劉　莉

摘要:當(dāng)前,全面預(yù)算管理理念越來越受到重視,相當(dāng)部分企業(yè)集團(tuán)已嘗試建立全面預(yù)算管理制度,并初見成效。文章分析了電力企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性和作用,針對目前電力企業(yè)預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行分析,并提出實(shí)施全面預(yù)算管理的具體措施。

關(guān)鍵詞:電力企業(yè);預(yù)算管理;戰(zhàn)略管理

中圖分類號:F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)27-0014-02

全面預(yù)算管理(Comprehensive Budget Management)是依據(jù)企業(yè)決策方案的要求,對銷售、生產(chǎn)、分配等活動確定明確的目標(biāo),并表現(xiàn)為預(yù)計(jì)損益表、現(xiàn)金預(yù)算等一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報表及其附表,借以預(yù)計(jì)未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。它既是對已經(jīng)選定的各個決策方案,統(tǒng)一以貨幣形式進(jìn)行綜合和概括,借以總括地反映企業(yè)總體在一定期限內(nèi)所應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和完成的任務(wù);同時,又要以它為依據(jù),作進(jìn)一步分解、落實(shí),使之落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各層級、各單位在具體完成企業(yè)總體目標(biāo)和任務(wù)中,各自應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、完成的任務(wù),并以此作為它們開展日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的準(zhǔn)繩和進(jìn)行業(yè)績評價的依據(jù)。在當(dāng)前和今后一段時期,電力企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理具有重要的現(xiàn)實(shí)必要性。

一、推行全面預(yù)算管理的必要性和作用

許多調(diào)查資料顯示。當(dāng)今世界絕大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)都接受和堅(jiān)持運(yùn)用預(yù)算管理方法,經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的比例達(dá)90%以上。全面預(yù)算管理是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物,推行全面預(yù)算已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種國際慣例,它能加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控,提高企業(yè)經(jīng)營管理水平、經(jīng)濟(jì)效益和競爭力。在中國經(jīng)濟(jì)市場化程度越來越高的今天,企業(yè)經(jīng)營過程中的不確定因素越來越多,企業(yè)經(jīng)營管理理念中引進(jìn)全面預(yù)算管理顯得非常重要。

(一)有利于企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善

預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃,實(shí)施全面預(yù)算管理可以促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計(jì)劃,能夠?qū)⒃S多潛在的困難盡可能地事先預(yù)見,避免企業(yè)盲目發(fā)展,從而降低經(jīng)營風(fēng)險和財(cái)務(wù)風(fēng)險。

(二)有利于夯實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)

全面預(yù)算管理服務(wù)于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略,為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理提供了基礎(chǔ)條件。全面預(yù)算深入企業(yè)一切有價值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,以經(jīng)營目標(biāo)為綱,聯(lián)動一切資源因素,以最優(yōu)組合、最佳效率,充分發(fā)揮資源的乘數(shù)效應(yīng)。全面預(yù)算積極評價由過去的業(yè)務(wù)活動所形成項(xiàng)目的未來必要性和合理性,盡可能規(guī)避風(fēng)險、低效和浪費(fèi)。全面預(yù)算總是以企業(yè)的戰(zhàn)略為指導(dǎo),高瞻遠(yuǎn)矚,以長遠(yuǎn)思想來統(tǒng)帥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動,促使企業(yè)穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。實(shí)施全面預(yù)算管理有利于發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞,從而不斷改進(jìn)各項(xiàng)消耗標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)金安排等基礎(chǔ)工作;利于落實(shí)企業(yè)的利潤、資金、成本費(fèi)用、業(yè)務(wù)量等目標(biāo)責(zé)任;有利于挖掘企業(yè)資源潛力而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益。

(三)有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的協(xié)調(diào)和溝通

全面的預(yù)算可以使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系,明確各部門的責(zé)任,使每個部門、每個員工明確自己在一系列配套計(jì)劃中的工作目標(biāo),便于各部門之間的協(xié)調(diào),避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生,從而提高公司的工作效率,促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

(四)有利于提高收入及節(jié)約成本

全面預(yù)算管理與考核、獎懲制度共同作用,可以激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費(fèi)用。編制全面預(yù)算過程中相關(guān)人員要對企業(yè)環(huán)境變化做出理性的分析,從而保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約計(jì)劃切實(shí)可行。預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控過程關(guān)注收入和成本這兩個關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和變化趨勢,這迫使預(yù)算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅速有效的反應(yīng),提升企業(yè)的應(yīng)變能力。

二、電力企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題

從1999年國家電力公司在全國電力系統(tǒng)內(nèi)推行全面預(yù)算管理開始,經(jīng)過近十年的實(shí)踐,電力企業(yè)已逐步建立起自己的預(yù)算管理體制,通過實(shí)施預(yù)算管理,提高了企業(yè)的管理水平,取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益。但在實(shí)際工作中,由于電力企業(yè)存在著行業(yè)的特殊性,加上企業(yè)改制等實(shí)質(zhì)性問題的影響,在企業(yè)具體執(zhí)行預(yù)算管理的過程中,預(yù)算管理的科學(xué)性與合理性等方面還存在一些亟待解決的問題:

(一)預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)

在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理,就會重視短期活動,忽視長期目標(biāo),使短期的預(yù)算指標(biāo)及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng),各期編制的預(yù)算銜接性差,無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。例如,目前投資活動的預(yù)算是電力企業(yè)預(yù)算管理的薄弱環(huán)節(jié),對于投資這樣的重大項(xiàng)目缺乏預(yù)算管理,說明企業(yè)對戰(zhàn)略投資沒有充分的事前規(guī)劃,可能致使投資方向與電力主業(yè)失去互相支持,投資資金大量占用且難以產(chǎn)生預(yù)期效益。

(二)預(yù)算管理缺乏整體觀念

預(yù)算管理是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的發(fā)展,其編制的基礎(chǔ)是整個企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動,涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、成本、費(fèi)用控制、資本性支出以及技術(shù)改造等方面,最終控制的是整個企業(yè)的經(jīng)營管理,不僅僅是某個部門或某一方面的管理,因此,預(yù)算管理是一項(xiàng)全面管理行為,由企業(yè)最高管理層來領(lǐng)導(dǎo),各職能部門來積極配合,才能達(dá)到預(yù)期的效果。目前我公司在預(yù)算管理的實(shí)施過程中,更多地注重會計(jì)行為,為預(yù)算而預(yù)算,忽視了相關(guān)單位之間的相互聯(lián)系和配合,從而不能使企業(yè)的資源進(jìn)行有效的配置和利用,影響了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)預(yù)算管理的內(nèi)容不夠全面

目前,電力企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容只涉及財(cái)務(wù)預(yù)算和資本性收支預(yù)算,距離全面預(yù)算管理還有一定的差距。全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)包括生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算和資本性支出預(yù)算三個層次,預(yù)算指標(biāo)也應(yīng)該隨著管理層次的變化,更加詳細(xì)具體。

(四)預(yù)算管理具有短期行為

預(yù)算管理的特征之一就是具有戰(zhàn)略性,首先要分析動態(tài)環(huán)境,包括國際、國內(nèi)環(huán)境,政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境,金融、法律、自然環(huán)境等等,同時也要將市場和企業(yè)有機(jī)地聯(lián)系在一起。預(yù)算必須考慮企業(yè)的生命周期,不僅僅是一個會計(jì)年度,或者是一個月。我公司實(shí)行預(yù)算管理,主要是針對企業(yè)年度經(jīng)濟(jì)活動制定管理制度,重視年度、季度、月度預(yù)算的編制,而忽視企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo),使預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

(五)預(yù)算管理缺乏規(guī)范的過程控制

目前,電力企業(yè)編制的預(yù)算比較粗放、簡單,而且隨意性較大。一是不夠細(xì)致,二是對預(yù)算管理還不夠重視,造成對過程控制也不夠重視。其結(jié)果是有些單位到年底為了完成下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)、倒算收入和成本、使一些收入和成本該進(jìn)賬的未進(jìn)或不該進(jìn)賬的而進(jìn)了賬。

(六)預(yù)算管理的組織體系不夠健全

盡管從國家電網(wǎng)公司到各省、市自治區(qū)電力公司基本上都成立了以企業(yè)法人代表為首,由公司各部門負(fù)責(zé)人參加的預(yù)算管理委員會。但是,在實(shí)際工作中,很多單位的預(yù)算管理委員會并沒有完全發(fā)揮其作用。同時,預(yù)算的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和其他輔助管理機(jī)構(gòu)也不夠完善,弱化了預(yù)算監(jiān)督管理職能。

三、電力企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的有效措施

(一)樹立正確科學(xué)的全面預(yù)算管理理念

電力企業(yè)要有效實(shí)施全面預(yù)算,首先要樹立正確、科學(xué)的理念,即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式,這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu),起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程,因此,全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合,通過對資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃,并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上,從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價值體系整合到信息系統(tǒng)中,實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化。在預(yù)算管理的流程上,預(yù)算管理作為一種全面管理的行為,必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮,由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。

(二)建立有效的全面預(yù)算管理評價考核體系

全面預(yù)算管理要求企業(yè)圍繞實(shí)績效益,考核預(yù)算結(jié)果,獎罰分明,因此,必須建立起相應(yīng)的業(yè)績評價考核體系。通過建立全面的業(yè)績評價考核體系,形成一個深入到具體環(huán)節(jié)的管理網(wǎng)絡(luò),并從上到下逐漸加大非財(cái)務(wù)指標(biāo)的比重。

在實(shí)際工作過程中,我們可以將全面預(yù)算目標(biāo)層層分解,設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo),形成用制度安排崗位,按崗位確定人員的機(jī)制,每一個崗位必須做到責(zé)任明確,崗位之間界限清楚,任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人。另外,可以將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤,使全面預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有效結(jié)合起來,以便最大程度地調(diào)動每個崗位和員工的積極性和創(chuàng)造性,優(yōu)化考核體系,確保電力企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算指標(biāo)體系

針對電力企業(yè)特點(diǎn),在實(shí)施全面預(yù)算管理前,應(yīng)先建立一套能反映電力企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行狀態(tài)的指標(biāo)體系。這樣,就可以全方位展示電力企業(yè)基本狀況,同時也可以通過這套指標(biāo)體系與其他電力企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)尋找差距。對于一直強(qiáng)調(diào)平穩(wěn)運(yùn)行的電力企業(yè),只有先找到差距才能突破現(xiàn)有管理理念的束縛,預(yù)算管理的目標(biāo)、計(jì)劃、執(zhí)行監(jiān)控、評價與不斷提高改進(jìn)的理念才能在電力企業(yè)中找到立足點(diǎn)。

公司層面的指標(biāo)體系建立應(yīng)該以電力企業(yè)的戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),但是對于單個電力企業(yè)往往無法提出一個真正意義上的戰(zhàn)略定位。這套指標(biāo)可以是從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)出發(fā)或從利益相關(guān)者角度出發(fā)來建立。一些電力企業(yè)公司級評價可采取如下指標(biāo):供電(發(fā)電)標(biāo)準(zhǔn)煤耗率、廠用電率、售電量、機(jī)組可靠性指標(biāo)、安全生產(chǎn)指標(biāo)、利潤總額、銷售利潤率、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)負(fù)債率等。

(四)建立強(qiáng)有力的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系

預(yù)算是否嚴(yán)格執(zhí)行,關(guān)系到預(yù)算目標(biāo)最終能否實(shí)現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行由操作人員來實(shí)施,操作人員往往處于組織的下層,對其控制也就成為預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵,從某種程度上來說,預(yù)算執(zhí)行就是預(yù)算控制。首先,應(yīng)對預(yù)算項(xiàng)目發(fā)生的過程進(jìn)行控制。預(yù)算過程控制應(yīng)設(shè)置控制點(diǎn),每個控制點(diǎn)都應(yīng)建立相應(yīng)的授權(quán)、審批制度,并貫徹制衡原則,嚴(yán)格把關(guān),做到不必要的支出盡量少發(fā)生甚至不發(fā)生,過程控制應(yīng)作為電力企業(yè)控制的重要方法。其次,每個業(yè)務(wù)單元應(yīng)有自己的主要目標(biāo)驅(qū)動因素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。最后,要對預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析,找出原因。

(五)建立全面高效的預(yù)算管理組織體系

根據(jù)全面預(yù)算管理要求成立組織機(jī)構(gòu),從上到下設(shè)立預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算控制小組。預(yù)算管理委員會是非常設(shè)專門委員會,對董事會負(fù)責(zé),是公司經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理工作的最高管理機(jī)構(gòu);預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的專門機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作;預(yù)算控制小組是各二級預(yù)算單位具體履行預(yù)算管理職責(zé)的非常設(shè)機(jī)構(gòu),各二級預(yù)算單位(分公司、分局、處、所等)行政正職擔(dān)任預(yù)算控制小組組長,小組其他成員由預(yù)算員、計(jì)劃員、會計(jì)員及相關(guān)業(yè)務(wù)人員構(gòu)成。

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