欒　姝

提要 樂購商業(yè)流通集團(tuán)成立于1997年，總部位于上海，由國內(nèi)著名的食品生產(chǎn)企業(yè)——頂新國際集團(tuán)與全球第三、英國第一的零售企業(yè)——特易購（TESCO）共同控股。該集團(tuán)無論在稅收、就業(yè)、提升商業(yè)水平及經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面都做出了積極貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；核心能力

中圖分類號：F724 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著零售業(yè)的全方位對外開放和外國零售企業(yè)的全力擴(kuò)張，我國大中型零售企業(yè)普遍感到空前的競爭壓力與生存危機(jī)。因此，逐步形成自己的核心能力，對樂購等中國大型零售業(yè)來說就顯得更為迫切了。本文通過對樂購復(fù)合式商業(yè)集團(tuán)現(xiàn)狀和存在問題的分析，提出改進(jìn)建議。

一、樂購集團(tuán)簡介

自成立以來，樂購秉承“我們比任何人更為顧客盡心盡力”以及“設(shè)身處地，推己及人”的服務(wù)理念，不斷開拓國內(nèi)市場。截至2008年10月，樂購共擁有58家超級大賣場，零售面積高達(dá)480，000平方米，共擁有17，600名員工，每天為300多萬名顧客提供服務(wù)。現(xiàn)有“超值”和“TESCO樂購”兩個(gè)自有品牌產(chǎn)品。

目前，設(shè)立總公司與單店組織?？偣鞠略O(shè)總經(jīng)辦、管理部、資訊部、財(cái)會部、工程部、營運(yùn)開發(fā)部、企劃部、食品商品行銷部、百貨商品行銷部、電子商務(wù)事業(yè)部；單店下設(shè)食品部、百貨部、客服部及直屬行政單位。

二、樂購集團(tuán)的現(xiàn)狀及存在問題

（一）樂購集團(tuán)的現(xiàn)狀。樂購以“顧客導(dǎo)向，服務(wù)導(dǎo)向，生活導(dǎo)向”宗旨引領(lǐng)零售業(yè)走進(jìn)新世紀(jì)，永遠(yuǎn)追求顧客所需，提供超值的商品，以最佳的服務(wù)，為消費(fèi)者創(chuàng)造歡樂、舒適的購物環(huán)境，讓顧客體驗(yàn)全新的購物休閑生活方式，對會員及顧客的回報(bào)無止境。

（二）樂購集團(tuán)發(fā)展中存在的問題

1、快速擴(kuò)張能力。經(jīng)營規(guī)模、資金實(shí)力、增長速度是反映零售企業(yè)擴(kuò)張能力的主要指標(biāo)。雖然目前樂購處于快速發(fā)展階段，快速擴(kuò)張能力有所提高，但與外國零售企業(yè)相比其快速擴(kuò)張能力差距還很大。

2、營銷技術(shù)能力。企業(yè)的生存和發(fā)展是建立在不斷提高營銷能力基礎(chǔ)上的。樂購在運(yùn)用價(jià)格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務(wù)促銷、敏銳捕捉市場需求等營銷技術(shù)能力方面有待提高。

3、成本控制能力。樂購的采購成本、物流配送成本的控制能力較國際領(lǐng)先水平有差距，因此存在商品價(jià)位高的問題。

4、人才聚集能力。企業(yè)的中高層管理人員多數(shù)屬于經(jīng)驗(yàn)型人才，這一部分人在經(jīng)驗(yàn)積累上是足夠的，但受到文化層次、知識結(jié)構(gòu)等因素的制約，上升空間有限，應(yīng)對新一輪的國際化競爭顯然力不從心。

5、品牌價(jià)值能力。外國零售企業(yè)的無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例約為5%，尤其是沃爾瑪和家樂福這兩大零售巨頭的商譽(yù)已接近100億美元。樂購的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是培育出一個(gè)具有國際知名度的品牌，使品牌形象深入人心。

三、改進(jìn)建議

40年前，一家從美國西部偏僻小鎮(zhèn)起家的鄉(xiāng)村雜貨店，一路過關(guān)斬將，如今它以全年1，913億美元的銷售菜單躍上全球零售業(yè)老大的顯赫位置，沃爾瑪創(chuàng)造了一個(gè)驚天動地的奇跡。如果我們解剖沃爾瑪?shù)母?，可以發(fā)現(xiàn)它包含了以顧客利益為導(dǎo)向、與供應(yīng)商的協(xié)作、對物流配送系統(tǒng)的管理和對供應(yīng)鏈信息的管理四種能力。零售市場被如此的瓜分，樂購該如何改變現(xiàn)有狀況，積極應(yīng)對外國零售企業(yè)的挑戰(zhàn)，筆者有以下幾點(diǎn)建議：

（一）瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值。顧客群的特點(diǎn)不同，顧客價(jià)值是不一樣的。高端顧客看重商品和服務(wù)滿足自己偏好的有效性；低端顧客對價(jià)格高度敏感。至于中端顧客，往往既重價(jià)廉又要物美，因此沃爾瑪能用“天天平價(jià)”加“超值名牌商品”打動他們。據(jù)此可知，樂購集團(tuán)需盯住一類顧客群和他們的偏好，想方設(shè)法滿足其需要。

（二）取舍經(jīng)營活動。所謂取舍，就是要明確如何為此類顧客創(chuàng)造界定價(jià)值，哪些經(jīng)營活動是必不可少的，而哪些又是完全不必要的，這叫有所為有所不為。并不是經(jīng)營范圍越廣越好，承諾的服務(wù)越多越好，反而會有負(fù)面的影響。

樂購在戰(zhàn)略定位后，一定要抓住如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值的核心問題，敢于取舍經(jīng)營活動和經(jīng)營品種。要堅(jiān)決克服經(jīng)營范圍和經(jīng)營品種毫無特色、千店一面的傳統(tǒng)習(xí)慣，緊盯顧客群的需求偏好和消費(fèi)難題來調(diào)整商品范圍、增減商品種類、改變服務(wù)內(nèi)容，旗幟鮮明地突出自己的服務(wù)對象、服務(wù)宗旨、服務(wù)品種和服務(wù)特色，由此來吸引服務(wù)對象并培養(yǎng)忠誠顧客。

（三）整合系統(tǒng)能力。供應(yīng)鏈管理是零售商最核心和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，這就要求樂購在下述四個(gè)方面強(qiáng)化管理：

1、緊跟顧客群的需求偏好。應(yīng)將“讓顧客滿意”理念落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營細(xì)節(jié)。具體說來，管理人員要系統(tǒng)收集顧客信息，分析主流顧客期望，并據(jù)此隨時(shí)更新商品組合，改進(jìn)商品陳列，促進(jìn)顧客滿意。此外，要在采購中堅(jiān)決維護(hù)顧客利益，保證商品質(zhì)量，降低采購成本，杜絕假冒偽劣，防范質(zhì)量失控。

2、強(qiáng)化與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可強(qiáng)化共享利益，降低中間環(huán)節(jié)，降低交易成本；也可激發(fā)供應(yīng)商積極性，提高其長期合作的忠誠度；還可加強(qiáng)產(chǎn)銷信息交流，加速存貨周轉(zhuǎn)，提高運(yùn)營效率；甚至可以建立起排他性供貨渠道，應(yīng)對來自其他零售商的競爭。

3、加強(qiáng)對物流配送系統(tǒng)的管理。沃爾瑪?shù)呐渌腕w系，大大降低了運(yùn)營成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，有效支撐著沃爾瑪“天天低價(jià)”的核心服務(wù)。然而，我國大中型零售企業(yè)，往往忽視物流配送系統(tǒng)建設(shè)，結(jié)果嚴(yán)重制約規(guī)模效益發(fā)揮，甚至成為高速擴(kuò)張的犧牲品，因此物流配送系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急。為此，樂購可首先多渠道地利用“第三方”物流，形成卓有成效的配送系統(tǒng)，進(jìn)而依靠雄厚起來的實(shí)力自建配送體系，量身訂做地打造核心能力。

4、加強(qiáng)對供應(yīng)鏈信息流的管理。信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)運(yùn)行，就必須先在各個(gè)環(huán)節(jié)主體間建立順利運(yùn)行的高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。利用信息技術(shù)建立與供應(yīng)商的自動訂貨系統(tǒng)，據(jù)此向供應(yīng)商發(fā)出采購指令、獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單，同時(shí)通知供應(yīng)商其產(chǎn)品的銷售情況，特別是分類銷量、存貨、缺貨等。在這種基礎(chǔ)上，企業(yè)自身應(yīng)逐步做到商店銷售與配送運(yùn)營保持同步，配送運(yùn)營與供應(yīng)商生產(chǎn)保持一致。

（四）創(chuàng)造持久優(yōu)勢。為了塑造核心能力，樂購還必須創(chuàng)新外圍服務(wù)，以創(chuàng)造持久優(yōu)勢。細(xì)節(jié)決定成敗，企業(yè)應(yīng)非常重視提供超值的外圍服務(wù)來強(qiáng)化其核心服務(wù)和核心能力，并為此開發(fā)出一系列方便顧客、服務(wù)顧客的經(jīng)營原則和規(guī)章，不斷鞏固和加強(qiáng)與主流顧客的關(guān)系。

（作者單位：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)）

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