劉　瀾

絕大多數(shù)決策者都身兼上司和下屬兩個角色,對他們來說有兩個決策至關(guān)重要:我應(yīng)該做怎樣的上司?我應(yīng)該做怎樣的下屬?

要決定做怎樣的上司,先要知道有怎樣的下屬。一般說來,下屬可以分為四種:愛上司的批評者,不愛上司的批評者,愛上司的不批評者,不愛上司的不批評者。

第二種下屬是為了反對而反對,不管你做什么,他都會反對,但是并沒有建設(shè)性意見提出來。第三種下屬恰恰相反,是為了支持而支持,不管你做什么,他都不會反對。在組織中,我們不經(jīng)常見到第二種下屬,他們往往很快就被上司開除掉了。但是第三種下屬可能很多,因為他們往往能討得上司的喜歡。

IBM的創(chuàng)始人老沃森手下有個叫尼科爾的經(jīng)理人,就是第三種下屬。老沃森的兒子小沃森曾經(jīng)這樣形容尼科爾:“如果父親說要修個塔通到月亮上去,他會說下午就去訂購鋼材。”尼科爾后來當(dāng)上了副總裁,IBM公司當(dāng)時甚至還專門有一首歌獻給他。

第一種下屬盡管最有價值,但是在組織中并不多見,因為往往被誤認為第二種下屬,因而被冷落、被排擠、被解雇。而第三種下屬往往被提拔、被表揚、被重用,所以在組織中,一般是第三種下屬過剩,而第一種下屬緊缺。

決策者要做這樣的上司:保護、鼓勵第一種下屬,警惕、遠離第二種和第三種下屬。如果在組織里沒有第一種下屬,這個組織是不健康的,其發(fā)展是有局限的。

那么,我們要做怎樣的下屬呢,第一種嗎?不。要根據(jù)自己有怎樣的上司,來選擇做怎樣的下屬。前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫在做下屬時,就懂得其中的道理。

這個故事是領(lǐng)導(dǎo)力大師本尼斯講的。赫魯曉夫訪美,在華盛頓記者俱樂部演講。翻譯傳來一個問題:“今天你談到你的前任斯大林的統(tǒng)治。你當(dāng)時是他的親密助手和同事,你當(dāng)時在做什么?”赫魯曉夫臉紅了,咆哮道:“誰問的這個問題?”500個聽眾都低下了頭。他再次問:“誰問的這個問題?”全場依然鴉雀無聲。赫魯曉夫說:“這就是我當(dāng)時做的?！?/p>

上司也有四種:愛員工的傾聽者,不愛員工的傾聽者,愛員工的不傾聽者,不愛員工的不傾聽者。赫魯曉夫當(dāng)時選擇了做第四種下屬,因為斯大林是第四種上司。

第一種上司是理想的領(lǐng)導(dǎo),也是四種上司中唯一能夠認清四種下屬并且表彰第一種下屬的。第二種上司是實用主義者,如果你的批評意見能夠為他帶來好處,他也愿意采用。你盡管不會因此得到獎勵,但是也許不會受到懲罰。

第三和第四種上司都聽不進去批評,區(qū)別在于第三種上司不懲罰批評者,而第四種上司會。在組織中,最為常見的是第三種和第四種上司。

我們面對第一種上司,可以做第一種下屬。面對第二種上司,可以選擇做任何一種下屬,當(dāng)然最安全的選擇還是第三種。面對第三種上司(老沃森),選擇做第三種下屬(尼科爾)。面對第四種上司(斯大林),則做第四種下屬(赫魯曉夫)。

顯然,除非你遇上了第一種上司,下屬最好的選擇是不批評。難怪本尼斯發(fā)現(xiàn):“大多數(shù)組織的悲劇,就是人們即使知道領(lǐng)導(dǎo)是在犯錯誤,也會聽之任之。”