欣　源　吳勇毅

2008年，以美國(guó)為首的全球金融業(yè)如多米諾骨牌接連倒塌，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)迅速蔓延。金融風(fēng)暴引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)衰弱，導(dǎo)致消費(fèi)需求疲軟，已大面積導(dǎo)致許多行業(yè)企業(yè)出現(xiàn)收益下降、減薪、裁員、停產(chǎn)、倒閉等現(xiàn)象，冬天變得愈發(fā)寒冷。

目前席卷全球的金融海嘯余波未平，對(duì)我國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響已經(jīng)顯現(xiàn)。隨著金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的蔓延，一股中小企業(yè)倒閉潮似乎正從珠三角向長(zhǎng)三角、環(huán)渤海地區(qū)蔓延，曾經(jīng)充當(dāng)“世界工廠”的我國(guó)中小企業(yè)已經(jīng)走到了十字路口，對(duì)于以制造、OEM、外銷為主的中小企業(yè)而言，冬天的已經(jīng)到來(lái)。

然而“這個(gè)年代是最壞的年代，也是最好的年代”。

在遭遇外部嚴(yán)峻的形勢(shì)同時(shí)，中小企業(yè)也將迎來(lái)從未有的重大機(jī)遇。2007年下半年起，我國(guó)極為鮮見地頻出重拳，連續(xù)6次加息、9次提高法定存款準(zhǔn)備金利率，實(shí)行穩(wěn)健的財(cái)政政策、從緊的貨幣政策，以防止通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)過(guò)熱。然而由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)跌宕起伏，迫使國(guó)家宏觀政策180度大轉(zhuǎn)彎，從年初穩(wěn)健的財(cái)政政策、從緊的貨幣政策，調(diào)整到時(shí)下積極的財(cái)政政策、適度寬松的貨幣政策。自2008年9月份以來(lái)，央行已連續(xù)第四次降低利率、第三次降低存款準(zhǔn)備金率，調(diào)整力度之大、頻率之快，為歷史罕見。而為應(yīng)對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)外嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，11月5日國(guó)務(wù)院確定了將投資4萬(wàn)億元擴(kuò)大內(nèi)需、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、扶持中小企業(yè)的十項(xiàng)重大舉措，舉世震動(dòng)。

因此面對(duì)利好利空交織、良莠齊下的大環(huán)境，如何較快通過(guò)轉(zhuǎn)型革新，從層層重壓之下求得突圍，是時(shí)下中小企業(yè)需要迫切解決的難題?？梢哉f(shuō)“轉(zhuǎn)型”一詞眼下已成為眾多中小企業(yè)關(guān)注和研究的焦點(diǎn)。傳統(tǒng)的商業(yè)模式需要轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略目標(biāo)需要轉(zhuǎn)型，組織機(jī)構(gòu)和管理模式也要轉(zhuǎn)型，眾多的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)正在為自己的企業(yè)進(jìn)行診斷，制定未來(lái)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

然而，目前中小企業(yè)普遍缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)品牌、營(yíng)銷人才、渠道資源、產(chǎn)品組合、商業(yè)模式常常成為企業(yè)邁不過(guò)的坎，這些坎也正是營(yíng)銷創(chuàng)新的關(guān)鍵突破口，因此面對(duì)當(dāng)前行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期、整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鰟?shì)下滑的現(xiàn)實(shí)，對(duì)現(xiàn)行營(yíng)銷模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型顯得更為現(xiàn)實(shí)和緊迫。

因此轉(zhuǎn)型過(guò)冬，成了中小企業(yè)保住成長(zhǎng)果實(shí)，謀求進(jìn)一步發(fā)展必須破解的迷局。那么在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，中小企業(yè)如何成功進(jìn)行營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，化解企業(yè)面對(duì)的種種營(yíng)銷困境？

重新審視企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略

企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，是企業(yè)根據(jù)當(dāng)前和未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境變化所提供的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和出現(xiàn)的瓶頸，考慮如何更有效地利用自身現(xiàn)有的以及潛在的資源能力，去滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。然而現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)外營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生重大變化，就必須重新審視企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。比如說(shuō)，原先許多出口貼牌加工企業(yè)是嚴(yán)重依賴歐美外銷訂單，現(xiàn)在出口不行了，就要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路了。因此轉(zhuǎn)變營(yíng)銷思路首先就必須在戰(zhàn)略思維上有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略的宗旨就是運(yùn)用能使公司健康發(fā)展的方法，幫助公司選擇和組織營(yíng)銷業(yè)務(wù)和方式。

另外，評(píng)估盤整當(dāng)前的營(yíng)銷模式也很重要?？丛诋?dāng)前非常時(shí)期，現(xiàn)有營(yíng)銷模式能否有效支撐企業(yè)管理的改善、業(yè)務(wù)的提高，相比同類企業(yè)的營(yíng)銷建設(shè)，當(dāng)前營(yíng)銷模式的競(jìng)爭(zhēng)力如何，企業(yè)營(yíng)銷模式的盈利性又如何，給公司市場(chǎng)帶來(lái)多大的成長(zhǎng)等。

綱舉目張，決定下一步營(yíng)銷戰(zhàn)略構(gòu)建和管理活動(dòng)。

轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新型企業(yè)

產(chǎn)品創(chuàng)新是中小企業(yè)營(yíng)銷制勝的基礎(chǔ)，沒有產(chǎn)品創(chuàng)新，營(yíng)銷創(chuàng)新就成了無(wú)源之水。創(chuàng)新要從分析機(jī)會(huì)開始，創(chuàng)新要從研究與預(yù)測(cè)內(nèi)外市場(chǎng)變化、消費(fèi)者需求開始，把握市場(chǎng)一切領(lǐng)先脈搏，致力成為一個(gè)創(chuàng)新型的企業(yè)，才能真正走出危機(jī)。

1929年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)后，全世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑，當(dāng)時(shí)還名不見經(jīng)傳的勞力士手表首當(dāng)其沖，幾乎快到無(wú)人問津的地步。然而勞力士卻堅(jiān)持認(rèn)為只有創(chuàng)新、領(lǐng)先的產(chǎn)品才能創(chuàng)造、引領(lǐng)市場(chǎng)，擺脫困境，因此當(dāng)時(shí)勞力士確定了研究創(chuàng)新主方向：防水與自動(dòng)，超越對(duì)手。

1929年底，世界第一只防水、防塵表問世，這就是著名的“蠔”式表，當(dāng)時(shí)歐美市場(chǎng)一時(shí)“表貴”。同年，勞力士又首創(chuàng)了一種自動(dòng)機(jī)芯，造就了后來(lái)風(fēng)靡一時(shí)的“恒動(dòng)”型表。這種自動(dòng)表?yè)碛幸环N擺陀，之前在手表上從未用過(guò)，它給鐘表業(yè)帶來(lái)了一場(chǎng)革命，也是目前所有自動(dòng)表的先驅(qū)。從此勞力士成了最先進(jìn)時(shí)尚的奢侈品的代名詞，世人以擁之為豪。1944年，勞力士又研發(fā)了帶有日期的表，和能用26種語(yǔ)言表明日期、星期的表，“世界表王”無(wú)可爭(zhēng)議，即使那個(gè)蕭條年代，銷量似乎絲毫不受影響。

1929年后的大蕭條，人們勒緊褲帶“過(guò)冬”。然而當(dāng)時(shí)創(chuàng)立不久的柯達(dá)卻發(fā)現(xiàn)一向浪漫樂觀的美國(guó)人對(duì)照相情有獨(dú)鐘，很舍得花錢。于是反其道而上，決定加大相機(jī)、膠卷的研發(fā)、投入。1934年，柯達(dá)推出了其首架135相機(jī)Kodak Retina，當(dāng)時(shí)屬中檔水平的相機(jī)；同年晚些時(shí)候，又發(fā)表普及水平的Kodak Retinette135相機(jī)，它是折疊式中最小型的聯(lián)動(dòng)測(cè)距相機(jī)，全球轟動(dòng)?？逻_(dá)不停創(chuàng)新，1937年，又發(fā)布了首架使用膠卷的折疊相機(jī)——No.4 Cartridge，驚艷世界，奠定“世界相王”的基礎(chǔ)。

以上事例，離今天已有70多年，然而卻仍能給我們時(shí)下中小企業(yè)有益的啟示：要度過(guò)危機(jī)，要成功領(lǐng)先，必須創(chuàng)新。

產(chǎn)品轉(zhuǎn)型重新定位

當(dāng)然對(duì)許多中小企業(yè)而言，創(chuàng)新太難了，要投入大量人力、物力、財(cái)力，關(guān)鍵是創(chuàng)意太難了，難有真正一炮打響的金點(diǎn)子、好產(chǎn)品。然而新產(chǎn)品不一定就是新研制開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，還包括原來(lái)改進(jìn)的產(chǎn)品、甚至是舊產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，如果做得巧妙，照樣可一炮打響。

加璐家居長(zhǎng)期以來(lái)一直在做外銷，名聲在外，然而受金融風(fēng)暴影響，銷路開始不暢，2008年6月企業(yè)決定立即轉(zhuǎn)型做國(guó)內(nèi)嬰童家具市場(chǎng)后，根據(jù)國(guó)內(nèi)嬰童市場(chǎng)需求特征，結(jié)合自己設(shè)計(jì)制造優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)型推出一批多樣化、系列化、價(jià)格極具優(yōu)勢(shì)的適合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的嬰童家具。同時(shí)，加璐家居還略加改動(dòng)，以概念為手段，重點(diǎn)推出了新概念嬰童家具，這是一種以家為中心的高品質(zhì)家具，增進(jìn)交流的情感家具。不到半年，就深得國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的認(rèn)可，成功轉(zhuǎn)型。

時(shí)下國(guó)內(nèi)出口加工型企業(yè)的產(chǎn)品大多是舊產(chǎn)品，傷筋動(dòng)骨太費(fèi)錢，應(yīng)著力對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行精心的重新定位和營(yíng)銷策劃，照樣可重?zé)ㄉ鷻C(jī)。

美國(guó)輝瑞公司的產(chǎn)品“偉哥”剛開發(fā)出來(lái)時(shí)，公司把它定位于治療心腦血管疾病治療，可銷路一直不是很好。后來(lái)，公司發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品在治療陽(yáng)痿方面效果非常好，就把該產(chǎn)品重新定位為“性藥”，結(jié)果成為全球知名產(chǎn)品，銷售非常好。“偉哥”其實(shí)是舊產(chǎn)品，由于定位不當(dāng)，銷售不好，這時(shí)進(jìn)行重新定位，就可以定義為新產(chǎn)品了，產(chǎn)品照樣暢銷。

轉(zhuǎn)為聚焦新興市場(chǎng)

新興市場(chǎng)包括出口企業(yè)所轉(zhuǎn)為的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、三四線市場(chǎng)和新興國(guó)家市場(chǎng)三方面。

在這個(gè)外貿(mào)出口遭遇“冬天”，而國(guó)內(nèi)4萬(wàn)億內(nèi)需投資如火如荼進(jìn)行的環(huán)境下，中小外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)身做內(nèi)銷，開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不失是一個(gè)明智之舉。目前出口受挫的珠三角企業(yè)，很多已開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷，逐漸抵住不斷出口下滑的壓力。

“冬天”來(lái)臨，企業(yè)仍集中在了一線城市，但一二線城市占全國(guó)人口的比重就只有29%左右，而三、四線城鄉(xiāng)加起來(lái)，機(jī)會(huì)要遠(yuǎn)大于一二線城市。2008年10月，黨的十七屆三中全會(huì)通過(guò)了《中共中央關(guān)于推進(jìn)農(nóng)村改革發(fā)展若干重大問題的決定》，拉開新一輪農(nóng)村改革的大幕，農(nóng)村商機(jī)巨大，值得中小企業(yè)放手一搏。國(guó)際知名投行高盛斥資2億至3億美元，在國(guó)內(nèi)生豬養(yǎng)殖的重點(diǎn)地區(qū)湖南、福建一帶鄉(xiāng)鎮(zhèn)一口氣全資收購(gòu)了10余家專業(yè)養(yǎng)豬場(chǎng)。中小企業(yè)只有避實(shí)就虛，在“冬天”到人家瞧不起的地方、意料不到的地方去，打分散孤立之?dāng)?，才能取得局部地區(qū)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

而新興國(guó)家市場(chǎng)將是目前出口型中小企業(yè)很好的選擇。歐美國(guó)家深陷經(jīng)濟(jì)危機(jī)，市場(chǎng)需求減少，且與之合作，企業(yè)隨時(shí)都有破產(chǎn)的可能，而新興國(guó)家的市場(chǎng)容量卻是不可小看，特別是一些產(chǎn)油產(chǎn)礦國(guó)。據(jù)海關(guān)報(bào)道，2008年第三季度中國(guó)出口茶葉最多的國(guó)家是摩洛哥，一個(gè)僅有3000萬(wàn)左右人口的國(guó)家，卻占同期中國(guó)出口茶葉總量的18.6%。因此，中小企業(yè)不妨多把目光多聚焦國(guó)際新興國(guó)家市場(chǎng)上，開辟新增點(diǎn)。

轉(zhuǎn)為打造自有品牌

貼牌生產(chǎn)、代工現(xiàn)象在如今中小企業(yè)非常普遍，可以說(shuō)，國(guó)內(nèi)70%以上的中小企業(yè)都在替國(guó)內(nèi)外20%的知名企業(yè)“打工”。貼牌企業(yè)可以生產(chǎn)出和著名品牌產(chǎn)品具有同樣功能性的產(chǎn)品，但其名氣與著名品牌相比，其認(rèn)知度和品牌附加價(jià)值很低，掙的是很可憐的加工費(fèi)。尤其是在金融危機(jī)沖擊下，OEM、外銷為主的中小企業(yè)產(chǎn)品更難有市場(chǎng)可言。

因此全面加強(qiáng)自主創(chuàng)新，全力打造自有品牌，提升產(chǎn)品附加值是中小企業(yè)贏取利潤(rùn)、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。原來(lái)山東紡織企業(yè)多是為國(guó)外知名企業(yè)做貼牌生產(chǎn)，經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，多數(shù)企業(yè)已成功轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新意識(shí)增強(qiáng)，自主品牌日益得到了市場(chǎng)的認(rèn)可，創(chuàng)造前所未有的利潤(rùn)。例如魯泰公司自有品牌“格蕾芬”經(jīng)過(guò)大力推廣后，成效已經(jīng)逐步顯現(xiàn)出來(lái)。今年前半年魯泰A自主品牌“格蕾芬”系列產(chǎn)品領(lǐng)銜的紡織服裝自主品牌出口額大幅增長(zhǎng)，利潤(rùn)同比也增加40%以上。同時(shí)面對(duì)匯率調(diào)整、出口退稅降低，“格蕾芬”積極增加內(nèi)銷比例，拓展內(nèi)地市場(chǎng)，內(nèi)外兼得，抗金融風(fēng)暴的能力也大為增強(qiáng)。

因此逐步由“代工基地”向“自主品牌”快速轉(zhuǎn)型，由“中國(guó)制造”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊?guó)創(chuàng)造”，走精品之路必須成為危機(jī)期中小企業(yè)的共識(shí)。若此，中小企業(yè)才能以嶄新的面貌崛起。

營(yíng)銷部分轉(zhuǎn)型在線外包

在中小企業(yè)頻發(fā)裁員、停產(chǎn)、倒閉的今天，網(wǎng)絡(luò)在線外包卻有可能扮演著挽救中小企業(yè)生存與發(fā)展的重要角色。

在裁掉大量員工后，營(yíng)銷業(yè)務(wù)還得做，所以在線外包是中小企業(yè)的必修課。拿營(yíng)銷業(yè)務(wù)中非核心部分去做在線外包，作用明顯。以國(guó)內(nèi)著名威客網(wǎng)為例，其主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

其一：性價(jià)比高。同樣營(yíng)銷項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，比傳統(tǒng)的合同市場(chǎng)價(jià)格要便宜許多。下圖是傳統(tǒng)市場(chǎng)和在線外包價(jià)格對(duì)比圖：

其二：免費(fèi)獲得有效的廣告效應(yīng)?，F(xiàn)在一些中小企業(yè)連員工的工資都發(fā)不出，哪有資金去做廣告。會(huì)干不如巧干，不妨通過(guò)發(fā)布威客任務(wù)獲得廣告宣傳效應(yīng)是個(gè)物超所值的方法。

比如隨意在威客網(wǎng)抽取了一個(gè)取名任務(wù)——飲料取名，任務(wù)金額是600元。結(jié)果幾天時(shí)間便有十多萬(wàn)人關(guān)注、參與該任務(wù)，任務(wù)結(jié)束時(shí)一共收集到數(shù)千個(gè)作品，成效不錯(cuò)。假如這間飲料公司不通過(guò)威客網(wǎng)之類網(wǎng)站征集名字，而是面向內(nèi)部員工征集，那么最終確定的名字只有內(nèi)部一些人知道，效果可能一般。即使發(fā)在傳統(tǒng)媒體征集，費(fèi)用極貴。

威客平臺(tái)介于網(wǎng)絡(luò)和傳統(tǒng)企業(yè)之間，它利用互聯(lián)網(wǎng)的便捷為中小企業(yè)架起了解決工作需求的橋梁，最終為企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力做出了貢獻(xiàn)，尤其在這個(gè)經(jīng)濟(jì)寒冬，它所做出的貢獻(xiàn)更加突出。它能經(jīng)濟(jì)有效地抓住有效目標(biāo)群體開展?fàn)I銷活動(dòng)，對(duì)企業(yè)品牌的提升非常有利，微軟、紐曼等知名企業(yè)都曾在威客網(wǎng)定期發(fā)布營(yíng)銷任務(wù)。

部分營(yíng)銷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為在線外包，中小企業(yè)可以此為試。

平安“過(guò)冬”幾點(diǎn)營(yíng)銷建議

在企業(yè)面臨寒冬時(shí)，結(jié)合一些專家意見，以下幾個(gè)建議未嘗不是為企業(yè)平安過(guò)冬的一劑良藥：

1.減少品牌廣告投入，增加銷售型廣告投入，按照銷售結(jié)果支付廣告費(fèi)；2.在媒介組合中增加互動(dòng)媒介的投入，減少傳統(tǒng)媒介投入；3.鼓勵(lì)低成本的銷售媒介，減少高成本的銷售媒介的交易量；4.減少線下投入，增加線上投入，強(qiáng)化線上與線下的一體化營(yíng)銷；5.減少客戶獲取的投入，挖掘老客戶的重購(gòu)和交叉購(gòu)買的潛力；6.降低潛在客戶獲取的成本，提高銷售的轉(zhuǎn)化率；7.提高營(yíng)銷效率，建立以銷售結(jié)果為導(dǎo)向的營(yíng)銷考核機(jī)制；8.建立客戶數(shù)據(jù)和營(yíng)銷數(shù)據(jù)的經(jīng)營(yíng)管理體系。

困難與希望并存，挑戰(zhàn)與機(jī)遇同在。面對(duì)持續(xù)低迷的全球經(jīng)濟(jì)，中小企業(yè)只要瞄準(zhǔn)目標(biāo)，勇于挑戰(zhàn)，積極應(yīng)對(duì)，成功進(jìn)行營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，必然再造贏機(jī)，及早復(fù)蘇，并繼續(xù)壯大。