尚　希

塔塔的成功，并不是單靠販賣低廉的交通工具。這個擁有96家公司，涉及十幾個領(lǐng)域的印度第一大財團，正是依靠其不斷顛覆傳統(tǒng)的創(chuàng)新能力以及獨特的管理制度而聞名全球。

“塔塔的創(chuàng)新精神”正在和它所生產(chǎn)的Nano小車一樣，風靡全球。

這款在今年四月初正式上市的Nano，以2000美元（13700元人民幣）的超低價格，創(chuàng)下了世界汽車最低紀錄。而且，該車還具有低油耗和低排放的優(yōu)點，安全性也完全達到了印度國內(nèi)的標準。塔塔汽車的董事長拉丹·塔塔最近在印度的一次新聞發(fā)布會上這樣說道：“Nano代表了那種沖破傳統(tǒng)藩籬的精神。該車從設(shè)計草圖到正式上市，從概念、開發(fā)到生產(chǎn)都克服了諸多挑戰(zhàn)，”在大家看來，Nano的真正可貴之處并不在于它在尺寸和節(jié)能方面的創(chuàng)紀錄表現(xiàn)，而在于它所體現(xiàn)的創(chuàng)新精神。

低價的神話

很多人對于塔塔的認識還只是停留在生產(chǎn)低價汽車上面，也有很多中國的車企對此不以為然，因為在中國，并不缺少低價位的汽車，但卻沒有任何一款國產(chǎn)的廉價小車可以像塔塔生產(chǎn)的Nano一樣博得全世界的關(guān)注。這其中相差的并不是價格或配置，而是Nano小車里隱藏的創(chuàng)新。

塔塔公司的初衷，只是希望將不可能實現(xiàn)的事情變?yōu)楝F(xiàn)實。為了讓更多的普通老百姓開上車，是Nano小車的主要目標。簡陋的配置絲毫沒有影響Nano的正常駕駛，這其中的奧秘到底是什么？

Nano在設(shè)計之初沿用了“倒推式設(shè)計”，這和宜家在產(chǎn)品設(shè)計上遵循的原則有幾多相似之處。先確定好產(chǎn)品的售價，然后在這個基礎(chǔ)上做出最大化的設(shè)計。塔塔在設(shè)計Nano之前就定好了該款小車的零售價，這一售價并不是根據(jù)生產(chǎn)成本再加上利潤空間來定，而是根據(jù)本國潛在消費群體的消費能力來定。在印度，千人汽車擁有率不到8輛，卻有相當多的摩托車用戶群體。塔塔汽車的董事長拉丹·塔塔對此承諾，Nano車將讓成千上萬的印度人首次擁有自己的汽車，所以Nano的價格一定要低的驚人。

全新的供應(yīng)鏈模式也助力了Nano的誕生。為了達到定價和成本最完美的結(jié)合，塔塔汽車很早就開始和零部件供應(yīng)商談合作，這個時間之早突出表現(xiàn)在塔塔甚至只能提供某些零部件的功能性目標，而不是技術(shù)參數(shù)指標。這種方式賦予了供應(yīng)鏈一定程度上的靈活性，使得供應(yīng)商可以以極低的價格生產(chǎn)達到功能要求的零部件。

更值得稱道的是塔塔與精挑細選的有限的全球領(lǐng)先供應(yīng)商建立合作關(guān)系，如博世和德爾福，從早期設(shè)計開始，塔塔就致力于與這些國際領(lǐng)先零部件生產(chǎn)商合作，并對這些知名零部件廠商開發(fā)低成本零部件提出了極高的要求。

而另一個降低成本的策略則在于，塔塔還將零部件直接輸送給當?shù)厣a(chǎn)廠商組裝。除了顯著降低了現(xiàn)金成本外，還能夠使全球產(chǎn)品線更適合當?shù)叵M特點、規(guī)則和一些其他的實際要求。

Nano的成功向我們證明，生產(chǎn)低價汽車并不難，難就難在如何在成本控制的基礎(chǔ)上大力創(chuàng)新。

塔塔的“發(fā)動機”

先進的管理制度，是讓塔塔時刻保持開拓精神的“發(fā)動機”。

從IT到汽車，從鋼鐵到電信，如同塔塔所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域之龐雜，這個滲透到11億印度人日常生活并被稱為印度“第二個政府”的企業(yè)帝國，有著一套復(fù)雜的但卻獨特的運行機制。

自19世紀末，塔塔的第一代創(chuàng)始人詹姆謝特吉·塔塔，決定把自己的商行轉(zhuǎn)變成塔塔有限公司時，借鑒了當時國外先進的經(jīng)理行制度。

經(jīng)理行制度興起于19世紀后半期，英國貿(mào)易商發(fā)現(xiàn)，在印度的英國人經(jīng)營的代理商行對他們在印度投資和經(jīng)營工業(yè)很有用處。在殖民地的工業(yè)資本市場、現(xiàn)代管理技能、工業(yè)技術(shù)知識和國際商業(yè)信息均缺乏的條件下，這些經(jīng)營代理商行能夠提供上述各項經(jīng)營，英國資本家只需出資本，把所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)委托給經(jīng)營代理行，既經(jīng)濟又可靠。而這種經(jīng)理行制度也使塔塔從一個家族控制色彩濃厚的小商行逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆洮F(xiàn)代企業(yè)特征的公司。

在塔塔集團內(nèi)部實行了近百年的經(jīng)理行制度直到1970年才正式退出歷史舞臺，但其制度的精髓已經(jīng)浸入企業(yè)的內(nèi)部運行，成為塔塔不可分割的一部分。昔日的經(jīng)理行轉(zhuǎn)變成集團控股公司，只不過，如今的塔塔有限公司更加著眼于戰(zhàn)略引導(dǎo)，而非具體經(jīng)管，以“不加干涉的方式”控制著企業(yè)。如今塔塔位于蒲那的管理培訓(xùn)基地正承擔著同樣的責任，每年，匯集在這里的來自全球的優(yōu)秀管理實習生，被派往塔塔集團的各個企業(yè)和業(yè)務(wù)部門進行輪職，最終根據(jù)個人興趣和表現(xiàn)確定自己的工作位置。

“快速成長機會”是塔塔的一項獎勵制度。對于優(yōu)秀的員工，公司從不吝惜表揚和提拔。在公司內(nèi)部，管理者總是樂于尋找到一些能夠為其他員工樹立典范的人才，曾經(jīng)有一名年輕的員工在一項風險性非常高的項目上取得了成功，公司便對此進行重點宣傳，并隨即給該員工提職，以此讓員工們看到，有才華、有毅力的員工可以被破格提拔。引進這種方法后，整個公司做出決策的時間大大縮減，員工的工作積極性空前高漲。這種人力資源管理辦法不僅僅使員工感覺到自己的工作得到了公司的認可，還能給員工提供更多的培訓(xùn)機會。

另外，“讓客戶坐到駕駛座上”也是塔塔在管理理念上的成功秘訣。整個公司要求員工想客戶所想，急客戶所急，在工作中非常強調(diào)“客戶為本”的理念，還為此設(shè)立了一份獎勵來鼓勵員工?！霸谠O(shè)計新產(chǎn)品前要明白和了解客戶的需求”這一理念已經(jīng)深入到塔塔內(nèi)部的研發(fā)工作中。