周曉華　張寶峰

第五屆“中國最佳品牌建設(shè)案例評選”9月4日在北京揭曉，中聯(lián)重科發(fā)布的《中聯(lián)重科旗下“中聯(lián)”、“浦沅”、“中標(biāo)”三太行業(yè)主導(dǎo)品牌統(tǒng)合為“中聯(lián)”品牌》的主題案例，贏得了品牌管理界專家的好評，與上海大眾、平安保險等9個來自不同行業(yè)的頂級品牌同時問鼎“十佳”。作為工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，中聯(lián)重科此次又以自己的品牌建樹引領(lǐng)了行業(yè)品牌的強勢崛起。為探尋中聯(lián)品牌價值的管理理念和實施途徑，本刊采訪了中聯(lián)重科的總裁助理萬鈞。

成功的重組并購之路

工程機(jī)械行業(yè)向來給人以“老、大、粗”的感覺，所以比起一些生活消費類的品牌，普通消費者對“中聯(lián)”的品牌比較陌生。但在“圈里”，這個僅有17年歷史的企業(yè)可是頗有名氣，從17年前借款50萬元的8人團(tuán)隊到今天成為全球混凝土機(jī)械行業(yè)的龍頭企業(yè)，中聯(lián)重科的飛速跨越，使得其在混凝土機(jī)械等領(lǐng)域已經(jīng)成為當(dāng)之無愧的領(lǐng)軍者。

這些成就的取得，除了企業(yè)自身的穩(wěn)扎穩(wěn)打之外，更得益于近幾年來一系列大手筆的“收購”和“并購”。

2001年，中聯(lián)重科整體收購了非開挖設(shè)備領(lǐng)域的知名企業(yè)—英國保路捷公司，第一次將“中聯(lián)”藍(lán)色的旗幟插在工業(yè)文明發(fā)源的土地上，也是中聯(lián)第一次思考著、嘗試著走并購之路壯大自己。

2002年起，中聯(lián)重科先后重組并購了湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)以及中標(biāo)實業(yè)。

2008年，中聯(lián)重科收購陜西新黃工、湖南車橋廠華泰重工及信誠液壓。

2008年9月，中聯(lián)重科收購混凝土行業(yè)全球第三大品牌意大利CIFAo

今天，中聯(lián)重科的員工已達(dá)2萬名；產(chǎn)品從當(dāng)初單一的混凝土泵，擴(kuò)展為13大系列、450多個品種。即使是金融危機(jī)席卷全球的2008年，中聯(lián)重科仍實現(xiàn)營業(yè)收入243億元，利稅總額30億元，同比增長分別為66％和23％。

就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而言，并購是最有效的手段，但風(fēng)險也同樣大，全球并購中，多數(shù)的案子被認(rèn)為是失敗的。這種發(fā)展模式絕非放之四海而皆準(zhǔn)的企業(yè)法寶，中聯(lián)重科何以幸運地走上成功之路?

對此，萬鈞回答說：“并購能否取得成功，關(guān)鍵看你有沒有實現(xiàn)好、完成好并購的基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)里面首先包括并購的文化，就是你這個企業(yè)適不適合去做并購。中聯(lián)已經(jīng)形成了自身的并購文化，這一文化的核心首先就是并購一定要符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，同樣對于所有的并購企業(yè)都有一個基本的尊重。我們要并購的企業(yè)一定不是需要我們?nèi)ゴ蟮堕煾母锏钠髽I(yè)。我們要讓并購的企業(yè)與中聯(lián)產(chǎn)生整合效應(yīng)，達(dá)到一加一大于二的效果?！?/p>

品牌“聚變”之道

中聯(lián)重科發(fā)展史上的七起并購，拓寬了中聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈，一系列并購后，中聯(lián)重科旗下聚集了“中聯(lián)”、“浦沅”、“中標(biāo)”等行業(yè)主導(dǎo)品牌。原中聯(lián)品牌主要產(chǎn)品為混凝土設(shè)備和建筑起重機(jī)；浦沅品牌誕生于上世紀(jì)六十年代，主要產(chǎn)品為汽車起重機(jī)，綜合實力排名行業(yè)第二；中標(biāo)品牌主要產(chǎn)品為環(huán)衛(wèi)環(huán)保設(shè)備，行業(yè)地位全國排名第一。

三個本已非常強大的品牌，為什么一定要統(tǒng)一到一起，組成全新的“中聯(lián)”品牌?萬鈞坦言，這是內(nèi)外因共同促動的結(jié)果。

其一是被動的原因。并購后，多品牌造成了公眾認(rèn)知的混亂，進(jìn)而造成了市場的混亂。大家不知道中聯(lián)和浦沅到底是什么關(guān)系，還以為中聯(lián)即中聯(lián)，浦沅即浦沅。企業(yè)自身的資源管理也造成混亂。多品牌帶來的不利越來越多。“我們迫不得已將其統(tǒng)一”。

其二是主動的因素。這跟中聯(lián)的國際化戰(zhàn)略息息相關(guān)。企業(yè)高層從2006年就開始思考：如果要做一個國際化企業(yè)，中聯(lián)的品牌戰(zhàn)略應(yīng)該是怎樣的?公司在做了系統(tǒng)研究后認(rèn)為如果不做品牌統(tǒng)一，三個品牌各自分散的影響力可能在國內(nèi)市場還可以維持，但是在國際市場上，這種分散的品牌相當(dāng)于同樣的事情要做三次，因為這三個品牌雖然在細(xì)分市場上有所不同，但總體上客戶群還是趨同的，所以中聯(lián)必須用同一個品牌去影響他們。因此“沒有必要在國外再做三個品牌。集中優(yōu)勢，握指成拳，使企業(yè)的整體發(fā)展統(tǒng)一于‘中聯(lián)這一更為強勢的品牌之下，是中聯(lián)國際化經(jīng)營的必然選擇?！?/p>

聚變產(chǎn)生裂變，推動品牌效果的“核反應(yīng)”

在萬鈞看來，三大品牌走到了一起，正是中聯(lián)重科“聚變+裂變=全球化”的戰(zhàn)略思路的一次具體實踐。

由中聯(lián)重科導(dǎo)演的這次“聚變”產(chǎn)生了“核反應(yīng)”。在某研究機(jī)構(gòu)發(fā)布的《中國500最具價值品牌》排行榜中，“中聯(lián)”品牌價值由2007年的42.19億元上升到2009年的58.19億元，品牌價值增長37％。最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也顯示，在環(huán)衛(wèi)機(jī)械這方面，中標(biāo)并購前后收入和利潤分別增長了4.5倍和5.4倍。浦沅在收入和利潤方面的增長更是驚人，分別達(dá)到了合并前的7.5和96.9倍。

萬鈞說：“這種增長雖然有很多原因，但品牌在其中的作用格外巨大。因為合并后中聯(lián)的客戶對浦沅和中標(biāo)也有了一個新的認(rèn)識，等于是我們把原來三個領(lǐng)域的客戶打通了，達(dá)到了一種非常明顯的協(xié)同效應(yīng)。”

回首中聯(lián)在這十多年中完成的一次次蛻變，萬鈞談得最多的是中聯(lián)重科長期奉行的品牌理念——“思想構(gòu)筑未來”。他感慨地說：“中聯(lián)成長到今天，我們認(rèn)為最核心的原動力不在技術(shù)，不在市場，不在資金，而是思想。因為有了思想，你就可以對周邊環(huán)境和市場的影響進(jìn)行分析，就可以去整合這些資源。從文化層面上看，企業(yè)有了思想才會尊重社會、尊重員工、尊重利益相關(guān)者，才會真正有社會責(zé)任。有了這些，這個社會才會將一個好的環(huán)境反饋給你，企業(yè)才會真正實現(xiàn)品牌價值的長盛不衰?！?/p>