吳幼喜

來自于零售和制造業(yè)的高、中層經(jīng)理們一直努力改善經(jīng)營(yíng)以增加營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)。他們采取一些策略以降低成本，如提高生產(chǎn)率、充分利用資源和改善市場(chǎng)適時(shí)響應(yīng)。但是，公司最后到達(dá)了一個(gè)臨界點(diǎn):即除了從降低勞動(dòng)成本，增加生產(chǎn)率、減少庫存、整合運(yùn)輸?shù)却胧┲蝎@利外，其他開源節(jié)流的領(lǐng)域所剩無幾。

為實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)換，高層管理人員的視野擴(kuò)大到整個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”，即全部的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和一體化的業(yè)務(wù)流程。“生態(tài)系統(tǒng)”在縱向和橫向上延伸到客戶和原材料供應(yīng)商。新的轉(zhuǎn)換策略是在生態(tài)系統(tǒng)中構(gòu)造一個(gè)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。對(duì)許多公司來說，在產(chǎn)業(yè)最優(yōu)化發(fā)展中，協(xié)作計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨（CPFR）是下一個(gè)步驟。

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)變化

過去幾年來，在零售產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈中，一些為改善效率的初始設(shè)計(jì)已經(jīng)引起注意，這些初始設(shè)計(jì)承諾創(chuàng)造功能性的節(jié)省和降低經(jīng)營(yíng)成本，但是高級(jí)管理人員發(fā)現(xiàn)在接二連三地實(shí)施了項(xiàng)目后，他們的公司經(jīng)營(yíng)并不象預(yù)期的有效。這些初始的措施包括:空間管理、倉儲(chǔ)管理、JUST IN TIME、自動(dòng)補(bǔ)貨、賣主的倉儲(chǔ)管理、交易中掃描技術(shù)應(yīng)用、動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)、快速響應(yīng)、有效的客戶響應(yīng)、貨物分類管理、供應(yīng)鏈管理等等。

問題是在價(jià)值鏈中，每個(gè)措施都著眼于單一功能的效用。例如，在80年代，JUST IN TIME措施在減少生產(chǎn)周期、降低生產(chǎn)和倉儲(chǔ)成本方面被認(rèn)為十分有效，但事實(shí)上，JIT并沒有降低成本，相反，它更經(jīng)常地把成本壓到上游或下游產(chǎn)業(yè)。

沃爾瑪公司的創(chuàng)建者和協(xié)作的先驅(qū)山姆·沃爾頓挑戰(zhàn)了在零售商和供應(yīng)商之間的對(duì)立關(guān)系，創(chuàng)造了一個(gè)完全新的模式——“賣主合伙人”，一個(gè)團(tuán)隊(duì)被沃爾頓創(chuàng)造，首創(chuàng)了一種著眼于業(yè)務(wù)和最終客戶的經(jīng)營(yíng)模式。在不斷提高創(chuàng)造價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，沃爾碼公司是為數(shù)不多的能主導(dǎo)合作伙伴關(guān)系的公司。沃爾碼和Procter&Gamble;公司是第一批建立賣主管理的倉庫（VMI）的公司之一，VMI是引導(dǎo)制造商的一種方式，使其重點(diǎn)放在注意下游零售產(chǎn)業(yè)流程和客戶的需要。

受到沃爾瑪成功的啟迪,許多公司接受了快速響應(yīng)的各個(gè)方面,但是很少有人理解了其范圍和內(nèi)涵,那些習(xí)慣于保護(hù)信息的公司抵制協(xié)作和信賴的新想法,許多零售商低估了發(fā)展合作伙伴關(guān)系上的執(zhí)行和組織聯(lián)盟的重要性,包括文化上的積極變化。

今天，大多數(shù)零售商和供應(yīng)商之間的沖突仍然在繼續(xù)，零售商關(guān)心的是貨架上的顧客需求，它是基于POS機(jī)上的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，而另一方的供應(yīng)商首先關(guān)心的是來自送貨點(diǎn)的訂單預(yù)測(cè)，如倉庫。盡管對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈來說，協(xié)作提供了客戶所關(guān)心的“雙贏”模式，現(xiàn)實(shí)中，零售商和供應(yīng)商之間的協(xié)作模式經(jīng)常是:我贏，現(xiàn)在你知道了怎樣才能贏。相關(guān)的公司在這個(gè)模式中實(shí)際上得不到好處。

價(jià)值創(chuàng)造和CPFR

在價(jià)值鏈中的早期措施已經(jīng)從基本和功能性的定義發(fā)生了變遷，如JIT，更多地是連接業(yè)務(wù)程序的一體化作用，就象供應(yīng)鏈管理一樣。下一個(gè)有意義的步驟是優(yōu)化功能性的決策，然后貫穿到全程。CPFR已經(jīng)不斷地提高了合作伙伴之間關(guān)系有效性的水平，包括價(jià)值創(chuàng)造和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的地位。對(duì)協(xié)作活動(dòng)來說，客戶、零售商和制造商所共同關(guān)心的問題是產(chǎn)品的計(jì)劃、訂購(gòu)和補(bǔ)貨。這個(gè)交集是有意義的源泉和可視性的中斷，它顯示出過多的倉儲(chǔ)、脫銷、產(chǎn)品的不穩(wěn)定，緊急裝運(yùn)、高成本和財(cái)務(wù)上的低利潤(rùn)。預(yù)測(cè)和需求計(jì)劃是中斷的核心，這顯而易見地和立刻提供了一個(gè)機(jī)會(huì)。

實(shí)際上，累積庫存是CPFR的原動(dòng)力。1995年，Randy Mott（前沃爾瑪?shù)腃EO，現(xiàn)在是DELL計(jì)算機(jī)公司的CIO）和Rick Dalzell（前沃爾瑪?shù)膽?yīng)用發(fā)展部的副總裁，現(xiàn)在是Amazon.com的CIO）倡導(dǎo)了一個(gè)一體化時(shí)間序列配送要求計(jì)劃(DRP)的預(yù)測(cè)程序,這個(gè)程序?qū)⒖蛻舻男枨蠛拓浖苌系难a(bǔ)貨需要連接起來,并貫穿到供應(yīng)鏈中的材料、制造和運(yùn)輸環(huán)節(jié)。沃爾瑪、Warner Lambert、Manugistics、SAP組成了一個(gè)工作組發(fā)展這種新的模式，經(jīng)過6個(gè)月后，他們開發(fā)出驗(yàn)證這種模式有效的試點(diǎn)，并為繼續(xù)工作評(píng)估了潛在的利益。

沃爾瑪和Warner Lambert的計(jì)劃是令人吃驚的，現(xiàn)貨庫存改善，銷售出現(xiàn)跳躍性的增長(zhǎng)，庫存下降、生產(chǎn)周期趨向平穩(wěn)。

準(zhǔn)備好的問題

計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨上的合作在一體化的、多方業(yè)務(wù)流程的共同戰(zhàn)略中是一個(gè)初始的步驟，對(duì)許多公司來說，CPFR服務(wù)作為全程決策的一個(gè)基礎(chǔ)，它也要求擴(kuò)大通訊和數(shù)據(jù)交流。

對(duì)多數(shù)公司來說，在一體化進(jìn)程中，決策開始CPFR的試點(diǎn)是第一個(gè)步驟，首先著眼于價(jià)值的建議，技術(shù)事務(wù)和未來變化的啟示。其二，為未來的變化，試點(diǎn)經(jīng)常隨著一個(gè)執(zhí)行計(jì)劃發(fā)展成為一個(gè)業(yè)務(wù)案例。

在開始試點(diǎn)以前，你需要對(duì)你公司面臨的各種問題做一個(gè)可靠的檢查:

在執(zhí)行了CPFR后，對(duì)許多公司來說，下一個(gè)步驟將是推動(dòng)下游產(chǎn)業(yè)走向產(chǎn)品計(jì)劃合作和最優(yōu)化。它實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合管理商品的全程，從種類分析到開發(fā)新的產(chǎn)品。

一個(gè)強(qiáng)有力的協(xié)作商品計(jì)劃項(xiàng)目包括:小組的目標(biāo)是銷售、收入、利潤(rùn)和發(fā)展;小組結(jié)構(gòu)和人員組成來自于產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈管理、倉儲(chǔ)管理、配送和運(yùn)輸?shù)确矫?由所有公司評(píng)估小組的績(jī)效;小組的績(jī)效和成員的績(jī)效評(píng)估結(jié)合起來。