，這是一個(gè)銷售端；生產(chǎn)部門是供應(yīng)鏈端的，還有物流和IT；真正產(chǎn)品的生命周期管理是在事業(yè)部、童裝部、女裝部和男裝部，而且在事業(yè)部當(dāng)中，有決定一個(gè)產(chǎn)品性價(jià)比最關(guān)鍵的三個(gè)環(huán)節(jié)，第一是采購，專家團(tuán)隊(duì)支持產(chǎn)品性價(jià)比的提高，第二是市場也就是概念，第三是設(shè)計(jì)，有頂尖的設(shè)計(jì)師。

最后一個(gè)環(huán)節(jié)就是營銷中心本身是怎么構(gòu)架的(見圖三)，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在越來越仰仗整體了。NIKE有全球策略方案和策略路徑，我們把它叫做策略地圖，所有分門別類的策略和方案都在它的策略地圖上，因此要有一批專家來研究市

場和競爭的基本命題，形成基本策略，還有包括像寶潔這樣的IDS的分銷管理體系。

嚴(yán)酷環(huán)境下的企業(yè)機(jī)能建設(shè)高建華

市場環(huán)境在變，中國企業(yè)的營銷方向也一定要變。企業(yè)只是更加務(wù)實(shí)的創(chuàng)新產(chǎn)品，提升企業(yè)內(nèi)部的機(jī)能建設(shè)，才能找到與大企業(yè)拼殺的競爭力，找到市場的出路。

2008年的經(jīng)營環(huán)境和2007年相比有了非常大的變化。2007年，大家都是在非常亢奮的狀態(tài)下度過的。而在2008年，在大環(huán)境不好的情況下，很多國內(nèi)企業(yè)都在調(diào)整自己。第一，從走低端路線改為走高端路線。第二，很多OEM做外銷的企業(yè)轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場。第三，如何提高銷售人員的單產(chǎn)。

這三個(gè)問題的背后都有企業(yè)內(nèi)部機(jī)能建設(shè)上非常重要的問題，所以要想實(shí)現(xiàn)突破，企業(yè)必須改變基因。大家知道基因很難改變的，就像一個(gè)內(nèi)向的人要變的外向那么難。但這并不意味著我們沒有機(jī)會(huì)，我們來探討機(jī)會(huì)到底在哪里?

中國市場環(huán)境的演變

小眾市場化的元年

市場經(jīng)濟(jì)分為4個(gè)階段：供不應(yīng)求階段，大眾化消費(fèi)階段，小眾化消費(fèi)階段和個(gè)性化消費(fèi)階段。中國從改革開放到80年代中期就完成了第一個(gè)階段，跨入了第二個(gè)階段，從80年代中期到現(xiàn)在我們完成了大眾化市場階段。我相信也許從明年開始是中國小眾化市場的元年。2008年一定是中國一個(gè)非常重要的里程碑，這次的金融危機(jī)絕對是一太好事。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候能讓我們冷靜下來重新思考，不至于走得太遠(yuǎn)之后回不來。

如果我們要走高端路線、走國內(nèi)的市場，要做的事情是重新審視你所服務(wù)的小眾化的市場到底是誰，為人民服務(wù)的時(shí)代一去不復(fù)返。要成功就得擺脫過去的思維，大眾化時(shí)代已經(jīng)過去，把眼光轉(zhuǎn)移到小眾化的市場。創(chuàng)新不是基于大眾去創(chuàng)新，更多是小眾，解決小眾特定的需求。現(xiàn)在的營銷從世界范圍來看是70年代菲利浦·科特勒成家開始，而中國的營銷也許歷史會(huì)說是從2008年開始的。

市場演變的原動(dòng)力：中產(chǎn)階層

市場為什么會(huì)發(fā)生這種變化?中產(chǎn)階層的出現(xiàn)。中國的中產(chǎn)階層現(xiàn)在已經(jīng)成為了非常龐大的消費(fèi)群體。據(jù)媒體的統(tǒng)計(jì)，中國的中產(chǎn)階層差不多3000萬，相當(dāng)于歐洲一個(gè)發(fā)達(dá)國家。中國有百萬美元資產(chǎn)以上的人已經(jīng)超過了40萬戶，這是非常驚人的數(shù)字。據(jù)一些媒體分析，中國的中產(chǎn)階層10年之后就會(huì)半壁江山，20年之后就占主導(dǎo)的地位，我相信這樣的判斷。

企業(yè)想走向高端，一定是服務(wù)于中產(chǎn)階層。中國的中產(chǎn)階層的出現(xiàn)，會(huì)推動(dòng)整個(gè)市場的變革，當(dāng)然也會(huì)推動(dòng)營銷的變革，中產(chǎn)階層不會(huì)相信你宣傳，他們追求的是價(jià)值而不是價(jià)格，價(jià)廉物美對他們來講會(huì)失去意義。

“80后”的啟示

中國現(xiàn)在有非常著名的群體就是“80后”，這個(gè)群體跟美國的“嬰兒潮”有驚人的相似之處。所以，要想了解“80后”，你只需要了解美國的“嬰兒潮”?！?0后”不希望你居高臨下跟他講話，追求平等，希望有話語權(quán)。這個(gè)群體再過三五年會(huì)成為中國的主流消費(fèi)群體，開始成家立業(yè)、買車買房開始大膽消費(fèi)。而這個(gè)群體的大量出現(xiàn)會(huì)推動(dòng)整個(gè)中國營銷的變革，如果你們想把握未來，建議大家好好研究“80后”，理解他們在想什么，你用什么樣的產(chǎn)品會(huì)征服他們。

企業(yè)營銷的變革方向

從“價(jià)格導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”

我相信會(huì)有越來越多的企業(yè)意識(shí)到要實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，就是要從價(jià)格導(dǎo)向到價(jià)值導(dǎo)向。依云礦泉水跟我們喝的水有什么分別?我相信沒有一個(gè)人能喝出來，但是可以賣到十幾元錢一瓶，我們只能賣到2元錢一瓶。在依云礦泉水的生產(chǎn)基地作為一個(gè)旅游基地會(huì)讓所有的人去看依云礦泉水是怎么做的，確信你看到的和你喝過的是一碼事。

依云的規(guī)模并不大，以小眾化的姿態(tài)而不以規(guī)模著稱，歐洲就有這樣的企業(yè)，不求規(guī)模求利潤。但是在中國不一樣，不夠大就沒有地位。如果走高端路線我們在思想上要做調(diào)整，不再追求銷量，更多的是追求利潤，而要想換取利潤就得深入理解客戶在想什么，給他創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值，你才會(huì)賺錢。

從“大眾化思維”到“小眾化思維”

云南白藥的牙膏，比進(jìn)口的能貴到四五倍的只有它；最貴的煙不是萬寶路，是中華煙，這就是概念的問題。很多產(chǎn)品都取決于你怎么定位。蘋果也一樣，它是給講究品位的人士用的手機(jī)，所有這一切的背后都是只為部分人服務(wù)，只為部分人服務(wù)就是我們說的小眾化時(shí)代的到來，不談為部分人服務(wù)營銷就沒有根基。

所以，大家一定要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。從“大眾化思維”到“小眾化思維”，有些小眾化可能一年的銷量只能是幾千萬、幾個(gè)億，但是如果你很賺錢也不錯(cuò)。任何一個(gè)消費(fèi)者都是有分層的，有溫飽層、小康的、富裕的，不管你們做什么產(chǎn)品要想好你為哪個(gè)層次的人服務(wù)，用你產(chǎn)品的服務(wù)能體現(xiàn)出來他是什么層次的人，任何一個(gè)產(chǎn)品都是有屬性的，這個(gè)屬性就是讓消費(fèi)者覺得我用了產(chǎn)品跟我的身份、地位是相吻合的，只有當(dāng)你的產(chǎn)品和屬性跟消費(fèi)者共鳴的時(shí)候，才會(huì)有忠誠的消費(fèi)者。

低成本戰(zhàn)略的終結(jié)

過去中國營銷靠兩個(gè)本事，一靠廣告忽悠，二靠低價(jià)格招人。我相信這個(gè)時(shí)代一去不復(fù)返，因?yàn)榈统杀緫?zhàn)略走到一定時(shí)候有終結(jié)的一天。就像現(xiàn)在勞動(dòng)力成本上升，環(huán)境保護(hù)要求上升，原材料成本上升，競爭對手增加，成本低得沒有辦法低的時(shí)候，就沒有辦法了。我們喊了很多年的怎么從中國制造到中國創(chuàng)造，從國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，需要我們做哪些調(diào)整?

第一，從過去用藍(lán)領(lǐng)員工去賺錢轉(zhuǎn)向靠白領(lǐng)員工的智力去賺錢，靠設(shè)計(jì)、靠創(chuàng)意去賺錢，把加工型變成是創(chuàng)造型。

第二，不再追求微利化生存。我的利潤怎樣才能比現(xiàn)在的高3倍、5倍，不要說不可能，認(rèn)真地想一想，一定有答案。

第三，擺脫來樣加工受制于人的局面。世界就是這么公平，因?yàn)椴皇悄阍O(shè)計(jì)，材料不是你采購的，我給你的錢就是加工費(fèi)而已。我們大多數(shù)企業(yè)走的路是先易后難，只有少數(shù)的企業(yè)能意識(shí)到先難而后易，一開始把基礎(chǔ)打好將來的生活會(huì)越來越好。

第四，擺脫勤勞而不富有的局面。過去我們是畸形的企業(yè)，頭大身子大、胳膊短。頭大是這個(gè)企業(yè)里面最大的部分是生產(chǎn)部門，再就是管著發(fā)貨的商務(wù)部門。銷售部門、制造部門非常弱，這導(dǎo)致了我們整個(gè)企業(yè)的機(jī)能出現(xiàn)了扭曲。很多企業(yè)要從關(guān)鍵型的營銷轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)的營銷，能真正為客戶考慮到價(jià)值，這都需要產(chǎn)品的創(chuàng)新在背后支撐。要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要靠市場部門和研發(fā)部門，這兩個(gè)部門合起來才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。

在嚴(yán)酷的環(huán)境下企業(yè)想成功靠內(nèi)功，把你的關(guān)注點(diǎn)從大眾化的市場，做廣告、做渠道、做終端，把自己打扮成明星，轉(zhuǎn)向更務(wù)實(shí)、尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，老老實(shí)實(shí)地做市場調(diào)研，把自己變成是行業(yè)、特定領(lǐng)域消費(fèi)群體里面的專家，未來需要的是專家型的企業(yè)。只要你意識(shí)到了小眾化市場的意義，很多中小企業(yè)就找到了立足點(diǎn)，就能找到杠桿的支點(diǎn)撬動(dòng)地球，跟大企業(yè)拼殺只不過比別人便宜一點(diǎn)是沒有意

義、沒有生路的。

提高企業(yè)內(nèi)部機(jī)能建設(shè)

提高銷售人員的單產(chǎn)

怎樣提高銷售人員的單產(chǎn)，提高單產(chǎn)不是靠關(guān)系搞定的而是具備專業(yè)的技能，要從關(guān)系型轉(zhuǎn)向?qū)＜倚?，他知道如何幫助客戶解決問題，同時(shí)基于理解把這樣的問題反饋回來讓企業(yè)的后端做出更好的產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者的需求。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變就是從乞求式的銷售要到顧問式的銷售。

我們很多企業(yè)目前還停留在想辦法讓企業(yè)賺錢的階段，還沒有到幫客戶解決問題的境界。要做到這一點(diǎn)，我們必須身臨其境地了解客戶的需求，聽來的不是真的。做營銷非常重要的原則是深入到客戶去了解，真正發(fā)現(xiàn)他到底存在什么困惑，有什么難處，你能給他提供什么幫助。

從“推銷模式”到“營銷模式”

我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)，是要盡快地從推銷轉(zhuǎn)向營銷。中國在過去30年可以把推銷做到登峰造極，現(xiàn)在的機(jī)會(huì)在哪里?如果企業(yè)能成立2～5人的市場部，企業(yè)的整個(gè)格局、前景就會(huì)發(fā)生變化。因?yàn)槭袌霾繒?huì)指引你們方向，了解為什么消費(fèi)者買你們的產(chǎn)品。把這個(gè)東西總結(jié)出來，才能上升到共性，你才知道消費(fèi)者買你產(chǎn)品的必然性是什么，你才知道哪些人喜歡你，才能知道這個(gè)小眾群體跟你是在什么方面產(chǎn)生了共鳴。

提高組織機(jī)能

要想提高整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的機(jī)能需要提高你的組織智商，為了提高你未來的戰(zhàn)爭力最好是去做訓(xùn)練，這會(huì)把大家凝聚起來為下一個(gè)高峰打基礎(chǔ)。比如說我們可以做員工培養(yǎng)，可以做企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，可以做知識(shí)的共享。員工的培訓(xùn)不是讓他們具備一些新的理念，更多的是技能，學(xué)會(huì)一樣本領(lǐng)。戰(zhàn)略規(guī)劃是指明你的方向，生意好的時(shí)候沒有人做，但是當(dāng)生意不好的時(shí)候越來越多的企業(yè)會(huì)意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性。大家要把戰(zhàn)略的重要性放到比執(zhí)行更重要的位置上。

我們看看在嚴(yán)酷的市場環(huán)境下企業(yè)有什么樣的選擇，有兩條道路(見圖一)。比較兩個(gè)圖可以看出，左邊的圖是惡性循環(huán)，右邊的圖是良性循環(huán)，這就是我們過去的低成本戰(zhàn)略，不斷地想辦法減，減到最后只有一條路是做假。這張圖開始的時(shí)候很大，越轉(zhuǎn)越小就死掉了。但是右邊的圖是越轉(zhuǎn)越大，公司成功了，個(gè)人成才了，這是良性的循環(huán)。

戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變需要系統(tǒng)的支持

這是非常復(fù)雜的圖(如圖二)，我把戰(zhàn)略放在最核心，企業(yè)管理最核心是中間這幾條：方向、目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和監(jiān)控。要決定方向需要考慮這些因素，戰(zhàn)略是把方向和目標(biāo)變成可以實(shí)施的計(jì)劃，然后再分解成各種具體的戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略。在人力資源方面，戰(zhàn)略決定組織，組織決定崗位，崗位決定人選，人選決定考評(píng)，考評(píng)決定獎(jiǎng)懲。人力資源的內(nèi)部體系都建立起來了，整個(gè)系統(tǒng)的核心是圍繞戰(zhàn)略的，很多企業(yè)做企業(yè)文化，但是跟他的戰(zhàn)略不相符，很多企業(yè)的文化變成了口號(hào)，變成了外在的東西而不是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的內(nèi)在的東西。

我今天講的就是，重新審視市場，走出一條獨(dú)特的道路。與其是在過剩經(jīng)濟(jì)的泥潭里面去掙扎，不如早一步邁出來走上豐饒的經(jīng)濟(jì)，讓企業(yè)上新的臺(tái)階。在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，從被動(dòng)的應(yīng)變到主動(dòng)的改變，你就能駕馭這個(gè)市場。把這次危機(jī)當(dāng)成機(jī)遇，下一個(gè)高峰也許兩三年就會(huì)來，這個(gè)時(shí)候不是在等而是自動(dòng)地做事情，到春暖花開的時(shí)候，機(jī)會(huì)一定是屬于你。

(編輯：蘇丹)