吉祥航空差異化生存

馮嘉雪

經(jīng)過3年多的發(fā)展，吉祥航空已擁有10架飛機(jī)。均瑤集團(tuán)公布的數(shù)據(jù)顯示，2008年吉祥航空共完成運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量19640.28萬噸公里，比上年同期增長(zhǎng)53.5%，旅客運(yùn)輸量為141.97萬人次，貨郵運(yùn)輸量1.58萬噸，全年實(shí)現(xiàn)盈利1150萬元

2008年12月初的奧凱航空“停飛事件”在業(yè)內(nèi)引起了軒然大波，其影響力早已超出了航空業(yè)的范圍。作為奧凱航空的董事長(zhǎng)、也是停航申請(qǐng)人，王均金不得不一遍遍地向媒體做出解釋。

其實(shí)王均金對(duì)奧凱航空的事務(wù)一向較少過問。他將更多的精力放在了另一家航空公司——“吉祥航空”上，這也是他一手建立的公司。更重要的是，它還承載著他與兄長(zhǎng)王均瑤的一份特殊感情。

1989年春節(jié)前夕，王均金和王均瑤坐車回老家，旅途上，一位同鄉(xiāng)隨口而出的“包飛”建議，讓兄弟二人萌生了“膽大包天”的夢(mèng)想。在與有關(guān)部門順利溝通后，兄弟倆創(chuàng)辦了中國(guó)第一家民營(yíng)包機(jī)公司——溫州天龍包機(jī)公司，承包下長(zhǎng)沙-溫州的航線，并在1991年7月開通了包機(jī)。

那次成功讓王均金看到了一個(gè)巨大的潛在市場(chǎng)。因此，當(dāng)多年后均瑤集團(tuán)開始重新梳理旗下資產(chǎn)，將現(xiàn)代服務(wù)業(yè)確定為企業(yè)發(fā)展方向時(shí)，航空運(yùn)輸業(yè)就成為集團(tuán)的兩大主業(yè)之一。

吉祥與春秋航空是目前民營(yíng)航空公司中唯一頑強(qiáng)生存并實(shí)現(xiàn)盈利的公司。金融危機(jī)發(fā)生后，2009年各家航空公司紛紛告急，國(guó)有航空公司能得到政府幾十億元的注資，而民營(yíng)航空公司公司又將如何？

對(duì)于國(guó)有航空公司獲得注資一事，王均金并沒有像其他同行那樣感到羨慕抑或不平，相反，性格溫和的他認(rèn)為，政府為國(guó)有航空公司注資是“情理之中”的事，沒什么好心理不平衡的。民營(yíng)航空公司這時(shí)候需要做的就是“練好內(nèi)功，強(qiáng)大自己”。

事實(shí)上，從去年下半年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)出現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)時(shí)，吉祥航空就開始對(duì)各個(gè)部門的成本實(shí)施更為嚴(yán)格的控制，已節(jié)約了至少5％的成本預(yù)算。

然而在外部環(huán)境可能更糟糕的今年，僅僅依靠省，是否能讓吉祥航空繼續(xù)盈利？

2008年，均瑤控股的奧凱航空停飛，參股的鷹聯(lián)航空也已落入川航囊中，王均金此前的航空夢(mèng)還能繼續(xù)嗎？

明確定位

雖然面臨金融形勢(shì)惡化和政策上的種種壁壘，但在王均金眼中，“民營(yíng)航空也不是沒有發(fā)展空間”。他認(rèn)為，民營(yíng)航空并不與低端服務(wù)劃等號(hào)，“堅(jiān)持走差異化的道路”、“尋求特色”是吉祥航空的生存之道。

吉祥航空最初以上海為中心，形成以虹橋機(jī)場(chǎng)和浦東機(jī)場(chǎng)為中心，向國(guó)內(nèi)外各個(gè)樞紐城市輻射的航線網(wǎng)絡(luò)。由于之前包機(jī)的成功經(jīng)驗(yàn)，吉祥航空將目標(biāo)客戶定位為商務(wù)客人。

為了給客人提供最好的服務(wù)，王均金提前做好了各種準(zhǔn)備措施。例如，飛行員力量不足是制約民營(yíng)航空公司發(fā)展的一個(gè)重要原因。而在籌建之初，吉祥航空便一次性招收了70名大學(xué)生做飛行學(xué)員。提前培養(yǎng)自己的飛行員，并將飛行員儲(chǔ)備計(jì)劃做好，這在民營(yíng)航空公司中是很少見的，

王均金表示，“第一批飛行員出來我就能受益十幾年”。此外，由于還準(zhǔn)備引進(jìn)外籍飛行員以及成熟飛行員，王均金相信，吉祥未來至少不會(huì)因?yàn)槿瞬哦倘钡膯栴}而影響企業(yè)的發(fā)展速度與規(guī)模。

王均金說，當(dāng)初之所以用“吉祥”這個(gè)名字，就是因?yàn)榧槿缫馐沁B在一起的，而他們提出的口號(hào)是“吉祥航空，如意到家”。在他看來，吉祥航空要想做成“旅客想要的航空公司”，就必須在服務(wù)細(xì)節(jié)上下功夫。

例如，雖然一直厲行節(jié)約，但在飛機(jī)的選擇上，吉祥購(gòu)買的都是空客的新機(jī)型，客艙座位的間距是單通道飛機(jī)中最寬的。在其他細(xì)節(jié)上，如頭靠、座椅套等采用的也是一般航空公司頭等艙才用的布料。而即使是經(jīng)濟(jì)艙的超薄座椅上，他們也配置了可調(diào)節(jié)高度、可折攏的頭靠，盡量讓乘客感到適感。

為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并排查問題，王均金還會(huì)在吉祥航空的飛機(jī)上仔細(xì)檢查，他甚至?xí)浇锹淅锶タ词欠裼袣埩舻幕覊m和垃圾、地毯是否保持潔凈。他稱自己對(duì)吉祥的細(xì)節(jié)要求非常高，“如果能把五星級(jí)的服務(wù)搬到飛機(jī)上，我們的第一步就成功了?！?/p>

吉祥自成立伊始，就以幾乎每月一款的速度推出其特色服務(wù)。例如，吉祥航空的商務(wù)艙360°全程關(guān)注，是針對(duì)新一代商務(wù)旅客的特點(diǎn)，突出個(gè)性化、人性化和多樣化的服務(wù)特色。由于商務(wù)旅客經(jīng)常在各城市間穿梭，吉祥航空就為每一位商務(wù)艙的旅客安排了“商務(wù)秘書”，而且將服務(wù)貫穿于訂票開始至旅途結(jié)束。

例如，老板登機(jī)了，吉祥的客服中心會(huì)給他的秘書或司機(jī)發(fā)出一條老板航班到港時(shí)間的短信息等。而如果客人對(duì)于即將到達(dá)的城市有任何信息咨詢，即使乘務(wù)員無法當(dāng)時(shí)做出全面的回答，在這位老板下機(jī)后也會(huì)收到一條短信，所需的城市信息會(huì)被一一列出。

受政策的限制，民營(yíng)航空公司一直很難長(zhǎng)大，但王均金卻說：“我們不與別人比規(guī)模，要比個(gè)性。”除了上述特色服務(wù)，在航線的選擇上，吉祥航空也把目標(biāo)定在為商務(wù)客人提供方便、航班的空當(dāng)對(duì)乘客更有價(jià)值上，例如三亞航線，其他公司大都安排在晚上，吉祥航空則安排在白天，其個(gè)性化設(shè)計(jì)始終圍繞方便商務(wù)客人這一原則。

拓展空間

2007年4月25日，王均金在均瑤集團(tuán)的品牌國(guó)際化新聞發(fā)布會(huì)上宣布，在經(jīng)過多年發(fā)展之后，均瑤集團(tuán)的發(fā)展的方向重新確定為“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”，包含兩大主業(yè)：航空運(yùn)輸業(yè)和營(yíng)銷服務(wù)業(yè)。營(yíng)銷服務(wù)業(yè)的三大板塊則包括零售業(yè)、食品飲料和文化產(chǎn)業(yè)。

在重新定向后，均瑤集團(tuán)獲得了北京2008年殘奧會(huì)官方授權(quán)，并成為奧運(yùn)會(huì)吉祥物特許生產(chǎn)商。之后，均瑤集團(tuán)又獲得了F1和NBA之的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，由此變身品牌授權(quán)運(yùn)營(yíng)商。

吉祥航空自然也隨之受益。2008年6月16日，均瑤集團(tuán)與NBA共同宣布，雙方結(jié)成長(zhǎng)期市場(chǎng)合作伙伴，在航空運(yùn)輸、NBA授權(quán)商品等領(lǐng)域展開全面、深入的合作。

與NBA簽約后，吉祥航空正式成為“NBA中國(guó)國(guó)內(nèi)指定空中干線”。這一具有排他性的合作能極大豐富吉祥航空的服務(wù)內(nèi)容、提升服務(wù)檔次。簽約后，NBA球員在中國(guó)境內(nèi)前往國(guó)內(nèi)不同城市參加比賽，都將選擇吉祥航空的班機(jī)，而在吉祥尚未開通航線的城市，他們也將采取包機(jī)等形式來完成運(yùn)輸任務(wù)。

同時(shí)，均瑤集團(tuán)還與NBA授權(quán)商品部門緊密合作，有權(quán)自主設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)并銷售NBA毛絨玩具和文具。根據(jù)協(xié)議，吉祥航空作為NBA指定的空中零售商，將在所有航班上銷售NBA特色授權(quán)紀(jì)念品。NBA中國(guó)還為吉祥航空提供中國(guó)賽貴賓VIP票、美國(guó)全明星VIP套票和常規(guī)賽球票，并提供當(dāng)?shù)亟哟?，吉祥航空還會(huì)通過各種豐富有趣的活動(dòng)，回報(bào)常旅客的一貫支持。

據(jù)悉，均瑤集團(tuán)還在與更多的品牌商進(jìn)行接洽，他們今后準(zhǔn)備將這種合作模式不斷推廣。

遠(yuǎn)景？幻景？

其實(shí)無論是均瑤的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略、與各大跨國(guó)公司的合作以及吉祥航空一直在緊密進(jìn)行的私募事宜，有一個(gè)人一直起著重要作用，他就是前畢博管理咨詢?nèi)蚋呒?jí)副總裁黃輝——2005年11月，他出任均瑤集團(tuán)CEO。

由于黃輝擁有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)并在業(yè)內(nèi)名望頗高，因此王均金當(dāng)初才力邀他加盟。而在2005年加入均瑤后，黃輝便為這家業(yè)務(wù)繁雜的民營(yíng)企業(yè)動(dòng)了一個(gè)大手術(shù)，將航空、乳業(yè)、房地產(chǎn)、物流、酒店、零售、出租車等諸多業(yè)務(wù)，或合并、或轉(zhuǎn)讓、或出售，最后確立了“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”這一方向。

在2005年底到2006年底，其間黃輝兩次調(diào)整均瑤集團(tuán)的管理架構(gòu)，從而在主業(yè)明確的情況下，通過管理架構(gòu)的調(diào)整，達(dá)到提升管理效率的作用。

王均金表示，黃輝給均瑤集團(tuán)帶來的是國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、系統(tǒng)理念和執(zhí)行。而在將具體管理、執(zhí)行的權(quán)利轉(zhuǎn)移給黃輝后，王均金自己也有了更多的時(shí)間去思考。