鄧　濕

摘要：綜合市政工程是城市一切物質(zhì)生產(chǎn)和人民生活的基本載體，是保障城市正常運轉(zhuǎn)和經(jīng)濟發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)和基本條件，是衡量一個國家城市現(xiàn)代化水平和文明程度的標(biāo)志之一。文章就綜合市政工程施工項目的前期管理工作進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：市政工程；施工項目管理；前期管理

中圖分類號：TU753文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1009-2374（2009）07-0134-02

在綜合市政工程施工項目的前期管理工作階段，主要是項目團隊的組建、實施性規(guī)劃的分析和編制、項目正式開工前準(zhǔn)備工作。作為公司高層，必須高度重視項目經(jīng)理的任命、及其任命后組建項目團隊的監(jiān)督指導(dǎo)工作。作為項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)——項目經(jīng)理，更須高度重視此階段項目團隊核心成員的選聘、項目管理實施性規(guī)劃的分析和編制及項目正式開工前準(zhǔn)備工作。這個階段工作量大致占到整個項目實施階段工作量的5%左右，但是它對整個工程的影響程度卻達(dá)到75%，類似于工程設(shè)計工作質(zhì)量的好壞對整個工程項目投資的影響程度。實踐證明，誰重視這個階段的平作，誰認(rèn)真細(xì)致地做好這個階段的工作，誰就把握了全局，誰就把握了項目施工的主動權(quán)，一定程度上講做好施工項目前期管理工作就等于項目成功了一半。

一、項目經(jīng)理部的組建

對于團隊核心成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)需滿足以下6個方面要求：

1．盡職盡責(zé)。項目經(jīng)理須明確每個核心團隊成員應(yīng)優(yōu)先完成他們在項目中的職責(zé)，核心成員必須積極主動地行使職責(zé)，不需要項目經(jīng)理不斷提醒進(jìn)度和應(yīng)交付成果。

2．分擔(dān)責(zé)任。要求團隊成員要與項目榮辱與共。

3．靈活。即團隊成員必須適應(yīng)靈活多變的環(huán)境。

4．任務(wù)導(dǎo)向和依據(jù)進(jìn)度和約束完成工作的能力。因為對團隊成員能力的評估，最終都要依據(jù)計劃分配的工作完成情況來進(jìn)行，是以任務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向的。

5．互相信任與支持。這是一個高效團隊的靈魂。

6．團隊導(dǎo)向。即優(yōu)先考慮團隊的利益，而非自我利益為中心，作為解決、認(rèn)識問題的出發(fā)點。

二、項目管理實施性規(guī)劃的分析和編制

項目管理實施性規(guī)劃，不同于施工組織設(shè)計（施工方案），是在項目中標(biāo)之后，進(jìn)入施工現(xiàn)場首要的必須進(jìn)行的一項重要策劃工作，是對整個工程項目的總體認(rèn)識和整體部署，是用來指導(dǎo)項目施工的綱領(lǐng)性文件，項目經(jīng)理對此必須給予高度的關(guān)注和重視。

三、技術(shù)系統(tǒng)控制的措施

技術(shù)系統(tǒng)是施工項目管理三大系統(tǒng)的核心。施工項目管理的最終目標(biāo)是向建設(shè)單位交付符合合同要求的滿足質(zhì)量的工程產(chǎn)品。決定工程產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵在于施工技術(shù)水平。只有采用先進(jìn)的技術(shù)，才能制造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。制定科學(xué)合理的施工方案和施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容，通過應(yīng)用新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)、新材料，進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新，是提升技術(shù)系統(tǒng)實力的關(guān)鍵和核心。同時技術(shù)系統(tǒng)又影響著工程項目的經(jīng)濟系統(tǒng)，先進(jìn)的、經(jīng)濟合理的施工方案可以縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本，能做到低投入、高產(chǎn)出。因此作為施工項目管理的核心，提高工程技術(shù)含量是確保工程質(zhì)量，為建設(shè)單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提和基礎(chǔ)，也是體現(xiàn)施工企業(yè)核心競爭力的根本。

1．建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，項目總工程師為中心的三大技術(shù)質(zhì)量保證系統(tǒng)，即以技術(shù)主管為具體負(fù)責(zé)人的技術(shù)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)施工方案的編制、技術(shù)文檔資料的管理以及新材料、新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)的開發(fā)和創(chuàng)新；以質(zhì)量主管為具體負(fù)責(zé)人的質(zhì)量試驗系統(tǒng)，負(fù)責(zé)質(zhì)量計劃的編制、現(xiàn)場質(zhì)量的檢查與控制、以及現(xiàn)場試驗控制和送檢管理；以測量主管為具體負(fù)責(zé)人的測量系統(tǒng)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場測量管理和控制。

2．明確技術(shù)質(zhì)量管理崗位責(zé)任制，建立相關(guān)的內(nèi)部獎懲管理制度。

3．鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，積極采用新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新材料，制定符合實際、具有可操作性的施工組織設(shè)計（施工方案）。

4．運用現(xiàn)代化管理手段動態(tài)控制工程質(zhì)量，實行持續(xù)改進(jìn)。

5．技術(shù)必須與經(jīng)濟相結(jié)合，搞好設(shè)計變更或洽商的追蹤與簽認(rèn)。

四、組織系統(tǒng)控制的措施

組織系統(tǒng)是施工項目管理的中樞，涉及的范圍比較廣。工程項目的組織、協(xié)調(diào)和控制都是由項目管理人員完成的，人是第一要素。建立以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心、靈活高效的組織體系，是項目管理運行的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的必要條件。項目經(jīng)理的綜合能力和項目團隊整體素質(zhì)直接決定著項目管理的成功。項目經(jīng)理部完善的用人機制、分配機制、監(jiān)督機制和高效靈活的組織體系是項目管理高效運行的保證。

1．在進(jìn)度管理、安全文明施工管理方面：項目經(jīng)理部成立以生產(chǎn)副經(jīng)理為具體負(fù)責(zé)人的施工生產(chǎn)保證系統(tǒng)，具體負(fù)責(zé)施工進(jìn)度計劃的編制、落實、檢查、考核，配合建設(shè)單位拆遷工作以及現(xiàn)場安全文明施工管理與控制。

2．溝通管理方面：建立溝通反饋機制，強化業(yè)務(wù)系統(tǒng)職能，明確項目經(jīng)理部先部門、再業(yè)務(wù)系統(tǒng)、最后上報項目經(jīng)理的內(nèi)部溝通機制，明確按業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別對外溝通機制，但如果需要業(yè)務(wù)招待溝通時，從控制業(yè)務(wù)招待費支出的角度出發(fā)則須事先上報項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理統(tǒng)一安排執(zhí)行。

3．人力資源管理方而：明確崗位和目標(biāo)責(zé)任制，建立績效考核制度，盡可能地調(diào)動項目團隊成員的工作積極性。堅持以人為本、以項目為基點的思想和管理理念，將職工利益與項目利益、公司利益有機結(jié)合起來。

4．信息管理方面：配備計算機等硬件，實現(xiàn)辦公設(shè)備自動化。建立信息反饋機制，強化業(yè)務(wù)系統(tǒng)職能，實現(xiàn)技術(shù)質(zhì)檢、經(jīng)營資料電子化存檔管理。

五、經(jīng)濟系統(tǒng)控制的措施

企業(yè)要發(fā)展，經(jīng)濟效益是關(guān)鍵，以前單純的施工生產(chǎn)型企業(yè)正在向施工生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)型。施工項目管理既是一種生產(chǎn)活動，又是一項經(jīng)濟活動，施工過程中需要人、材、機、資金等各種資源的投入，如果控制不好，投入過多則可能會造成資金運轉(zhuǎn)效率低下、資源浪費。一旦投入過少又可能導(dǎo)致工程進(jìn)度的延誤或工程質(zhì)量不能保證。施工項目管理的最終成功與否直接體現(xiàn)在投入產(chǎn)出比和經(jīng)濟效果，所以項目管理的整個過程要時刻與經(jīng)濟效益掛鉤。工程項目管理水平的高低、項目管理的好壞通過項目經(jīng)濟運行的質(zhì)量直接體現(xiàn)出來，經(jīng)濟系統(tǒng)是檢驗項目管理質(zhì)量的標(biāo)尺。因此確保經(jīng)濟系統(tǒng)良性運行是項目經(jīng)理的職責(zé)和重要管理內(nèi)容，是項目管理效能的真實反映。

1．建立以經(jīng)營副經(jīng)理為主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理系統(tǒng)，具體負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部的成本預(yù)測分析、成本控制、業(yè)務(wù)招待費的審核、計量收入的確定、工程分包、內(nèi)部招投標(biāo)、勞務(wù)費、分包結(jié)算、竣工結(jié)算管理、按月召開經(jīng)濟分析會等。

2．建立以主任會計師為主要負(fù)責(zé)人的資金管理系統(tǒng)，具體負(fù)責(zé)資金的收支、現(xiàn)金的管理、成本的核算、分析以及資金使用計劃等報表的編報。

3．項目經(jīng)理部明確經(jīng)營、財務(wù)崗位責(zé)任制，建立相關(guān)的內(nèi)部獎懲管理制度，并上墻公示。

4．樹立全員參與工程成本管理的觀念，實行全員全過程成本管理。比如施工技術(shù)方案的選擇方面要與工程成本緊密結(jié)合起來，通過多方案比較，確立相對經(jīng)濟的施工方案。施工生產(chǎn)過程中要杜絕浪費、工序安排要盡可能合理、成品保護(hù)要到位，不能盲目追求施工進(jìn)度，要樹立節(jié)約就是效益、資源配置合理有效就是工程成本的降低等觀念。質(zhì)量管理不能片面地追求高質(zhì)量，而應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)國家相關(guān)技術(shù)規(guī)范、規(guī)程、質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)和合同約定，養(yǎng)成按合同辦事的好習(xí)慣。財務(wù)人員在嚴(yán)格按財經(jīng)紀(jì)律辦事的同時，要嚴(yán)控非生產(chǎn)性的開支，并按期做好資金使用計劃、成本核算和分析，為項目經(jīng)理提供決策依據(jù)。

六、風(fēng)險管理的策略

風(fēng)險管理是對項目風(fēng)險目標(biāo)的主動控制，是對潛在的意外損失進(jìn)行辯識、評估、預(yù)防和控制的過程。建筑工程由于具有規(guī)模大、周期長、生產(chǎn)的單件性和復(fù)雜性等特點，在實施過程中存在著諸多不確定的因素，比一般產(chǎn)品生產(chǎn)具有更大的風(fēng)險，進(jìn)行風(fēng)險管理尤為重要。以前施工企業(yè)的風(fēng)險意識比較淡漠，根本就不重視，但是近年來隨著建筑行業(yè)體制改革的深入、建筑市場競爭的日益加劇，國外先進(jìn)的思想和管理經(jīng)驗的宣傳推廣以及工程項目復(fù)雜程度和管理難度的加大，工程建設(shè)過程中存在著越來越多的不確定性因素，施工企業(yè)也開始重視風(fēng)險管

理，風(fēng)險管理正成為施工項目管理日益重要的一個組成部分。

七、項目正式開工前準(zhǔn)備工作

1．主要的技術(shù)準(zhǔn)備工作：（1）施工組織設(shè)計（施工方案）的編制與報審；（2）現(xiàn)場測量交接樁；（3）質(zhì)量計劃的編制與報審。

2．主要的施工生產(chǎn)準(zhǔn)備工作：（1）生產(chǎn)要素資源（人、機、材、資金）的準(zhǔn)備；（2）施工現(xiàn)場（現(xiàn)狀地下管線的物探、臨時道路、場地平整）的準(zhǔn)備；（3）施工現(xiàn)場按照北京城建集團CIS標(biāo)識，搭設(shè)臨時圍檔；（4）臨時設(shè)施的報建（包括臨時用地的報審）；（5）臨時用水、用電、通信報裝；（6）現(xiàn)場未拆遷情況的統(tǒng)計與上報。

3．主要的施工經(jīng)營準(zhǔn)備工作：（1）項目標(biāo)價分離的測算報審；（2）計量支付體系的建立、分項工程的劃分、工程量清單的復(fù)核；（3）勞務(wù)招標(biāo)確定勞務(wù)施工作業(yè)隊，工程招標(biāo)確定專業(yè)分包隊；（4）啟動資金的來源和使用（預(yù)付款、公司財務(wù)部借款）。

4．外聯(lián)溝通方式的建立：（1）盡快與各業(yè)主、監(jiān)理單位、周邊街道辦等取得聯(lián)系；（2）借助公司資源，與現(xiàn)狀地下管線管理單位取得聯(lián)系；（3）通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)，盡快與公司職能部門建立聯(lián)系，得到支持和幫助。

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作者簡介：鄧濕（1968－），男，永州市市政工程總公司工程師，研究方向：工程管理。