胡　潔

摘 要：隨著企業(yè)管理職能的不斷加強，建立和完善企業(yè)內部控制制度，對于企業(yè)集團來說尤為重要。文章從石化企業(yè)實際出發(fā)，對中國石油化工股份有限公司洛陽分公司內控制度進行了研究。介紹了企業(yè)內部控制體系現狀，分析了企業(yè)集團內部控制體系的經驗和不足之處，對加強企業(yè)內部控制制度提出了建議，并重點在內部控制環(huán)境方面提出了改進意見和研究思路。

關鍵詞：內部控制 控制環(huán)境 改進意見

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)02-245-02

面對瞬息萬變的外部環(huán)境，面對全球化、國際化的市場，企業(yè)要在日益激烈的競爭中求生存，求發(fā)展，建立和健全有效的內部控制刻不容緩。

一、內部控制的演進歷程

內部控制的發(fā)展大致可分為三個階段：第一階段是內部控制的萌芽階段——內部牽制。這一時期的內部控制，基本上是以查錯防弊為目的，以職務分離和交叉核對為手段，在很多程度上減少了無意識的出現差錯和有意識的營私舞弊現象的發(fā)生。第二階段是內部控制的形成階段——內部控制制度。這時的內部控制由組織機構、職務分離、業(yè)務程序處理手續(xù)等因素組成的控制系統(tǒng)。第三階段是內部控制的成熟階段——內部控制框架。目前關于內部控制最具權威的概念是美國COSO委員會在1992年公布的《內部控制——整體框架》的報告中提出的“內部控制”定義：內部控制是由企業(yè)董事會、經理階層和其他員工實施的，為運營的效率、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。同時提出內部控制包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個相互聯(lián)系的要素。

二、中國石化股份有限公司洛陽分公司內部控制實施情況

根據總部的統(tǒng)一部署和要求，中國石油化工股份有限公司洛陽分公司從2003年11月份開始推行了內部控制制度。經過五年的運作，企業(yè)的內部控制框架基本建立。

1.組織機構方面：按照總部的要求，2003年11月份洛陽分公司下發(fā)了《關于試行內部控制制度的通知》，成立了內控領導小組和內控辦公室，由分公司經理擔任內控領導小組組長，黨政領導班子其他成員擔任副組長。領導小組下設內控辦公室，辦公室設在財務處。2006年8月份，又在財務處專門設立了內控科，并配備了專職人員，具體負責內控日常管理工作，并由下屬單位的主要負責人擔任業(yè)務流程責任人，同時明確一名內控聯(lián)絡員，具體負責日常事務。

2.宣傳培訓方面：根據內控手冊的修訂情況，由相關內控制度編寫或修改人員親自授課，對領導干部和有關人員進行認真的培訓。另外利用報紙、電視和網絡、辦公自動化系統(tǒng)及內控簡報等形式宣傳內控知識，部署內控工作。

3.基礎工作方面：一是年初制定詳細的年度內控工作計劃，為全年內控工作的有序開展奠定基礎。二是建立內控工作季度例會制度，在總結上一季度內控工作計劃完成情況和執(zhí)行情況的基礎上，部署下一季度內控主要工作、協(xié)調解決內控執(zhí)行過程中存在的問題。三是由內控辦公室牽頭，對支撐內控制度運行的各項管理制度進行修訂和完善。四是充分借助ERP系統(tǒng)、全面預算管理等控制體系的控制功能，促進企業(yè)管理在受控狀態(tài)下全面提高。五是規(guī)范內控資料的管理。內控辦公室為各單位統(tǒng)一制作了資料盒、印刷了統(tǒng)一規(guī)范的標簽。六是制定了業(yè)務流程控制點操作指南并下發(fā)各責任單位。七是繼續(xù)沿用了2007年以前總部有關內控自查的規(guī)定，加強內控制度執(zhí)行情況的日常檢查和監(jiān)督。針對季度測試、年度綜合檢查、畢馬威內控審計和總部內控檢查存在的問題，下達問題整改通知單，采取跟蹤核查形式督促問題的整改。八是加大考核力度，在一體化考核中予以兌現，確保內控制度得到有效執(zhí)行。

三、洛陽分公司內部控制存在問題剖析

1.對內部控制認識不足。洛陽分公司是由國有企業(yè)改制為股份有限公司，帶有濃重的國企色彩，各級主管一人拍板定案的現象偶有存在，對企業(yè)內部控制的認識程度和重視程度也不高，使內部控制相關制度的有力執(zhí)行缺乏管理層有力推動和支持。從洛陽分公司在內部控制制度具體執(zhí)行的過程中，部分執(zhí)行者視內部控制為內部控制小組強加的臨時的檢查制度，在日常的操作過程中，無論作為控制者或作為被控制者都沒有發(fā)揮自身應有的職責，導致內部控制執(zhí)行不力。通常存在以下三種錯誤認識：一是將內部控制概念片面地理解為規(guī)章制度、操作規(guī)程的綜合體，甚至理解為一切文件的綜合體，作為一個靜態(tài)概念來理解，沒有全面認識內部控制的五大要素，沒有將其理解為一個動態(tài)的過程；二是認為完善內部控制體制是內部控制小組的責任，這種錯誤認識容易造成被評價單位處于內部控制建設的被動地位；三是認為自身行為游離于內控體系之外，認為自身行為是屬于被控制的，不是自覺地遵守內控制度，偶有個別部門負責人、管理層認為自己可以凌駕于內控制度之上。這些錯誤的認識，影響了內部控制的執(zhí)行和評價，影響了內控體系的完善。例如：凡是召開內控制度業(yè)務流程方面的培訓，到會者僅僅為內控組成員，其他相關部門的員工往往都是缺席，反映出員工的重視度不夠。而且從管理層來看也存在類似問題，例如組織結構存在缺陷，內控科隸屬財務處，受財務部門負責人管理，在一定程度上獨立性較弱。

2.內部控制執(zhí)行乏力。洛陽分公司推行和弘揚“自加壓力、自強不息、自我超越”的企業(yè)三自精神，但并沒有將其成為核心價值觀影響到整個企業(yè)的行為。同時受到中國傳統(tǒng)文化“尊上”、“官本位”思想的長期影響，部分員工或者管理者比較服從更高級領導的指令，如果某項業(yè)務得到領導的批示，其他程序都僅僅成為形式，控制也就形同虛設了，導致內部控制對于大部分員工而言只是被動的接受，并沒有與制度的制定者達成認識上的一致，更無法將內部控制轉變?yōu)樾袨榈淖月伞Ｔ趦瓤鼐唧w執(zhí)行過程中，往往遇到部分經辦人或者部門無視內部控制要求，不按照規(guī)定流程處理經濟業(yè)務。由于員工的認識問題、素質問題、責任心等各方面的可變因素可能影響數據的準確性，以致影響整個內控機制的有效性，造成執(zhí)行乏力。

3.內部控制環(huán)境欠缺。首先人力資源政策不完善，例如：在人員招聘過程中主要注重員工的專業(yè)背景，對于員工的道德標準以及價值觀的考核缺乏一個系統(tǒng)的考核體系，這無形中加大了企業(yè)員工發(fā)生道德風險的可能性。人員的流動性比較差，中層崗位和技術核心崗位的人員流動更少，無法為員工提供足夠的晉升機會。在管理過程中，由于受到各種條件的限制，并未及時投入足夠資源對員工進行培訓，涉及內部控制相關理念、方法、以及道德價值觀方面的培訓較少，普及面不夠，不利于員工職業(yè)道德和經營管理能力的不斷提高。其次是缺乏有效的激勵和約束機制。人員的流動性比較差，中層崗位和技術核心崗位的人員流動更少，無法為員工提供足夠的晉升機會。同時薪資與職位、崗位掛鉤，激勵機制不夠完善，不利于人才的良性循環(huán)，雖然本企業(yè)已將內部控制執(zhí)行情況列入了考評范圍，并進行了一定程度考評，但對考評結果獎懲的力度不夠，沒有形成應有的約束機制，導致了資源的浪費，也挫傷了企業(yè)員工執(zhí)行內部控制的信心和積極性。

四、完善洛陽分公司內部控制的對策研究

1.優(yōu)化公司法人治理結構。建立真正意義上的公司法人治理結構，使權力有所制衡，遏制“內部人控制”和“管理者越權”現象。具體做法：一是設立專門機構，包括審計委員會、預算委員會、價格委員會、薪酬委員會和投資委員會等，參與企業(yè)的重大經營決策。注冊會計師、職業(yè)律師、社會研究機構的研究人員、金融中介機構中的資深管理人員以及在大公司任職多年的高級管理人員等，都可以作為委員的來源、建立真正意義上的公司法人治理結構，使權力有所制衡。二是改變企業(yè)內控科的組織隸屬關系，使其直接歸口母公司——中國石油化工股份有限公司編制，減少分公司管理層的影響，為內部控制創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2.提高員工素質。首先不斷提升管理層的素質，把好選用關和監(jiān)督關，選用高素質的管理人才。而且企業(yè)管理層也要不斷提高自己的知識和職業(yè)素養(yǎng)，努力培養(yǎng)管理者良好的道德操守，使其價值取向和行為追求受到公司內部控制的道德約束，自覺帶頭執(zhí)行公司制度。其次建立以人為本的人力資源政策，提高普通員工的素質。具體措施：一是實施唯才是舉，寧缺勿濫的選人用人原則?？梢孕Х聡H知名公司的招賢納才方式，建立一整套完善的招聘選拔方針及操作性程序，同時考核應聘人選的包括專業(yè)背景、價值觀、發(fā)展?jié)摿υ趦鹊木C合素質。二是建立有效的激勵約束機制，對企業(yè)員工的行為或者工作績效進行客觀、科學的評價。制定系統(tǒng)的培訓計劃，投入足夠資源對各個崗位進行培訓，增加員工工作技能和對企業(yè)的認知能力。同時拓寬優(yōu)秀員工的晉升渠道，對員工實施科學合理的晉升制度，保證人力資源的良性循環(huán)。對違反內部控制要求，業(yè)績考評不合格的員工酌情進行教育和懲罰，達到有效的約束作用。

3.積累優(yōu)良的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，通過它把企業(yè)員工緊密地團結起來，使他們能目的明確、行為規(guī)范、協(xié)調統(tǒng)一，增強其內部控制貫徹執(zhí)行的凝聚力。例如：制定書面的道德守則和行為準則，內容包括高級管理人員和下屬員工所應共同遵守和分別應遵守的準則。內容應包括公平原則、利益沖突處理、披露、保密、法律遵循、內部人交易、服務和消費者利益等；對書面準則的傳達，可以通過文件、規(guī)章制度、會議、培訓等方式，通過多種渠道使準則融入員工思想中，對員工造成潛移默化的影響；定期檢查公司員工的道德和行為準則的遵守情況。對公司道德和行為準則的知曉情況進行檢查，讓每位員工在道德和行為準則確認書上簽名，對未簽署的員工及部門進行嚴格檢查，重點檢查關鍵部門，比如財務部門；對違反公司準則的行為采取適當的懲罰。

五、結束語

通過對中國石油化工股份有限公司洛陽分公司內部控制現狀的研究，探析了企業(yè)集團內部控制制度建設中出現的若干問題。本文從企業(yè)自身內部控制環(huán)境建設等方面提出了進一步完善本企業(yè)內部控制的思路和建議，希望得到有關方面的關注。

參考文獻:

1.劉勝強.企業(yè)內部控制演進歷程分析.重慶工商大學學報（社會科學版）,2006(2)

2.童婭.上海石油化工研究院內部控制研究.上海:中國期刊全文數據庫, 2007

3.中國石油化工股份有限公司洛陽分公司.洛陽分公司內部控制手冊（2008）

（作者單位：中國石油化工股份有限公司洛陽分公司 河南洛陽 471000）

（責編:賈偉）