王凌峰

一、問題的提出

對于航運業(yè)來講，2008年是極為不尋常的一年。金融風(fēng)暴席卷全球，國際貨幣基金組織發(fā)布的3月份《世界經(jīng)濟展望》再次調(diào)低了全球經(jīng)濟增長預(yù)期，并指出發(fā)達經(jīng)濟體可能在2009年出現(xiàn)自二戰(zhàn)以來的首次全年負(fù)增長。由于市場信心大幅下挫，國際運價迅速下降，船公司紛紛封存運力，調(diào)整航線，現(xiàn)在的航運企業(yè)都是在苦撐著，大家都“勒緊褲腰帶”，等待著“冬天”過去。

航運價格在這么短時間內(nèi)，出現(xiàn)這么大的跌幅，真的是幾十年來非常罕有的情況。航運物流企業(yè)要多方合作，尋找破解的方案。當(dāng)前航運企業(yè)提供物流服務(wù)有兩種方式: 一是航運企業(yè)參與物流服務(wù)的需求方或供給方構(gòu)建的物流鏈，成為其中的一個環(huán)節(jié)，幫助物流經(jīng)營者完成水路運輸過程，并從中獲取利益; 二是航運企業(yè)獨自作為物流經(jīng)營者提供物流服務(wù)，即成為第三方物流經(jīng)營人，通過提供全面的物流服務(wù)獲取整體利益。作為第一種選擇，所需要的再投入資源較少，又可以通過這種方式提高自己提供物流服務(wù)的能力，但在具體運作中會在一定程度上受制于人，對于規(guī)模小或物流運作經(jīng)驗不足的企業(yè)來說不失為一種較好的方式; 相對而言，后者所需要的資源投入較大，由此帶來的經(jīng)營風(fēng)險也較大，但可以獲得較大幅度的發(fā)展和由提供整體服務(wù)所帶來的收益，對于具有相當(dāng)基礎(chǔ)的企業(yè)來說是一個可行的選擇。

二、航運物流業(yè)目標(biāo)市場選擇

結(jié)構(gòu)調(diào)整策略。在航運市場景氣指數(shù)暴跌的情況下，中國遠洋三季報業(yè)績卻“逆市上漲”,收入達332.2億元,凈利大增67.4%。該公司取得良好業(yè)績的原因之一就是根據(jù)市場格局變化,及時調(diào)整運力結(jié)構(gòu)，加大新興航運市場開拓力度。以往集裝箱班輪運輸業(yè)毫無爭議的三大干線是太平洋線(即亞洲和美洲間的航線)、亞歐航線、大西洋線（即歐洲和美洲之間的航線）。但像加勒比海地區(qū)這樣的新興市場正在不斷吸引海運企業(yè)的目光。聯(lián)合國拉美和加勒比經(jīng)濟委員會（CEPAL）的數(shù)據(jù)顯示,2008年,拉美和加勒比海地區(qū)經(jīng)濟增長約5.6%。加勒比海地區(qū)正迎來經(jīng)濟發(fā)展的高峰期。中國遠洋從2008年就覺察到這樣的經(jīng)濟信號,開辟了遠東——中美洲航線周班服務(wù),簡稱CUE航線。這條航線途經(jīng)的加勒比海地區(qū),通過巴拿馬的克里斯托巴爾碼頭中轉(zhuǎn),覆蓋了該區(qū)域的主要國家。中遠在結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，主要采取了四項策略，一是瞄準(zhǔn)新興航線策略；二是開辟入美新路線策略；三是搶占美國煤炭出口市場策略；四是降低燃油成本策略。準(zhǔn)確地、及時地找到目標(biāo)市場是任何一個企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。航運企業(yè)由于業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)資源、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模等諸多因素的限制，使其不可能隨心所欲地開展業(yè)務(wù)，并且物流業(yè)務(wù)的開展需要較大的資源投入，如果沒有正確的市場定位，就會對企業(yè)的發(fā)展甚至生存造成威脅。

1.內(nèi)河航運:能源和原材料供應(yīng)物流

對于像長航這樣的大型企業(yè)來說，它提供的是長江大宗物資的運輸和配送服務(wù)，并參與產(chǎn)業(yè)和流通領(lǐng)域的物流供應(yīng)鏈。同時長航也在集裝箱多式聯(lián)運、商品車物流、冶金企業(yè)物流等方面展開實踐。如: 在已有商品車滾裝運輸服務(wù)的基礎(chǔ)上，通過分析內(nèi)外部環(huán)境，總公司聯(lián)合武漢長江輪船公司和重慶輪船公司出資組建專門的汽車物流公司，整合集團分散在長江流域和沿海地區(qū)的運輸、倉儲、碼頭和汽車銷售、檢測、維修、保養(yǎng)等資源，統(tǒng)一經(jīng)營集團內(nèi)相關(guān)汽車物流資產(chǎn)，建立較具規(guī)模且規(guī)范化運作的汽車物流企業(yè)。另外長航還和中石化共同組建了長江石油產(chǎn)品物流服務(wù)企業(yè)，對長江流域內(nèi)的石油及其產(chǎn)成品的物流進行統(tǒng)一的作業(yè)。

2. 沿海航運: 沿海工業(yè)區(qū)間的工業(yè)品、能源以及南北方農(nóng)產(chǎn)品的物流

由于我國主要工業(yè)區(qū)和主要原材料、能源產(chǎn)地的重合度小，沿海地區(qū)原材料和能源的運送將為沿海航運企業(yè)創(chuàng)造極大的市場。最近一段時間，國內(nèi)煤炭、油料、礦石、鋼材的沿海運輸市場均處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，為沿海航運企業(yè)提供了一個很好的發(fā)展機會。

在沿海南北之間的農(nóng)產(chǎn)品運輸中做得最出色的當(dāng)屬中海，中海根據(jù)海南省農(nóng)產(chǎn)品北上的物流需求結(jié)合市場實際情況，決定建立構(gòu)建農(nóng)業(yè)物流供應(yīng)鏈，據(jù)實際統(tǒng)計經(jīng)由“海上綠色通道”的運輸時間比陸路運輸快2天，而運價卻降低了1/3，使北方的居民能食用新鮮而價廉的海南農(nóng)產(chǎn)品。另外中遠集團廣州遠洋運輸公司也積極參與了海南省西部海上綠色通道的建設(shè)。

3.遠洋航運: 國際物流

國際間貿(mào)易中有80%的貨物是通過海運完成的，遠洋航運企業(yè)在國際貿(mào)易中扮演了極為重要的角色。航運企業(yè)除了擁有龐大的運輸能力之外還具備了從事國際物流業(yè)務(wù)所需的管理經(jīng)驗，在國外擁有眾多網(wǎng)點，有固定的運輸設(shè)備。這些都有利于國際物流業(yè)務(wù)的開展。但是產(chǎn)生國際物流需求的企業(yè)大多是跨國公司和國內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)，它們具有較好的營運狀況，對物流的需求較高，對于那些已經(jīng)在我國國內(nèi)設(shè)立公司的跨國企業(yè)來說，如果國際物流業(yè)務(wù)做好了，就有機會開展全面的合作。參與并提供國際物流服務(wù)有利于物流企業(yè)占領(lǐng)高端市場，對于遠洋航運企業(yè)來說為這些國際著名企業(yè)提供物流服務(wù)，能充分的鍛煉和豐富企業(yè)對物流運作過程的管理能力，能迅速建立知名度，為以后的業(yè)務(wù)開展創(chuàng)造機會。在這方面做得成功的如: 馬士基、APL、NYK等，他們在全球范圍內(nèi)為客戶提供完善的物流服務(wù)。遠洋航運企業(yè)在以后的發(fā)展過程中應(yīng)該加強與國際知名物流企業(yè)、加工型企業(yè)的合作，完成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營體系和客戶服務(wù)體系; 選擇國內(nèi)行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的廠商建立穩(wěn)定的全面的物流業(yè)務(wù)合作關(guān)系，搶奪制高點，進而與國際著名的物流公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，引進先進的管理經(jīng)驗，成為一個全球物流服務(wù)商，為跨國企業(yè)提供全程物流服務(wù)。

三、應(yīng)對金融危機的幾種做法

由于金融危機引發(fā)的經(jīng)濟衰退在各國進一步漫延，國際航運業(yè)有可能進一步受挫。如何應(yīng)對危機，拓展航運物流業(yè)的發(fā)展新路？需要我們認(rèn)真對待。

1．成本決定運作模式

航運企業(yè)從事物流業(yè)務(wù)時，要具備多樣化的服務(wù)檔次或標(biāo)準(zhǔn)，不能一味地追求公司的品位搞“大一統(tǒng)”，在提供某種物流服務(wù)以及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之前要首先測算成本與收益是否達到了預(yù)定的目標(biāo)，以決定是否付諸實施。

通過成本測算，有時我們會得到下面這種結(jié)果: 即使物流企業(yè)自身的物流需求，從成本效益上講有時都不應(yīng)該由自己滿足。例如中遠，它的所屬船舶在我國沿海港口所需的設(shè)備零件就是由另外一家公司提供的; 再如漢莎航空貨運在全球200多個網(wǎng)點所需的電子產(chǎn)品零配件和飛機維修設(shè)備的物流是由英國的一家物流公司為其提供服務(wù)的。它們是不能滿足自己的物流需求嗎？當(dāng)然不是，只是這樣做對公司的整體運作和效益更為有利。

2．注重應(yīng)急措施的程序

能把所有可能的危險在事前加以避免是一個理想狀態(tài)，但實際上總會發(fā)生意想不到的事情，尤其在物流作業(yè)過程中牽涉到多個操作環(huán)節(jié)和各種復(fù)雜的外部環(huán)境，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯都會造成整個物流運作過程的停頓或中斷。外部環(huán)境的變化，如:道路、天氣、社會治安、國際關(guān)系等，都會給物流運作帶來意想不到的后果。這時一個物流經(jīng)營者需要具備較強的解決突發(fā)事件的能力，這種能力在很大程度上是在設(shè)計物流作業(yè)流程時給予的，例如設(shè)計應(yīng)急措施程序，這樣可以在最大程度上減少因不良后果所造成的損失。如海灣局勢日趨緊張之時，上海航運企業(yè)已經(jīng)制定了比較周密的應(yīng)急預(yù)案，像中海集團的方案甚至細化到了聯(lián)運的方式，例如，一旦發(fā)生港口封鎖，或者大型船只不讓進，他們就準(zhǔn)備在貨物到達迪拜后，把集裝箱打開拆成散貨，用散貨小船走海路，或者通過拖車走陸路將貨物送達目的地。

3．加強內(nèi)部資源的整合

由水上承運人向物流經(jīng)營人的成功轉(zhuǎn)變，既需要合適的外部環(huán)境，更需要企業(yè)自身正確地、積極地制定戰(zhàn)略并加以實施。航運企業(yè)不能被動地由外部環(huán)境來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，要由內(nèi)部產(chǎn)生驅(qū)動力。世界上各大航運公司都在積極介入物流業(yè)，并成立了專門的物流公司，使全公司的資源和設(shè)施能有效地發(fā)揮整體作用。在這方面許多國外航運公司已經(jīng)取得了較大的發(fā)展，物流業(yè)務(wù)在集團整體營業(yè)額中的比重將增至40%至50%; APL物流業(yè)務(wù)營業(yè)額在母公司東方海皇集團（NOL）中的比重正在增大，最終將成為NOL主要的創(chuàng)收業(yè)務(wù); 馬士基物流在世界范圍內(nèi)為其客戶提供物流解決方案，能隨時加以實施，被WAL-MART評為“最佳承運人”也可以從一個方面說明馬士基物流的服務(wù)能力。

合理運用危機管理手段和工具。隨著通訊技術(shù)的不斷發(fā)展和電腦的普及，網(wǎng)絡(luò)媒體已經(jīng)成為用來協(xié)調(diào)溝通環(huán)境活動的一個高效工具。當(dāng)前企業(yè)普遍擁有了自己的網(wǎng)站和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，許多企業(yè)的管理已實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化。因此，如何利用好網(wǎng)絡(luò)傳播，管理好信息的流通成為信息時代危機公關(guān)的新課題。網(wǎng)絡(luò)的局域性使企業(yè)在發(fā)生危機時能在第一時間實現(xiàn)認(rèn)識和處理方式的內(nèi)部統(tǒng)一，為步調(diào)一致、一個聲音對外提供了條件。在平時的管理中，危機評價體系也能高效地在網(wǎng)上實現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)的開放性給企業(yè)提供了很好地宣傳自己、規(guī)避風(fēng)險的途徑，同時網(wǎng)絡(luò)信息的高速傳播和受眾的覆蓋面又成為危機得到迅速控制的有力保證。在非典危機的處理中，網(wǎng)絡(luò)也功不可沒。

4．實施合作雙贏策略

合作的開展將不僅是物流運作流程上下游之間，有時甚至是競爭對手之間的合作，對于企業(yè)來說利益和發(fā)展是同樣重要的。

我國的航運企業(yè)要充分利用自己在國內(nèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和在已有的客戶群資源，聯(lián)合國內(nèi)流通企業(yè)或大型工業(yè)企業(yè)合資或合作建立物流服務(wù)體系。如:海南中海永青的建立和運營; 中遠和上海通用合作; 中遠與廈華電子的合作，中遠與科龍、小天鵝合資成立的安泰達; 長航與中石化合資成立的中石化長江燃料有限公司等; 這些都是我國物流業(yè)中上下游企業(yè)合作的典型例子。

縱觀世界航運業(yè)和物流業(yè)的發(fā)展，其間充滿聯(lián)合、聯(lián)盟、合并、重組等各種形式。由此聯(lián)合化實體有: 鐵行渣華、馬士基海陸等; 航運聯(lián)盟有: 偉大聯(lián)盟（哈-勞箱運，馬來西亞國際航運，日本郵船，東方海外，鐵行渣華），新世界聯(lián)盟（APL,MOL,現(xiàn)代商船，東方?；剩?，CHYK（中遠，韓進海運，陽明海運，川崎，德國勝利），馬士基—海陸等; 還有各個公司在具體航線上的箱位合租，如: 中遠和四方聯(lián)盟（川崎，日本郵船，MOL,鐵行太古）建立的澳線互租艙位的協(xié)議，川崎和陽明在太平洋航線和歐亞航線上的艙位共享協(xié)議。同過船公司之間的聯(lián)合，能有效地降低企業(yè)的營運成本、提高艙位利用率、加快貨物的流通速度、為客戶提供更及時準(zhǔn)確的服務(wù)、加快客戶的資金流轉(zhuǎn)速度，為相關(guān)各方帶來利益。

面對金融危機，化危機為轉(zhuǎn)機，驅(qū)使自己不斷謀求技術(shù)、市場、管理和組織制度等系列創(chuàng)新，最終實現(xiàn)企業(yè)的騰飛和發(fā)展，這既是對我們管理智慧的考驗，也是對我們能否抓住機遇的考驗。因此，討論應(yīng)對金融危機的“應(yīng)變”策略的實質(zhì)，就是要以這次金融危機為契機，建立一套科學(xué)的水運企業(yè)的完整的危機管理體系，才能從根本上扭轉(zhuǎn)被動地應(yīng)對危機的局面，在危機中抓住機遇，實現(xiàn)轉(zhuǎn)機。▲