《OEM 戰(zhàn)略與中國企業(yè)的國際化》

宗逸華

一、引言

隨著中國加入WTO,國內(nèi)市場逐漸受到物美價(jià)廉的國外企業(yè)的沖擊,有力的進(jìn)攻就是最好的防守,我國企業(yè)應(yīng)增加危機(jī)感和緊迫感,利用一切機(jī)會(huì),一方面積極固守國內(nèi)市場,另一方面應(yīng)竭盡全力搶占國際市場?；仡櫘?dāng)今世界500 強(qiáng)的跨國公司成長歷程,我們也可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)共有的特點(diǎn):國際化戰(zhàn)略是這些公司迅速擴(kuò)張,發(fā)展成為具有國際競爭優(yōu)勢龍頭地位的主要戰(zhàn)略之一。因此,無論從企業(yè)發(fā)展的自身規(guī)律看,還是從當(dāng)前客觀形勢分析,中國企業(yè)實(shí)施和加速國際化都顯得至關(guān)重要和緊迫。

二、中國企業(yè)如何國際化

在激烈的市場競爭中,一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下3 個(gè)方面:成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。成本優(yōu)勢相對容易些,只要大規(guī)模生產(chǎn)就可以獲得;產(chǎn)品優(yōu)勢相對較難獲得,因?yàn)橐屪约旱漠a(chǎn)品與別的企業(yè)不同,就要依賴于產(chǎn)品設(shè)計(jì),依賴于科研和開發(fā),以及對客戶的了解,而企業(yè)的研發(fā)能力、核心技術(shù)的積累則需要相當(dāng)長的時(shí)間;品牌優(yōu)勢的積累所需時(shí)間最長,往往需要幾十年甚至上百年, 因?yàn)槠放频膬r(jià)值就是一種信賴,它依賴于消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)品持續(xù)的信賴,還依賴于大量的廣告投入。對于任何企業(yè)來說,品牌優(yōu)勢都是最終追求目標(biāo),而成本優(yōu)勢應(yīng)是低級階段選擇。

三、如何建立可持續(xù)的成本優(yōu)勢

目前我國企業(yè)在參與國際競爭中,表現(xiàn)出了較強(qiáng)的成本優(yōu)勢。也正因如此,在中國成功入世后,全球的OEM 生產(chǎn)基地已開始向中國內(nèi)地推進(jìn)。但我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到這些優(yōu)勢主要是靠國家無償劃拔的土地、無償提供的貸款,以及廉價(jià)的勞動(dòng)力來獲得的。因而這種優(yōu)勢不是持久的,是不穩(wěn)定的,不可靠的,構(gòu)不成可持續(xù)的競爭力。企業(yè)只有在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)鏈管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等基礎(chǔ)上建立的成本優(yōu)勢才能構(gòu)成企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

1. 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理,在達(dá)到一定規(guī)模之前,產(chǎn)量越大,單位平均成本越低。格蘭仕的成功恰恰驗(yàn)證了這一原理。1993 年格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè),1994 年產(chǎn)量能即達(dá)到10 萬臺(tái),1995 年增加到22 萬臺(tái),1997 年猛增加到300 萬臺(tái),2001 年進(jìn)一步增加到1500 萬臺(tái)。產(chǎn)能每年以幾何級數(shù)增長,迅速達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。正是由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的低成本為后盾,格蘭仕在1996 年8 月和1997 年10 月分別進(jìn)行了兩次大規(guī)模的降價(jià)活動(dòng),每次降價(jià)幅度都達(dá)40%,而同年的市場份額也同時(shí)躍升到34.5% 及47.6%,對微波爐行業(yè)進(jìn)行了大清洗,一舉奠定了行業(yè)領(lǐng)先者的地位。

2. 降低供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的成本

成本管理的范圍是由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域擴(kuò)展的,因而傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制,而忽視其他環(huán)節(jié)成本的控制。然而,隨著信息時(shí)代的到來,生產(chǎn)成本所占的比重逐漸下降,其他相關(guān)成本所占的比重逐漸上升,甚至超過了生產(chǎn)成本,從而使整個(gè)供應(yīng)鏈成本的控制變得越來越重要。企業(yè)要想獲得真正的成本優(yōu)勢,僅靠生產(chǎn)成本的降低是不夠的,必須努力將整個(gè)供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本都降到最低。供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本包括: 采購成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、運(yùn)輸成本、銷售成本、服務(wù)成本等。

3. 技術(shù)創(chuàng)新

“創(chuàng)新”是一條永恒的市場競爭法則。技術(shù)的革新將直接導(dǎo)致生 產(chǎn)效率的提高,從而導(dǎo)致生產(chǎn)成本的下降。如福特公司發(fā)明了流水線 生產(chǎn)方式,使得汽車生產(chǎn)成本大幅度下降,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千 家萬戶的夢想。

4. 塑造企業(yè)成本文化

企業(yè)應(yīng)努力塑造一種注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、節(jié)儉樸素、以成本為中心的企業(yè)文化,即把“降低成本”作為企業(yè)文化的核心,一切行動(dòng)和措施都圍繞這個(gè)核心。

四、OEM 戰(zhàn)略對中國企業(yè)國際化的意義

1. 什么叫OEM

OEM(Original Equipment Manufacture) 是“原始設(shè)備造”的英文縮寫。它是指某個(gè)廠商自己開發(fā)了某種產(chǎn)品,如果發(fā)現(xiàn)其他廠商生 產(chǎn)這種產(chǎn)品的成本比自己生產(chǎn)的成本低,就委托這些廠商代為制造, 然后以自己的商標(biāo)出售。

2.OEM 目前在中國的狀況

據(jù)有關(guān)資料表明:歐美日企業(yè)由于品牌的高附加值及對高利潤的核心技術(shù)的壟斷,獲得了最大利益,而東亞“四小龍”、“四小虎”創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)奇跡則主要靠做OEM 。但是隨著中國大陸改革開發(fā)的不斷深入,加之中國成功入世,它們在國際分工中的低成本比較優(yōu)勢將很快被中國內(nèi)地所取代,全球的OEM 生產(chǎn)基地已開始向中國內(nèi)地推進(jìn)。

3.OEM 戰(zhàn)略對中國企業(yè)國際化的意義

通過給外國知名企業(yè)做貼牌生產(chǎn),中國企業(yè)可以消化自身過剩的生產(chǎn)能力。比如國內(nèi)的一些廠家,他們自己的品牌影響力不大,技術(shù)開發(fā)上的投入不足,又沒有資金去建設(shè)銷售渠道,產(chǎn)品在市場上銷路不通暢,因而造成資源的大量閑置,包括設(shè)備資源與勞動(dòng)力資源。他們做OEM 就可以把閑置的資源充分利用起來,不斷的積累資金。還可以通過與外國公司的合作,學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的技術(shù)和科學(xué)的管理經(jīng)驗(yàn), 同時(shí)還能了解和熟悉國外市場,為將來創(chuàng)造自有品牌,爭奪國際市場打下基礎(chǔ)。早期惠爾浦進(jìn)軍中國市場時(shí),與北京雪花集團(tuán)合作生產(chǎn)冰箱,與深圳藍(lán)波合作生產(chǎn)空調(diào),結(jié)果都出現(xiàn)“水土不服”。其根本原因是不 熟悉中國市場。不過惠爾浦立即改變戰(zhàn)略,為中國知名企業(yè)做貼牌生產(chǎn)。由上分析可見,國際知名企業(yè)在其國際化進(jìn)程中尚且如此,我國企業(yè)在先天不足的情況下參與國際市場的競爭,更應(yīng)該充分重視和利 用OEM 戰(zhàn)略。

五、小結(jié)

在當(dāng)今迅速發(fā)展的國際化潮流之中,我國企業(yè)目前擁有國外知名企業(yè)所沒有的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢和政府優(yōu)惠政

策支持,由此而形成的成本優(yōu)勢已使得中國企業(yè)獲得了空前的發(fā)展良機(jī)。但是,我們還應(yīng)著眼于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)鏈管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等方面,打造真正意義上的可持續(xù)的成本優(yōu)勢。憑借這種成本優(yōu)勢,和外國企業(yè)的品牌優(yōu)勢相結(jié)合,實(shí)施OEM 戰(zhàn)略,將成為我國企業(yè)國際化的主要戰(zhàn)略。隨著中國加入WTO,中國正在逐步成為全球的OEM 生產(chǎn)基地。中國企業(yè)一定要將OEM 戰(zhàn)略進(jìn)行到底,相信在不久的將來,“中國制造”將成 為新世紀(jì)制造業(yè)的代名詞。但是,我們也應(yīng)該看到OEM 的缺點(diǎn),不能把OEM 當(dāng)作企業(yè)的主要盈利點(diǎn),即不能一輩子都替人打工,不能永遠(yuǎn)呆在食物鏈的末端。中國企業(yè)需要借助OEM,來培育和維護(hù)自己 的品牌,打造企業(yè)的核心競爭力,這樣才能真正溶入主流的國際市場。