伍萬(wàn)洪

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略中存在的問(wèn)題

(一)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)存在著不統(tǒng)一性

我國(guó)目前對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)主要以企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)多少作為考核指標(biāo),加之一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)承包制所帶來(lái)的短期行為,致使企業(yè)把財(cái)務(wù)管理目標(biāo)確定為企業(yè)利潤(rùn)最大化。上級(jí)主管部門(mén)對(duì)下屬進(jìn)行考核,首先考核利潤(rùn)完成情況,往往忽略貨幣的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬率。

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的不統(tǒng)一性和不確定性給財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的制定造成很大影響。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的短期行為造成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的不統(tǒng)一,大部分企業(yè)將財(cái)務(wù)管理目標(biāo)確定為企業(yè)利潤(rùn)最大化,而忽略了企業(yè)財(cái)富最大化,只考慮利潤(rùn)發(fā)生的時(shí)間,沒(méi)有考慮資金的時(shí)間價(jià)值及資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)因素,單純追求目前的利潤(rùn)最大值。這勢(shì)必使企業(yè)財(cái)務(wù)決策帶有短期行為的傾向,不顧企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如:企業(yè)在投資決策時(shí)不考慮其資產(chǎn)或權(quán)益的潛在效益,只顧當(dāng)前短期利益,很容易形成不良資產(chǎn)。不難理解財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上存在的不統(tǒng)一性既有其存在的理由,也給企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的制定帶來(lái)一定的困難,造成諸多不利影響。

(二)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位沒(méi)有確立

目前財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的中心地位還沒(méi)有確立起來(lái),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作重視程度不夠,從而使財(cái)務(wù)管理沒(méi)能起到反映、監(jiān)督、控制和管理作用。企業(yè)管理亂,首先是財(cái)務(wù)管理亂,企業(yè)效益差,首先是財(cái)務(wù)管理差。這已從企業(yè)管理的實(shí)踐中得到證明。目前一些企業(yè)管理亂、效益差,原因是多方面的,但與企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心地位沒(méi)有確立是分不開(kāi)的。

由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)財(cái)務(wù)管理地位的認(rèn)識(shí)程度不夠,表現(xiàn)在實(shí)踐中,不少企業(yè)未能充分發(fā)揮財(cái)會(huì)部門(mén)在經(jīng)營(yíng)決策中的參謀作用,而把財(cái)務(wù)僅僅看作專(zhuān)司“薄記”的職能部門(mén);重視規(guī)模、產(chǎn)量和帳面利潤(rùn)而忽視資金流動(dòng)性、盈利性,大量資金占?jí)涸趹?yīng)收款或基建項(xiàng)目上,其結(jié)果反而引起利潤(rùn)和產(chǎn)量大幅下降;在機(jī)構(gòu)及其職能上仍是生產(chǎn)、供銷(xiāo)、投資、財(cái)務(wù)等部門(mén)各自為政,中心不明確,導(dǎo)致各部門(mén)相互扯皮,各項(xiàng)工作質(zhì)量下降,嚴(yán)重削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。使財(cái)務(wù)管理機(jī)制起不到應(yīng)有的調(diào)控作用,財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位沒(méi)有建立起來(lái)。

(三)資產(chǎn)、負(fù)債比例不夠合理

近年我國(guó)國(guó)有企業(yè)的負(fù)債率已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出30%國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)負(fù)債已進(jìn)入中等偏高的風(fēng)險(xiǎn)程度。負(fù)債經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制和負(fù)債經(jīng)營(yíng)指標(biāo)控制沒(méi)有引起足夠的重視,企業(yè)盲目負(fù)債,缺乏對(duì)企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì),不能使企業(yè)的資產(chǎn)保證其安全性、流動(dòng)性、盈利性。我國(guó)國(guó)有銀行自有資金與各項(xiàng)存款余額的比例,1979年為31.9%,到1995年初下降到7.02%,這說(shuō)明經(jīng)營(yíng)中的負(fù)債比例已大大提高,風(fēng)險(xiǎn)也隨之加大;負(fù)債比例也超過(guò)一般要求,一些金融企業(yè)該比率高達(dá)90%左右,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大;流動(dòng)比例一般不足一倍,說(shuō)明企業(yè)短期償債能力很差。對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)這種資產(chǎn)、負(fù)債比例不合理,負(fù)債經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如此之大的情況,必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略,解決經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題。

(四)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略在制定上存在的問(wèn)題

在商品經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展,必須加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,向管理要效益。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵所在。如何加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理,首先應(yīng)從制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略入手。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的新領(lǐng)域,具體包括籌資、投資、成本控制、收益分配、業(yè)績(jī)考評(píng)、經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲、組織管理等方面。在財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略中,筆者認(rèn)為融資戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略的制定尤為重要,因?yàn)槿谫Y是企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需資金主要來(lái)源。隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)的籌資渠道越來(lái)越多。企業(yè)可利用的金融工具和手段也越來(lái)越多,有股票、債券、租賃、銀行信用、商業(yè)信用等。但是由于企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)管理的意識(shí),在籌資時(shí)不對(duì)各種融資工具和手段進(jìn)行全面對(duì)比分析,不制定籌資策略,計(jì)劃性較差,導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢,融資成本高,盈利能力減弱。

二、制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略方法

(一)制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)考慮的因素

制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)考慮多方面的因素,但從企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀來(lái)看,首先應(yīng)考慮怎樣解決財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題,然后再考慮其他諸如時(shí)機(jī)、地點(diǎn)、條件等方面的因素,因?yàn)樨?cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題,嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理當(dāng)前存在的問(wèn)題,應(yīng)考慮從以下方面解決:

第一、首先應(yīng)明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的前提。對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo),不僅目前企業(yè)對(duì)其認(rèn)識(shí)不一致,而且在財(cái)務(wù)管理理論界也有一定分歧。主要觀點(diǎn)有二種:一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是使企業(yè)利潤(rùn)最大化;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)為企業(yè)財(cái)富最大化。

利潤(rùn)最大化目標(biāo)是指通過(guò)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理,不斷增加企業(yè)利潤(rùn),使利潤(rùn)達(dá)到最大。而財(cái)富最大化是指通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng),采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策,在考慮貨幣時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的情況下,不斷增加企業(yè)財(cái)富,使企業(yè)的價(jià)值達(dá)到最大。

筆者認(rèn)為,企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)財(cái)富(價(jià)值)的最大化。盡管利潤(rùn)最大化作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有其合理的一面,但存在以下缺點(diǎn):

①、利潤(rùn)最大化沒(méi)有考慮利潤(rùn)發(fā)生的時(shí)間,沒(méi)能考慮資金的時(shí)間價(jià)值。

②、利潤(rùn)最大化沒(méi)能有效地考慮風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題,會(huì)使管理人員不顧風(fēng)險(xiǎn)的大小去追求最多的利潤(rùn)。

③、利潤(rùn)最大化往往會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)決策有短期行為的傾向,不顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

一般來(lái)說(shuō),報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)共存,報(bào)酬越大,風(fēng)險(xiǎn)越大,報(bào)酬的增加是以風(fēng)險(xiǎn)的增加為代價(jià)的,而風(fēng)險(xiǎn)的增加將直接威脅企業(yè)的生存。企業(yè)的價(jià)值只有在風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬達(dá)到比較好的均衡時(shí)才能達(dá)到最大。

財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)能克服利潤(rùn)最大化的缺點(diǎn)。原因是:

①、財(cái)富最大化目標(biāo)考慮了取得報(bào)酬的時(shí)間,并用時(shí)間價(jià)值的原理進(jìn)行了科學(xué)的計(jì)量。

②、財(cái)富最大化能克服企業(yè)的短期行為,因?yàn)椴粌H目前的利潤(rùn)影響企業(yè)的價(jià)值,未來(lái)預(yù)期利潤(rùn)對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響所起的作用更大。進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理,就是要正確權(quán)衡報(bào)酬增加與風(fēng)險(xiǎn)增加的得與失,努力實(shí)現(xiàn)二者之間的最佳平衡,達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大目的。所以企業(yè)應(yīng)將企業(yè)財(cái)富(價(jià)值)最大化做為財(cái)務(wù)管理目標(biāo),只有明確這一目標(biāo)才能合理、有效地制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。

第二、應(yīng)確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位

財(cái)務(wù)管理在企業(yè)各項(xiàng)管理中應(yīng)居于中心地位,這是由企業(yè)自身的性質(zhì),企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中的作用,以及企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與其它管理的關(guān)系所決定的。

因?yàn)槠髽I(yè)是作為一種以盈利為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織而存在的。企業(yè)追求價(jià)值增值的結(jié)果,就是整個(gè)社會(huì)財(cái)富最大化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是以良好的財(cái)務(wù)狀況為基礎(chǔ)的。如果企業(yè)不是以財(cái)務(wù)管理為中心,而是以產(chǎn)量、規(guī)?；蚱渌鼉r(jià)值目標(biāo)為中心,結(jié)果必然使市場(chǎng)機(jī)制失靈,資源配置扭曲,資源浪費(fèi)。各項(xiàng)工作的優(yōu)劣成敗都將最終表現(xiàn)為不同的財(cái)務(wù)成果上。

可見(jiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為中心,要制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的決策參與作用,就必須確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位。

從企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)者的角度來(lái)說(shuō),首先要消除“財(cái)務(wù)就是記帳、算帳”這一思想認(rèn)識(shí)上障礙,充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的分析、預(yù)測(cè)和全面規(guī)劃作用。在經(jīng)營(yíng)管理決策中以客觀的財(cái)務(wù)分析結(jié)論為核心依據(jù)制定企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。在進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)管理決策如籌資、投資時(shí),詳細(xì)參考財(cái)務(wù)管理的有關(guān)分析報(bào)告,改變財(cái)務(wù)分析報(bào)告必須適應(yīng)決策需要的觀念,以實(shí)際財(cái)務(wù)分析報(bào)告作為決策是否可行的依據(jù)。

從企業(yè)財(cái)務(wù)管理自身角度出發(fā),以提高財(cái)務(wù)管理的參與意識(shí)和管理水平為首要目標(biāo),改被動(dòng)的事后核算、統(tǒng)計(jì)、總結(jié)為能動(dòng)的分析、預(yù)測(cè)、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中存在問(wèn)題的分析研究;用科學(xué)的技術(shù)方法對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行預(yù)測(cè);建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)體系,以現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論為指導(dǎo),結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程進(jìn)行全面規(guī)劃。從而使企業(yè)財(cái)務(wù)管理成為經(jīng)營(yíng)管理的核心。

第三、調(diào)整資產(chǎn)、負(fù)債比例至較合理水平

較高的負(fù)債比例已成為提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“短板”,財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的制定也受其影響。因此,應(yīng)從增強(qiáng)企業(yè)資源的使用效益、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高資金營(yíng)運(yùn)能力等方面出發(fā),將企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比例調(diào)整至較為合理的水平。

在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整上,增加獲利資產(chǎn)所占的比重和它們的流動(dòng)性,一方面能提高企業(yè)的資產(chǎn)增值能力,另一方面也能降低因負(fù)債比例過(guò)高帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。提高資金營(yíng)運(yùn)能力同樣能增加企業(yè)的資金獲利能力,直接補(bǔ)分經(jīng)營(yíng)所需資金,對(duì)降低企業(yè)的負(fù)債比例具有最顯著的直接作用。

第四、制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)考慮的其他因素

制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略,在考慮解決上述問(wèn)題的基礎(chǔ)上,還應(yīng)考慮時(shí)機(jī)、地點(diǎn)、條件等客觀因素。

(三)制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和程序

制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略首先應(yīng)對(duì)企業(yè)可能擁有的機(jī)會(huì)進(jìn)行分析,以此來(lái)確定企業(yè)所處的環(huán)境機(jī)會(huì),并設(shè)法將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì);根據(jù)機(jī)會(huì)的分析情況來(lái)確定企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、制約目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo),目標(biāo)體系確立以后選擇適合自己的戰(zhàn)略方法制定本企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略按照上述“分析機(jī)會(huì)——確定目標(biāo)體系——選擇戰(zhàn)略方法制定管理戰(zhàn)略”的流程進(jìn)行是比較切合實(shí)際而又具有實(shí)際操作價(jià)值的。下面就三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的分析:

第一、分析機(jī)會(huì)

分析機(jī)會(huì)是指企業(yè)管理當(dāng)局在制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略之前,對(duì)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素進(jìn)行綜合分析,以確定企業(yè)能得到何種發(fā)展機(jī)會(huì),按照所處的發(fā)展機(jī)會(huì)選擇最為適合的發(fā)展模式。

企業(yè)在制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略時(shí)首先要分析機(jī)會(huì),是因?yàn)榉治鰴C(jī)會(huì)是選擇目標(biāo)的前提。分析機(jī)會(huì)有誤,勢(shì)必影響到其后的一系列步驟和理財(cái)策略的合理性、正確性。只有準(zhǔn)確地把握機(jī)會(huì)并選擇與之相適應(yīng)的發(fā)展模式,才能為企業(yè)的發(fā)展制定了出切實(shí)可、行之有效的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。

第二、確定目標(biāo)體系

確定目標(biāo)體系是指企業(yè)管理當(dāng)局根據(jù)分析機(jī)會(huì)的結(jié)果,在選擇適當(dāng)?shù)陌l(fā)展模式之后,在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系中確定與本企業(yè)發(fā)展相關(guān)的各項(xiàng)具體目標(biāo),構(gòu)成企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系,并以此作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的服務(wù)目標(biāo)。

在目標(biāo)體系中各目標(biāo)均包括若干具體目標(biāo)。如下圖:

(1)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)

長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)構(gòu)成如下圖:

(2)制約目標(biāo)

制約目標(biāo)構(gòu)成如下圖:

(3)風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)。

風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)構(gòu)成如下圖:

制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的程序之所以要在分析機(jī)會(huì)后確定目標(biāo)體系,是因?yàn)槠髽I(yè)所處的發(fā)展機(jī)會(huì)不同,目標(biāo)體系所包括的內(nèi)容也有所不同。而在目標(biāo)體系中,并非所有的目標(biāo)對(duì)任何企業(yè)都是相關(guān)的。即使是對(duì)同一企業(yè),也會(huì)因所選擇的發(fā)展機(jī)會(huì)不同而使目標(biāo)發(fā)生變化。企業(yè)只有根據(jù)自身的實(shí)際情況,結(jié)合所選擇的發(fā)展機(jī)會(huì)和確定的總體發(fā)展目標(biāo),確定與實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),構(gòu)成適合企業(yè)發(fā)展需要的目標(biāo)體系,才能為財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的制定提供明確的服務(wù)對(duì)象。

確定目標(biāo)體系應(yīng)包括選定目標(biāo)和量化目標(biāo)兩個(gè)方面的內(nèi)容,具體從以下幾個(gè)方面進(jìn)行:

(1)從長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)中選擇與企業(yè)相關(guān)的各項(xiàng)目標(biāo)。對(duì)其中的定量目標(biāo)按科學(xué)的方法確定其量化值,對(duì)定性目標(biāo)分析各自的定性標(biāo)準(zhǔn)。

(2)確定企業(yè)管理中的制約目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)。全面考慮它們對(duì)所選定的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)產(chǎn)生的影響及產(chǎn)生影響的可能性。

(3)將所確定的各個(gè)目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)體系,分析各目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性和對(duì)其他目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)性的影響。

(4)平衡各目標(biāo)的量化值和定性標(biāo)準(zhǔn),以整個(gè)指標(biāo)體系最優(yōu)并能實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),確定目標(biāo)體系的合理性。

第三、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略方法的選擇及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定

制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指在確定目標(biāo)體系后,將各具體目標(biāo)按不同的特性歸類(lèi)并逐一分解為相應(yīng)的具體指標(biāo)值,以系統(tǒng)工程的方法綜合制定各個(gè)目標(biāo)的實(shí)施策略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定依不同層次參與戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度不同,戰(zhàn)略形成方法也不同,主要方法有:戰(zhàn)略家主導(dǎo)法、授權(quán)方法、合作協(xié)同法、優(yōu)選方法。

制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略首先應(yīng)選擇財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略方法。結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)管理所具備的條件,根據(jù)中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀,筆者認(rèn)為應(yīng)以授權(quán)方法為首選方法,輔助選用優(yōu)選方法。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略具有十分豐富的內(nèi)容,主要包括籌資、投資、成本控制、收益分配、業(yè)績(jī)考評(píng)、經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲、組織管理等方面。

以上通過(guò)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀介紹和分析,找出在財(cái)務(wù)管理及其戰(zhàn)略制定上存在的問(wèn)題,對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的確定、財(cái)務(wù)管理在經(jīng)營(yíng)管理中中心地位的確立、制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的程序等問(wèn)題進(jìn)行了探討。

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(作者單位:海南山潤(rùn)實(shí)業(yè)有限公司)