王繼輝　吳蘇立

提要 中美兩國項目管理的起步不同，發(fā)展速度也有所差別，主要表現(xiàn)在業(yè)主、承包商、設(shè)計單位等方面。通過對比分析，說明中國的項目管理運(yùn)作模式與美國的差異。通過綜合分析，指出中國的項目管理應(yīng)如何發(fā)展才能適應(yīng)新的國際形勢，才能走向快速高效的發(fā)展之路。

關(guān)鍵詞：中美兩國；項目管理；比較分析

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中國的建筑經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展，中國的建筑市場正在日益開放，如何健康穩(wěn)步的發(fā)展，哪些地方需要發(fā)展，朝哪個方向發(fā)展等諸多問題是我們亟待解決的。要想解決好這些問題，必須找出我國與以美國為代表的國際工程項目管理的差異。

一、中美項目管理實踐比較

1、業(yè)主方面。在中國，大型工程建設(shè)主要由各級政府和國有企業(yè)進(jìn)行，當(dāng)前流行“假業(yè)主”現(xiàn)象，假業(yè)主有相應(yīng)權(quán)利，但缺乏責(zé)任，其手中權(quán)利最主要的是行政和財務(wù)權(quán)利，但技術(shù)方面并不精湛。在行政上，他可以決定一個工程的開竣工時間（合理的），他的權(quán)利存在，可以使工程實施處于強(qiáng)制狀態(tài)，不能夠發(fā)揮項目部的主導(dǎo)作用，更不能為項目部提供一個自由組織的平臺。在施工組織設(shè)計編制過程中，由于“假業(yè)主”有相應(yīng)權(quán)利，在其干擾下，有時會出現(xiàn)進(jìn)度安排不合理、網(wǎng)絡(luò)圖編制不現(xiàn)實、橫道圖錯亂等現(xiàn)象，使管理處于被動局面，一旦工程實施過程中出現(xiàn)問題，相應(yīng)的責(zé)任反而由項目部承擔(dān)。在財務(wù)管理上，“假業(yè)主”有實施權(quán)利的更大空間，因為他們深知施工企業(yè)的利潤來源，抓住了其生存的命脈，也就控制了主動權(quán)。墊資在工程實際中經(jīng)常發(fā)生，現(xiàn)在出臺的政策也允許發(fā)生，前提是：必須把承包商看成一個投資者。也就是墊資部分必須有回報，即考慮了資金的時間價值，但由于“假業(yè)主”的財政大權(quán)的威脅，施工企業(yè)為了能順利地拿到工程款，只好看成是借用，也就出現(xiàn)了現(xiàn)在的墊資風(fēng)和拖欠工程款的問題。

在美國，業(yè)主就是實實在在的業(yè)主，權(quán)利和責(zé)任并存。若是一些大型項目，他們可以全權(quán)委托給中介機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管理，或者分配給相當(dāng)于中國的“基建處”來完成，其權(quán)利是完全下放的。在此項目中負(fù)主要責(zé)任的是業(yè)主代表，他本人會參與項目部編制任何計劃并審核，一般情況下，他的建議或要求是合理的，因為他代表業(yè)主對整個工程負(fù)責(zé)，問題的發(fā)生預(yù)示著他有不可推卸的責(zé)任，在人事方面有去留監(jiān)護(hù)權(quán)，從而可以使業(yè)主有真正的主宰權(quán)。

2、承包商方面。在美國，承包商主要是一些大的上市公司或私營企業(yè)，他們主要承擔(dān)項目管理的責(zé)任，而具體工作主要由分工明確的承包商來做?？偘途唧w的分包在美國是很明確的，總包商承擔(dān)工程的總體責(zé)任，分包商只對總包商負(fù)責(zé)，與業(yè)主沒有太大的關(guān)系。但總包商也可只負(fù)責(zé)管理，并不一定非從事工程的實體建設(shè)。大的上市公司在美國是比較多的，由于前期建設(shè)的歷史久遠(yuǎn)，工程項目越來越少，所以競爭尤為激烈。

在中國，大多數(shù)承包商是國有企業(yè)，由于缺乏競爭，保護(hù)了弱者，不符合市場的弱者淘汰的原理，這是中國現(xiàn)在的國情所決定的。國有企業(yè)對國家負(fù)責(zé)，為了讓這些國有企業(yè)生存，不論管理和技術(shù)的好壞，他們一定有活干，因為國家會出面干涉，讓一些具體工程采用指定的方式承包給國有企業(yè)。這不利于企業(yè)內(nèi)部管理模式的完善，不利于員工技術(shù)的提高，更不利于整個企業(yè)的發(fā)展，隨著市場競爭的不斷加強(qiáng)，勢必要被淘汰。從整個國內(nèi)市場看，施工企業(yè)越來越多，競爭越來越激烈，國有企業(yè)生存的壓力越來越大。在這種情況下，政府為了擴(kuò)大內(nèi)需，為了經(jīng)濟(jì)利益會保護(hù)弱小企業(yè)，會使整個市場出現(xiàn)畸形局面。

3、設(shè)計單位。在美國，設(shè)計單位是私營的，通過投標(biāo)獲得項目。大多數(shù)設(shè)計單位就像施工企業(yè)一樣進(jìn)行國際性投標(biāo)，競爭尤為激烈，因此有很多設(shè)計院會突然宣布破產(chǎn)。如果沒有項目實施，持續(xù)不多久，公司就會出現(xiàn)人員分流、制度改革、小型項目拍賣等行為。在美國，設(shè)計院會對整個工程負(fù)責(zé)，不會承接部分工程，他們要么一攬子承包，要么全部分包。所以，工程的競爭對美國設(shè)計院來說，是加速自身發(fā)展的一種外在動力。

在中國，設(shè)計院大都是國家所有，他們以這種體制存在，會出現(xiàn)一些地區(qū)建筑市場設(shè)計環(huán)節(jié)的壟斷問題，使之很難顯示出競爭的優(yōu)勢。例如，某市有一個火車站建設(shè)項目，是計劃經(jīng)濟(jì)時由國家指定的機(jī)械部某設(shè)計院設(shè)計的，雖然工程質(zhì)量上不存在什么問題，但整個工程造價極高，企業(yè)內(nèi)部無競爭的壓力，也不會促使企業(yè)內(nèi)部管理水平和技術(shù)水平的提高。業(yè)主是國家，也即投資方是國家，根本不存在經(jīng)濟(jì)危機(jī)問題，而國家是想讓本部級設(shè)計院承接此項目任務(wù)，使資金不大量外流，從而可以節(jié)省招標(biāo)費用，無形之中使本行業(yè)經(jīng)濟(jì)處于一種低糜狀態(tài)，使下屬設(shè)計院不能適應(yīng)改革后的建筑市場的競爭環(huán)境，同時也會出現(xiàn)很多社會問題。

二、中國建設(shè)工程項目管理建議

1、建立一套有效的項目選擇程序。這里需要重點強(qiáng)調(diào)的按項目進(jìn)行管理的一個基本原則，就是企業(yè)所擔(dān)負(fù)的任何一個項目都必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和方針。企業(yè)對發(fā)展遠(yuǎn)景的規(guī)劃通常會轉(zhuǎn)換為發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和方針，這些目標(biāo)和方針又被進(jìn)一步定義為由各種項目構(gòu)成的企業(yè)發(fā)展計劃，并由企業(yè)所擁有的人力資源和其他資源給予相應(yīng)的管理和支持。一些企業(yè)可能犯的一個共性錯誤，就是選擇了只對企業(yè)業(yè)務(wù)長期發(fā)展起很小作用的項目。

2、明確定義和遵循工作程序。業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的作業(yè)和開發(fā)程序是被批準(zhǔn)項目執(zhí)行的基石。大多數(shù)項目包含了這些程序中的各種活動。這些程序涉及企業(yè)內(nèi)部的大多數(shù)項目，并可以很容易地作為樣板用于制定每一個項目的計劃。擁有一套已建立的、被明確定義的且將被始終貫徹的工作程序，會對實施按項目進(jìn)行管理起到很大的幫助作用。研究表明，許多企業(yè)花大力氣開發(fā)了正規(guī)的產(chǎn)品開發(fā)程序，但只有極少數(shù)企業(yè)真正予以有效實施。

3、擁有正規(guī)的資源配置程序。很多企業(yè)所面臨的一個共同性問題是不能準(zhǔn)確地評價其資源利用的有效性。為了有效實施按項目進(jìn)行管理，企業(yè)必須建立一套評價其資源在各個項目上的利用效率的方法。雖然這并不容易，但仍有一些技術(shù)可以幫助企業(yè)有效管理用于執(zhí)行項目的資源庫。同樣，需要建立某種方法估算各項目組合起來后的資源需求總和。相對于整個企業(yè)的資源來講，創(chuàng)立按項目進(jìn)行管理型企業(yè)的關(guān)鍵是資源整合。整合意味著按最有效的方式將企業(yè)所有的資源分配于關(guān)鍵項目上，而這些關(guān)鍵項目是通過項目過濾程序選擇出來的。整合還意味著對企業(yè)有效資源庫的全面掌握和管理。

4、將項目管理知識體系融入企業(yè)管理。對于實施按項目進(jìn)行管理的新型管理模式，最困難的莫過于在整個企業(yè)范圍內(nèi)對項目管理知識體系的應(yīng)用。對于整個企業(yè)而言，項目管理知識體系所規(guī)定的知識范疇所涉及的工作程序并非獨立存在，而是需要與企業(yè)的業(yè)務(wù)相結(jié)合，并保持在所有項目上的一致性。每個知識范疇所包含的程序?qū)Ω鱾€項目都有不同的控制作用。當(dāng)這些項目管理的知識體系應(yīng)用程序真正能夠與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相融合時，可以顯著地增強(qiáng)企業(yè)在項目計劃和執(zhí)行過程中的作業(yè)效率。一旦這些程序得以實施并為企業(yè)的組織文化所接受，將成為企業(yè)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，并使企業(yè)更加接近于按項目進(jìn)行管理。

（作者單位：1.洛陽市政建設(shè)集團(tuán)有限公司；2.河南三建建設(shè)集團(tuán)中邁（鄭州）有限公司）

主要參考文獻(xiàn)：

[1]駱郇.項目管理教程.機(jī)械工業(yè)出版，2004.1.

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[3]陳遠(yuǎn).項目管理.武漢大學(xué)出版社，2008.12.