姜汝祥

盡管30年來，中國企業(yè)厲兵秣馬、開疆辟土、高歌猛進，然而放眼全球商業(yè)舞臺，我們不得不遺憾地承認，還沒有哪一家中國企業(yè)真正邁進了世界卓越企業(yè)的殿堂，成為舞臺上的耀眼主角；也沒有哪一位中國企業(yè)家登上了商業(yè)領(lǐng)袖所能企及的世界頂峰，引領(lǐng)全球財富走向。對比世界級企業(yè)與企業(yè)家，依舊有一條不小的溝壑橫亙在我們眼前，為什么我們未能渡越到彼岸？

六大差距：中國企業(yè)未臻卓越

在全球經(jīng)濟一體化的今天，中國企業(yè)真正的挑戰(zhàn)在于“國際化規(guī)則與世界級水平的運營”，因為中國企業(yè)，即便是優(yōu)秀如海爾、聯(lián)想、華為等，與世界卓越企業(yè)存在的差距是整體性的、全方位的。

戰(zhàn)略差距：權(quán)謀vs制度

中國企業(yè)多以“權(quán)威謀略”為戰(zhàn)略出發(fā)點，而世界級公司則以制度和文化為戰(zhàn)略出發(fā)點。 到目前為止，中國絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)家都是在計劃與市場“雙軌制”下產(chǎn)生的。在“市場”環(huán)境中，他們懂得了“國營廠長”不懂的競爭謀略，但“計劃”余味下，卻需要他們懂“政治”，甚至部分者會成為以“權(quán)威謀略”為中心的市場政治家。

績效差距：短視vs長遠

中國企業(yè)大多管理員工的現(xiàn)在，世界級公司管理員工的未來。世界級企業(yè)的績效管理，是通過投資員工的未來，從而獲得公司的未來。但中國不少企業(yè)只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。

文化差距：工具vs信仰

中國企業(yè)用業(yè)績凝聚員工，世界級公司用文化凝聚員工。不少中國企業(yè)的遠景往往成為企業(yè)家個人的鴻圖偉業(yè)，是實現(xiàn)企業(yè)家個人野心的工具和附屬品，而不是全體員工的共同追求。在相當一些中國企業(yè)中，核心價值觀只是手段而已。一些企業(yè)家常常把“以人為本”、“消費者是上帝”一類感人肺腑的話掛在嘴邊，而一旦利益當前，一切仁義道德就靠邊站。

管控差距：能人vs流程

中國企業(yè)用能人管理控制公司，世界級公司用流程管理控制公司。中國企業(yè)對公司的控制大多是由人來完成，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。這樣必然產(chǎn)生諸侯經(jīng)濟。這種管控方式在短期內(nèi)可以在量上獲得擴張，但不能獲得質(zhì)的提升，雖然金玉在其外，但敗絮卻早匿其中。當年三株的失敗，諸侯經(jīng)濟就是很大一個原因。

營銷差距：利用vs敬畏

中國企業(yè)利用消費者的幼稚，世界級公司促進消費者的成熟。要想真正把握消費者，就得懷著一顆敬畏之心，像追求真理一樣，不斷地了解他們，琢磨他們。但中國眾多企業(yè)在骨子里對消費者是沒有敬畏的，他們認為可以用計謀搞定消費者，所以用夸大其辭的廣告，用費盡心機的“承諾”去討好消費者，獲得增長。從多年前一些保健品包治百病或危言恐嚇的廣告，到后來的香武仕、歐典炮制虛假洋品牌，無不體現(xiàn)了中國企業(yè)的營銷差距。

領(lǐng)導(dǎo)力差距：聰明人vs認真事

中國企業(yè)強調(diào)做聰明人，世界級公司強調(diào)做認真事。不少中國企業(yè)家的骨子里有很深的帝王情結(jié)，有很強的支配欲，喜歡研究“馭人之術(shù)”，喜歡“好為人師”，“領(lǐng)導(dǎo)”在他們心中就是“駕馭”的意思，結(jié)果企業(yè)就演化成了權(quán)謀組織。世界級公司強調(diào)的是以原則為中心的領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)的是權(quán)力和義務(wù)對等之上的合作。

三大原因：中國企業(yè)家尚未登頂

中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，在得益于一批具有創(chuàng)富精神和理想的企業(yè)家共同努力的同時，也將柳傳志、張瑞敏、王石、任正非、馬云等企業(yè)家推上了個人價值成就的高峰?？墒牵隹唇芸恕ろf爾奇、比爾·蓋茨、松下幸之助等商業(yè)領(lǐng)袖，我們就能知曉，中國企業(yè)家的修煉與攀登之路還遠未到盡頭，距離頂峰還有很長一段路途。

差距一：抵制誘惑的能力

世界級商業(yè)領(lǐng)袖往往誕生于嚴格的市場競爭環(huán)境，而目前中國的發(fā)展階段與商業(yè)環(huán)境，還無法說是完全的市場經(jīng)濟，這給企業(yè)家提供了太多的創(chuàng)富機會，同樣也形成了太多的誘惑，以致中國企業(yè)家不容易堅守自己的商業(yè)底線。中國企業(yè)家有了錢就抑制不住要進軍房地產(chǎn)，涉足證券投資，因為賺錢來得快。

中國服裝業(yè)龍頭企業(yè)雅戈爾，2007年主業(yè)銷售收入不足20億元，但其持有的中國人壽、寧波銀行等近十家公司的股票市值高達240億元，企業(yè)利潤的絕大部分竟然來自于非主業(yè)的股權(quán)投資和房地產(chǎn)。但是這樣機會投資產(chǎn)生的利潤是可以持續(xù)的利潤嗎？真正致力于登上頂峰的中國企業(yè)家，不能把自己的眼光放到對暴利與機會的貪婪上。

差距二：重硬件輕軟件

世界級商業(yè)領(lǐng)袖有個共同特點，把人力資源放在首位，以人為本來實現(xiàn)企業(yè)的跨越。而很多中國企業(yè)家認為企業(yè)的發(fā)展動力是硬件推動型，他們相信機器勝過相信人才，他們把研發(fā)投入的重心放在機器設(shè)備的投入上，輕視對研發(fā)團隊和研發(fā)管理者的投入。他們愿意花幾個億去買設(shè)備，但絕不愿意花百萬千萬請人才，也不會花幾千萬來設(shè)計一個流程。殊不知，無論是技術(shù)研發(fā)還是經(jīng)營管理，最終來源于人的智慧，離開這一點，企業(yè)是不可能有生命力的。

差距三：缺少企業(yè)幸福感

許多中國企業(yè)家的幸福感更多是建立在社會名利和行政地位上，或者是建立在下屬對他的崇拜感上。而世界級商業(yè)領(lǐng)袖更多的幸福感來源于企業(yè)經(jīng)營成就，所以類似于洛克菲勒等家族企業(yè)往往壽命很長，傳承數(shù)代人而長盛不衰。

差距源于商業(yè)文化根基

之所以中國企業(yè)和中國企業(yè)家還未有登頂者，之所以我們距離頂峰存在著現(xiàn)有的差距，最根本的問題來自于中國社會發(fā)展程度以及由此產(chǎn)生的商業(yè)文化根基。因為，企業(yè)是國家或者民族成長過程中的一個縮影，是不可能偏離整體大環(huán)境的。

公司健康發(fā)展有兩個基本因素，一個是和平的社會，一個是良好的法制環(huán)境，這樣才能遵循基本的商業(yè)規(guī)則。盡管中國歷史上有過商業(yè)的繁榮，但嚴格來講，中國企業(yè)的發(fā)展也就經(jīng)歷了改革開放的30年，因此和國外優(yōu)秀企業(yè)相比存在差距就很正常。在西方發(fā)達國家，企業(yè)家都有可繼承的商業(yè)形態(tài)的主流文化遺產(chǎn)，而中國企業(yè)家先天就缺乏這份遺產(chǎn)。中國企業(yè)向世界靠攏的過程是一個還歷史賬的過程，是補課和追趕的過程。

表面上看，我們與世界卓越企業(yè)和企業(yè)家的差距是經(jīng)營管理水平上的差異，是戰(zhàn)略規(guī)劃、組織形態(tài)、市場營銷、品牌管理等各方面的差距，其實本質(zhì)上的差距是商業(yè)文化的相對落后，是人的思維意識還未能擺脫長久以來的小農(nóng)經(jīng)濟形態(tài)的影響。

這種商業(yè)文化的先天不足，表現(xiàn)在戰(zhàn)略思想上，就是中國企業(yè)喜歡做大，喜歡做外在的擴張，喜歡追逐機會。中國企業(yè)家骨子里有一種不安全感，因為在小農(nóng)經(jīng)濟下是人沒有安全感的，深受生存環(huán)境不確定性的困惑。中國的企業(yè)家有兩極，一極是全力把企業(yè)做大，通過外在規(guī)模來獲得個人的安全感；一極是到達一定層面后進行自我修煉，修習佛法、國學等等，本質(zhì)上還是緩解不安全的內(nèi)心狀態(tài)。

商業(yè)文化不足表現(xiàn)在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，就是中國企業(yè)大都是“人治”型家長制的組織形態(tài)。這是因為歷史上中國的商業(yè)組織都是家長制結(jié)構(gòu)模式，不僅企業(yè)家容易偏好當家長，員工在內(nèi)心深處也難于擺脫對一個大家長的渴望與敬仰。

從營銷系統(tǒng)來看，中國企業(yè)的營銷系統(tǒng)同樣深受商業(yè)文化先天不足的影響，利用人性的弱點，利用消費者骨子里的不獨立因子，先從意志上將消費者弄暈，然后令其服從，這是一種農(nóng)業(yè)文化下的運動式模式。在具體操作手法上農(nóng)業(yè)文化的影子隨處可見，三株的人海戰(zhàn)術(shù)、腦白金的廣告轟炸、恐嚇型廣告大行其道、送禮型廣告借助人情關(guān)系需求……

從人力資源來看，商業(yè)文化先天不足的弊端更為突出。在農(nóng)業(yè)社會下人往往沒有獨立人格，是依附型的，必須通過情感交換實現(xiàn)人與人之間的抱團。因此中國企業(yè)往往靠熟人的方式來管理，企業(yè)家擺不脫封建帝王思想，總是力圖讓下屬成為“自己的人”，公司領(lǐng)導(dǎo)者常常山頭林立。于是，在堪稱中國優(yōu)秀企業(yè)的娃哈哈公司里，竟然出現(xiàn)宗慶后身邊竟然沒有一名副總裁的驚人景象。

回歸商業(yè)本源是追趕途徑

以中國的經(jīng)濟形勢與發(fā)展速度，誕生世界級企業(yè)與企業(yè)家是必然的，關(guān)鍵在于盡快彌補商業(yè)文化的深層次差距，擁抱世界先進的商業(yè)文化，擺脫小農(nóng)經(jīng)濟形態(tài)的束縛，回歸商業(yè)社會的本源。

企業(yè)與企業(yè)家首先要明確什么叫公司。公司實質(zhì)上是一個法人組織，是有獨立生命意志的。中國公司的成長過程很大程度上就是一個進入市場經(jīng)濟規(guī)律的過程。那公司如何才能做大做強呢？最重要的因素就是客戶價值，公司的戰(zhàn)略思想就是如何為客戶提供最好的價值，如何以此為基點來設(shè)計公司的組織結(jié)構(gòu)、營銷系統(tǒng)、人力資源體系。沃而瑪、GOOGLE、戴爾、寶潔等，不都是這樣的嗎？以消費者的利益為第一位，公司就是為客戶提供價值的經(jīng)濟組織，這就是所謂的做大做強。做大做強是結(jié)果，以客戶為中心是路徑。明確了這一點，公司也就完成了戰(zhàn)略的調(diào)整。

接著就是公司治理結(jié)構(gòu)回歸本源。法人意味著公司的老板實際上就是公司的代理人、所有者或者監(jiān)督者。公司是有自己獨立意志的，所有者是你是指公司收益歸你是受法律保護的，但不代表你可以隨便處置它。按照公司的法人治理結(jié)構(gòu)來設(shè)計并嚴格遵循，這本身是對公司生命的一種尊重。

營銷系統(tǒng)回歸本源，企業(yè)就應(yīng)當投資消費者的未來，幫助他們成熟。人力資源系統(tǒng)回歸本源，企業(yè)應(yīng)做“法治”上的流程系統(tǒng)，強調(diào)權(quán)力和義務(wù)對等之上的團隊合作。

回歸商業(yè)社會的本源，加之中國經(jīng)濟環(huán)境的醞釀，中國企業(yè)不僅能象日韓一些企業(yè)那樣迅速國際化，更會成為國際管理的領(lǐng)導(dǎo)者。