甘當(dāng)“黃埔軍?！钡膶殱?/h1>
2009-06-04 08:13:04劉戈
中外管理 2009年4期
劉 戈
賣(mài)洗發(fā)水和洗衣粉出身的寶潔公司，之所以成為眾多大學(xué)生擇業(yè)時(shí)的首選，不是因?yàn)閷殱嵰粋€(gè)半世紀(jì)的悠久歷史；也不是因?yàn)閷殱嵤鞘澜缟献畲蟮娜沼孟M(fèi)品公司之一；更不是因?yàn)閷殱嵉墓べY待遇更高——而是因?yàn)橹灰趯殱嵐靖蛇^(guò)幾年的人，就會(huì)成為人才市場(chǎng)的搶手貨，就會(huì)有各種高職高薪的工作等著你去挑。
寶潔似乎永遠(yuǎn)在給別人培養(yǎng)人才，做著看似賠本的買(mǎi)賣(mài)，但卻樂(lè)此不疲。
在《對(duì)話(huà)》現(xiàn)場(chǎng)，主持人陳偉鴻拿出一張寶潔公司CEO雷富禮和幾位中國(guó)同事的照片向他提問(wèn)：你知道這張照片中的幾位現(xiàn)在在哪里嗎？這個(gè)問(wèn)題難住了雷富禮，他向臺(tái)下的寶潔大中華區(qū)總裁李佳怡求助。李佳怡告訴他，照片中有好幾個(gè)人已經(jīng)去了其他的公司，比如：李寧、萬(wàn)科、可口可樂(lè)，甚至還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。
雷富禮笑了，顯然，接下來(lái)的問(wèn)題對(duì)他不會(huì)構(gòu)成挑戰(zhàn)。這個(gè)問(wèn)題是寶潔的CEO經(jīng)常會(huì)被問(wèn)到的問(wèn)題——他們究竟為什么離開(kāi)？
雷富禮回答道：今天在全球有超過(guò)100個(gè)大公司的CEO出自寶潔，現(xiàn)在聯(lián)合利華的新任CEO，也來(lái)自寶潔，他曾經(jīng)為寶潔服務(wù)20年之久。我們培訓(xùn)了這么多高管，最后都到別的地方去。這可能是一個(gè)不好的事實(shí)，你可以得出一個(gè)壞的結(jié)論——最后他們都逃走了。但是你也可以得到另外一個(gè)好的結(jié)論，就是寶潔可以培訓(xùn)出這些企業(yè)領(lǐng)袖，他們有更大野心所以可以去其他企業(yè)擔(dān)任更重要的職務(wù)，我相信后面的這個(gè)結(jié)論。
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的秘訣
雷富禮沒(méi)有來(lái)得及舉出一些更有名頭的名字：John Pepper, 迪斯尼董事會(huì)主席；W.James McNerney.Jr, 波音公司董事會(huì)主席、總裁兼CEO；Steven Ballmer, 微軟公司總裁兼CEO，這些企業(yè)界響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋锒加性趯殱嵆Ｄ攴?wù)的經(jīng)歷?？瓷先ィ趯殱嵐竟ぷ鬟^(guò)的人，可以領(lǐng)導(dǎo)任何行業(yè)的任何公司。
寶潔是如何做到的？
在2007年10月寶潔170周年慶典上，一份被提升到公司戰(zhàn)略層面的《全球可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》揭示了這個(gè)秘密。在這份將“可持續(xù)發(fā)展”寫(xiě)入公司宗旨、價(jià)值、原則的報(bào)告中，“寶潔人”再次被強(qiáng)調(diào)為與“消費(fèi)者”、“寶潔品牌”并列為公司核心價(jià)值觀的三大基石之一。優(yōu)秀的人才成就優(yōu)秀的企業(yè)，“以人為本”始終被寶潔放到最重要的位置。事實(shí)上，也正是這條最令寶潔人自豪的、170年未曾改變的價(jià)值觀成就了寶潔的基業(yè)長(zhǎng)青。選用最優(yōu)秀的人才，為他們提供最獨(dú)一無(wú)二的成長(zhǎng)環(huán)境和條件是寶潔的制勝法寶。
作為寶潔培養(yǎng)人才發(fā)展的密碼之一，“內(nèi)部提升制度”是寶潔用人制度的核心。1837年到1867年的30年時(shí)間里，寶潔花費(fèi)了大量的時(shí)間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來(lái)？他們的答案是：關(guān)鍵在于使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較強(qiáng)的歸屬感，使員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值相吻合。而內(nèi)部選拔制度非常有利于實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)，除了極個(gè)別特殊崗位，寶潔用人只從應(yīng)屆大學(xué)生中招聘。如今，當(dāng)其他企業(yè)把內(nèi)部選拔作為企業(yè)用人方式的一個(gè)自然選擇時(shí)。在寶潔，這種自然已經(jīng)超越一般，成為寶潔企業(yè)文化的一個(gè)顯著表現(xiàn)形式，也是寶潔取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要源泉。
好福利帶來(lái)好工作
幾年前，本人曾經(jīng)參觀過(guò)寶潔設(shè)在廣州的中國(guó)總部。除了良好的辦公條件，印象最深的是不管是各品牌事業(yè)部的高級(jí)經(jīng)理還是剛畢業(yè)的大學(xué)生，都在開(kāi)放式的大辦公區(qū)擁有同樣大的辦公桌，沒(méi)有長(zhǎng)幼尊卑之分，這種外化的平等氛圍體現(xiàn)的是企業(yè)文化的精髓。這幾年寶潔又推出了一些新的措施，無(wú)不體現(xiàn)出“以人為本”。
比如：“在家辦公”新政——員工每周可選擇一天在家辦公。這項(xiàng)人性化辦公新政的推出不僅充分考慮了員工生活與工作的有效協(xié)調(diào)，更實(shí)質(zhì)性地改善了員工的生活質(zhì)量。從2007年3月到8月，寶潔在全公司范圍內(nèi)開(kāi)展了“在家工作”的試點(diǎn)工作。北京、廣州兩地的75名雇員參加了這次“實(shí)驗(yàn)”。結(jié)果100%的員工表示：“在家工作”政策使得生活和工作兩者更為平衡；100%的員工表示：這一天在家工作并沒(méi)有影響到他們跟團(tuán)隊(duì)保持合作；100%的員工表示：他們的生產(chǎn)力提高了；100%的員工說(shuō)：他們的個(gè)人生活更美好。
比如：彈性的工作時(shí)間——員工可以根據(jù)自己的工作計(jì)劃進(jìn)行合理的工作時(shí)間安排，只要保證早上十點(diǎn)和下午四點(diǎn)之間的核心工作時(shí)間，其他時(shí)間員工可以彈性安排。
在寶潔還有一個(gè)廣為雇員們喜愛(ài)的“個(gè)人離開(kāi)”的假期。凡在公司工作超過(guò)一年以上的職員，可以因個(gè)人的任何理由，比如：興趣愛(ài)好、身心放松、陪伴父母等，每三年要求一個(gè)月，或者每七年要求三個(gè)月“個(gè)人離開(kāi)”。
寶潔很少采用試用期的方法，認(rèn)為公司與員工相互之間應(yīng)該盡快進(jìn)入角色，進(jìn)行身份的認(rèn)同。因此，除了科學(xué)的培訓(xùn)制度以外，寶潔還推行“早期責(zé)任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開(kāi)始承擔(dān)起真正的責(zé)任，迅速進(jìn)入狀態(tài)。寶潔堅(jiān)信：早期責(zé)任會(huì)讓新人獲得寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，更快地成長(zhǎng)。
這些措施深得大學(xué)生的喜愛(ài)，所以寶潔總是能夠招到他們最想要的人才，而寶潔一整套的人才培養(yǎng)機(jī)制讓每一個(gè)寶潔人都成為市場(chǎng)上的搶手貨。這樣一個(gè)良性循環(huán)，使寶潔永遠(yuǎn)不缺人才，寶潔也樂(lè)于讓那些暫時(shí)沒(méi)有晉升空間的員工另謀高就，而不擔(dān)心出現(xiàn)人才的短缺。寶潔的故事告訴我們：千里馬不一定是伯樂(lè)相出來(lái)的，也不一定是在競(jìng)爭(zhēng)中賽出來(lái)的，靠機(jī)制培養(yǎng)才是解決人才問(wèn)題的根本之道，有了這樣的批量生產(chǎn)能力，員工的另謀高就只能讓組織氛圍更加融洽，而不必?fù)?dān)心成為別人的黃埔軍校。
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雷富禮回答道：今天在全球有超過(guò)100個(gè)大公司的CEO出自寶潔，現(xiàn)在聯(lián)合利華的新任CEO，也來(lái)自寶潔，他曾經(jīng)為寶潔服務(wù)20年之久。我們培訓(xùn)了這么多高管，最后都到別的地方去。這可能是一個(gè)不好的事實(shí)，你可以得出一個(gè)壞的結(jié)論——最后他們都逃走了。但是你也可以得到另外一個(gè)好的結(jié)論，就是寶潔可以培訓(xùn)出這些企業(yè)領(lǐng)袖，他們有更大野心所以可以去其他企業(yè)擔(dān)任更重要的職務(wù)，我相信后面的這個(gè)結(jié)論。
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好福利帶來(lái)好工作
幾年前，本人曾經(jīng)參觀過(guò)寶潔設(shè)在廣州的中國(guó)總部。除了良好的辦公條件，印象最深的是不管是各品牌事業(yè)部的高級(jí)經(jīng)理還是剛畢業(yè)的大學(xué)生，都在開(kāi)放式的大辦公區(qū)擁有同樣大的辦公桌，沒(méi)有長(zhǎng)幼尊卑之分，這種外化的平等氛圍體現(xiàn)的是企業(yè)文化的精髓。這幾年寶潔又推出了一些新的措施，無(wú)不體現(xiàn)出“以人為本”。
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這些措施深得大學(xué)生的喜愛(ài)，所以寶潔總是能夠招到他們最想要的人才，而寶潔一整套的人才培養(yǎng)機(jī)制讓每一個(gè)寶潔人都成為市場(chǎng)上的搶手貨。這樣一個(gè)良性循環(huán)，使寶潔永遠(yuǎn)不缺人才，寶潔也樂(lè)于讓那些暫時(shí)沒(méi)有晉升空間的員工另謀高就，而不擔(dān)心出現(xiàn)人才的短缺。寶潔的故事告訴我們：千里馬不一定是伯樂(lè)相出來(lái)的，也不一定是在競(jìng)爭(zhēng)中賽出來(lái)的，靠機(jī)制培養(yǎng)才是解決人才問(wèn)題的根本之道，有了這樣的批量生產(chǎn)能力，員工的另謀高就只能讓組織氛圍更加融洽，而不必?fù)?dān)心成為別人的黃埔軍校。
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