朱　磬

不能總是眼花繚亂

走出去,已經(jīng)從國家層面的戰(zhàn)略導(dǎo)向,逐步成為了中國眾多企業(yè)的境外實戰(zhàn)。

他們有的取得了階段性的成功,有的收獲了經(jīng)驗或教訓(xùn)。

無論這些企業(yè)屬于何種行業(yè)產(chǎn)業(yè),屬于何種產(chǎn)權(quán)性質(zhì),從一開始,他們的成功勝算概率就已經(jīng)與一個因素緊密相關(guān)——企業(yè)的國際化戰(zhàn)略,這是一切經(jīng)營活動的原點。

聯(lián)想、TCL、華為、中興、海爾、格蘭仕、萬向、福耀玻璃、大唐、中集、振華港機(jī)、吉利、奇瑞、同仁堂、天士力……

由南京大學(xué)出版社推出的《海外鏖兵》一書,作者鄭磊為招銀國際金融公司的副總裁。書中集合了走出國門、浴血奮戰(zhàn)的24家中國著名企業(yè)的案例,從那令人眼花繚亂的國際化經(jīng)營戰(zhàn)役入手,而在戰(zhàn)略與投資的高度做出了逐一分析,又從總體上進(jìn)行了理論性的規(guī)律揭示。其實,每一個案例的背后都有著企業(yè)自身運營的邏輯宿命,而關(guān)鍵在于,誰能具有更廣闊更現(xiàn)實的眼光。

躁動中駛向了深海

我們來看看聯(lián)想的案例,這是我們?nèi)缋棕灦囊患移髽I(yè)。本書非常難得的是,它對聯(lián)想國際化的敘述和分析,剛好完成在2009年聯(lián)想報出2008財年的巨虧數(shù)字之前。

聯(lián)想正式邁開國際化的步伐是在1990年,直到2004年它以不菲的代價躋身于國際奧委會的全球合作伙伴,又以總價12.5億美元收購了IBM的全球PC業(yè)務(wù),作者指出:聯(lián)想的國際化是在做“左沖右突”式的嘗試。因為從它漸漸成為國內(nèi)PC龍頭企業(yè)后,就在多元化還是國際化的戰(zhàn)略之間躊躇。

特別是2001年聯(lián)想提出了“高科技的、服務(wù)的、國際化的”企業(yè)遠(yuǎn)景,但是三年的跌跌撞撞后夢想破滅,隨即又開始收縮戰(zhàn)線,回歸PC業(yè)務(wù)。作者分析,其實聯(lián)想的多元化是半心半意的,而它時刻處于探索國際化突圍的躁動之中。它的強(qiáng)勁對手戴爾并不介意自己“只是做PC”的形象時,聯(lián)想?yún)s始終想擺脫“只是做PC”的宿命。

的確,直到2009年以前,外部環(huán)境的誘惑力太大了。一心想靠速度和捷徑成為一家“偉大公司”的聯(lián)想,當(dāng)然羨慕華爾街式的燒錢熱潮和IBM的成功模版。但是,2005年以后,隨著聯(lián)想完成收購IBM的PC業(yè)務(wù),客戶已經(jīng)看不到那個令人尊敬的藍(lán)色巨人了,國際市場上甚至還以為Lenovo是一種意大利的小甜點。聯(lián)想開始駛?cè)搿吧詈^(qū)”。

知與行要雙重磨礪

當(dāng)然,作者分析了聯(lián)想的許多優(yōu)勢,可作者從財務(wù)、市場等多角度提出的擔(dān)心很快就隨著2009年的到來而“兌現(xiàn)”。作者的結(jié)論是:聯(lián)想在重歸PC業(yè)務(wù)時又給自己貼上了“技術(shù)領(lǐng)先”的標(biāo)簽,選擇了最難突破的歐、美、日作為重點突破目標(biāo),并且以幾乎不可能在短期實現(xiàn)的海外銷售指標(biāo),給它的國際化戰(zhàn)略再一次抹上了傳奇色彩。而對高增長和多元化重新激發(fā)起的過分追求與它有限的能力和資源的不匹配,實際為聯(lián)想的“狂想”再一次打上了問號。聯(lián)想正在面臨新的挑戰(zhàn):由東方較弱品牌并購西方強(qiáng)品牌的文化矛盾即將越來越多地展現(xiàn)。

在對眾多企業(yè)案例進(jìn)行梳理后,作者從總體上作了中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略“知”與“行”的思考。提出在“知”的層面,企業(yè)或多或少地存在著理想主義色彩與商業(yè)精神的錯位,也就從根本上無法避免手段和目標(biāo)的混淆;而在“行”的層面,如何與國際化企業(yè)站在一個起跑線上,理解國際同行,具備在發(fā)達(dá)國家成熟市場上的經(jīng)營能力,都是企業(yè)國際化戰(zhàn)略要面對的問題。

而中國企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的能力呢?讀者必須依托自身的實踐去體味書中的指導(dǎo)。管理

責(zé)任編輯:王?纓