馬建勛　周建華

一旦經(jīng)濟(jì)回暖，要立即跟員工分享成果

金融危機(jī)爆發(fā)，外貿(mào)從正增長百分之二十多，突然降到2008年第四季度的負(fù)增長百分之二十多。作為國際快遞巨頭，聯(lián)邦快遞感受到了寒暑驟變的冷暖。經(jīng)濟(jì)大落之后，中國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，全球經(jīng)濟(jì)探底回暖，后危機(jī)時代，又給聯(lián)邦快遞提供了彎道超越的機(jī)會。根據(jù)最新的財務(wù)報告顯示，聯(lián)邦快遞已經(jīng)走出了危機(jī)的陰影，受益于國際業(yè)務(wù)的反彈，2009年將扭虧為盈，實現(xiàn)每股盈利0.58美元。

在過山車式的經(jīng)濟(jì)起伏中，聯(lián)邦快遞是如何創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式與管理模式，以適應(yīng)不斷變化的市場?《經(jīng)理人》與聯(lián)邦快遞中國區(qū)總裁陳嘉良先生展開了高峰對話。

迎戰(zhàn)內(nèi)需市場

《經(jīng)理人》：物流快遞是強(qiáng)周期的行業(yè)，對經(jīng)濟(jì)變化特別敏感。面對沖擊，聯(lián)邦快遞如何應(yīng)對?

陳嘉良：面對危機(jī)，行業(yè)里的很多公司都有自己的策略，我們也做了一定布局，比如盡量地降低運(yùn)營成本。第一方面，我們的客戶需求沒有那么多的時候，可能我們不需要那么多的航班來服務(wù)全球的客戶，我們會把一些飛機(jī)停在沙漠中。第二方面，我們做的事情是，審視我們的網(wǎng)絡(luò)，看哪一些路線需要作出改變，特別是一些航班運(yùn)量沒有那么好的時候，我們會對航班作出一定的調(diào)整。第三方面，我們看哪些費(fèi)用可以減免，比如差旅費(fèi)用，從而面對金融危機(jī)。

《經(jīng)理人》：降成本是防守，進(jìn)攻方面呢?

陳嘉良：經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，需求也在變。我們的策略，首先是在服務(wù)提升方面追加投資，滿足客戶對更快捷更可靠服務(wù)的需求。今年2月6日，從菲律賓的蘇比克灣搬遷到廣州新白云機(jī)場的聯(lián)邦快遞亞太區(qū)轉(zhuǎn)運(yùn)中心正式啟用，使我們能更及時地響應(yīng)客戶，更有彈性地滿足客戶的需求，我們?nèi)〖臅r間能做到更晚，送件的時間實現(xiàn)更早，把更多的時間還給客戶。

另一個有效的策略是，我們用不同的產(chǎn)品去滿足客戶不同需求?，F(xiàn)在客戶對服務(wù)要求的差異更多，有一些貨物要求送抵的時間越早越好，有一些的運(yùn)貨時間就不那么緊張，但希望運(yùn)費(fèi)能夠便宜點。2008年1月聯(lián)邦快遞就在亞太地區(qū)推出了國際經(jīng)濟(jì)快遞，并在今年8月將國際經(jīng)濟(jì)快遞業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全球90多個國家和地區(qū)，將國際經(jīng)濟(jì)快遞重貨服務(wù)擴(kuò)展到50多個國家和地區(qū)，側(cè)重為客戶提供非緊急貨件的國際經(jīng)濟(jì)快遞服務(wù)，與專為遞送緊急貨件而設(shè)的國際優(yōu)先快遞服務(wù)相比，在遞送時間上會延長1到2日，不過價錢也更低，以適應(yīng)價格敏感性客戶的需要。

《經(jīng)理人》：中國經(jīng)濟(jì)率先復(fù)蘇，聯(lián)邦快遞如何抓住后危機(jī)時代商機(jī)?

陳嘉良：我們的國際業(yè)務(wù)已經(jīng)非常理想，但是下一個增長點在哪里?就是中國本地的市場。無論是總公司還是我本人，都非?？春弥袊袌?。聯(lián)邦快遞1984年就進(jìn)入了中國，經(jīng)過25年的發(fā)展，我們在中國服務(wù)的城市已經(jīng)超過220個，員工超過6000人。我也相信中國復(fù)蘇的情況比其他地區(qū)來得更快。國家的經(jīng)濟(jì)刺激方案，為運(yùn)輸行業(yè)提供了很好的基礎(chǔ)。當(dāng)我們認(rèn)識到單靠出口不足以拉動經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就要通過內(nèi)需市場，因此我們加快布局二三線市場。

長期投資于“人”

《經(jīng)理人》：聯(lián)邦快遞從1971年成立到現(xiàn)在不到40年，卻超越老牌快遞公司迅速成為全球三大巨頭之一。高速可持續(xù)發(fā)展的秘訣是什么?

陳嘉良：有很多人問過我這個問題，聯(lián)邦快遞成功的秘訣是什么?是不是在全球有很大網(wǎng)絡(luò)?確實，我們在全球220個國家和地區(qū)提供服務(wù)。是不是財力雄厚，有很多飛機(jī)?我們有600多架飛機(jī)。但是我覺得，這些東西都是有錢有資源就可以得到的，不一定是我們成功的秘訣。

我認(rèn)為，我們的成功在于我們的企業(yè)文化一以人為本。怎么樣去理解其中的含義?如果聯(lián)邦快遞善待員工，我們?yōu)閱T工創(chuàng)造一個很靈活的發(fā)展的空間，給員工很多的栽培，凝聚人心，員工對公司的“向心力”非常大，在很多重要的關(guān)頭，員工就會多走一步，為公司和客戶爭取最大的利益。當(dāng)更多的客戶用聯(lián)邦快遞服務(wù)的時候，我們盈利就更大了。但是，我們盈利大了之后，不是把錢分給股東那么簡單，更重要的是，錢要投資在改善員工的福利、改善員工的工作環(huán)境上。我們公司離職率比很多公司都低，這對提升服務(wù)有很大的幫助。

《經(jīng)理人》：“以人為本”怎樣落實到選人、用人方面?

陳嘉良：我們是用三個英文字“P—S—P”，也就是“People－Service—Profit”來表示聯(lián)邦快遞的企業(yè)文化，這三個詞不是一個直線，而是一個循環(huán)，就是剛才談到的運(yùn)作過程。在公司中，如果有更高的職務(wù)空缺，我們首先做的不是在外面找人，而是看公司內(nèi)部有沒有合適的人選。我們現(xiàn)在很多的領(lǐng)導(dǎo)，都是從基層做起來的。

以我個人為例，我在1985年香港大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入聯(lián)邦快遞，當(dāng)時的職務(wù)是銷售代表。我的老板，亞太區(qū)的總裁簡力行，加入聯(lián)邦快遞從分檢員做起。我們國際業(yè)務(wù)的總裁鄧博華，是從包裹處理員起步。雖然現(xiàn)在中國區(qū)還沒有員工能做到這么高的位置，但是我們確實在落實這項政策。

《經(jīng)理人》：在育人留人方面呢?

陳嘉良：人才是公司最重要的資產(chǎn)。在金融危機(jī)時，我們不僅不減反而加強(qiáng)員工的培訓(xùn)力度，僅僅是一個投遞員，課堂培訓(xùn)的時間就達(dá)到40個小時，而客服代表的培訓(xùn)時間更是長達(dá)一個月。我們的培訓(xùn)也是系統(tǒng)化的，課程不單單提供給員工，也跟員工的主管綁定在一起。我們中國區(qū)的高管，都是公司中層經(jīng)理人的導(dǎo)師。我現(xiàn)在是三個經(jīng)理人的教練，每星期都會花一個小時跟他們溝通，談工作的需求、面臨的挑戰(zhàn)、對經(jīng)濟(jì)形勢的看法，以及他們家里的情況。

公平是“以人為本”的靈魂

《經(jīng)理人》：得到很好的發(fā)展，固然重要。然而，職位有限，對大多數(shù)可能不身居離位的員工，怎樣體現(xiàn)以人為本?

陳嘉良：就是要讓每一個員工都能在公司得到公平的對待。在聯(lián)邦快遞，有一個特別的制度，如果員工認(rèn)為受到不公平的處分，最高可以申訴到由亞太區(qū)總裁、亞太人力資源部總裁和中國區(qū)總裁三人組成的“法庭”，并得到書面的解決意見。

《經(jīng)理人》：在中國，下屬除非做好走人或被穿小鞋的準(zhǔn)備，否則是不敢投訴上司的。你們?nèi)绾文芡苿哟隧椫贫?

陳嘉良：確實很多人懷疑在中國能否做到。這里面有三個關(guān)鍵，一是要真心誠意地讓員工知道，公司確實希望公平對待每一個人；二是跟員工講清楚這個制度如何去運(yùn)用；第三也是最重要的，我們利用這個制度了解哪些事情對員工不公平。我曾經(jīng)推翻副總裁的決定，恢復(fù)被開除員工的工作。

《經(jīng)理人》：這樣做，會否影響副總裁的威信?

陳嘉良：威信是建立在“公平、公正、透明”的基礎(chǔ)上，而不是建立在職位有多高、權(quán)力有多大基礎(chǔ)上，更不

是建立在維護(hù)一個錯誤的決定的基礎(chǔ)上。

“肥上面、瘦下面”不可取

《經(jīng)理人》：經(jīng)濟(jì)下滑給很多世界500強(qiáng)企業(yè)帶來嚴(yán)重沖擊，被迫進(jìn)行組織調(diào)整。在全球企業(yè)界裁人、減薪的風(fēng)暴中，聯(lián)邦快遞如何堅守“以人為本”?

陳嘉良：“以人為本”的公司文化，不因為金融危機(jī)而變化。只是環(huán)境變化，采取的做法不同而已。在中國內(nèi)地。我們的員工大部分是80年后，年輕人過去都是看到中國發(fā)展好的一面，不知道怎樣面對金融危機(jī)。因此，我們處理危機(jī)的方法，跟對待香港的員工不一樣，做了一些修改。香港員工經(jīng)過1997年亞洲金融危機(jī)、2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫，知道公司做開源節(jié)流事情的重要性。

《經(jīng)理人》：如何修改?

陳嘉良：我們的做法，首先，面對危機(jī)，一定要對員工坦白。很多企業(yè)高管面對危機(jī)，只講些漂亮的話，選擇躲避，不愿意去碰。我們不同，會去不同地方，去跟第一線的員工溝通做法背后的考量，并聽取他們的意見。其次，面對困難，不能“肥上面、瘦下面”。在很多企業(yè)，危機(jī)來臨時，往往是一線員工承擔(dān)更多壓力，“瘦下面的，肥上面的”。聯(lián)邦快遞相反，面對危機(jī)，高管除了減薪外，所有分紅都沒有了。對高管來說，分紅占薪酬很大比例，因此受影響更大。甚至喝咖啡，我也把過去喝很好的咖啡，改成了喝便宜的速溶咖啡，這實際上省不了多少錢。但這些小的做法，是給員工的感受，是高管在以身作則，同舟共濟(jì)。

最后也是最重要的，面對未來，要提出發(fā)展藍(lán)圖，企業(yè)經(jīng)營有改善時，要立即跟員工分享成功的成果。而不是喊口號，喊口號一次兩次可以，多了沒有實在的，是不行的。

溝通要坦白直接

《經(jīng)理人》：不少外資企業(yè)中國區(qū)跟亞太區(qū)、全球總部溝通總是不順暢，尤其是市場不好的時候。您如何克服這些問題?

陳嘉良：作為中國區(qū)總裁，是跟亞太區(qū)、美國總部溝通的橋梁，一定要去做很好的溝通。有幾點心得：第一，好與不好，都要去跟總部坦白溝通。很多高管，只跟總部溝通好的一面。在中國市場很煩的一面，不去跟總部溝通。第二，要多溝通。我家里裝有會議視頻系統(tǒng)，時差關(guān)系，這樣保證在夜里我也能與美國總部面對面溝通，這總比電話溝通效果好。第三，采用多種溝通方法。比如，亞太轉(zhuǎn)運(yùn)中心放在廣州。大家都問，為什么不放在別的地方?跟他們抽象解釋，可能很費(fèi)勁。不如請外國同事來看，從廣州坐車回香港，一路兩三個小時，讓他們看到一路的工廠，自然就認(rèn)可了。同時，中國由一二三線不同的市場組成，請國外同事來中國，不僅讓他們看好的一面，也要讓他們看到不好的一面，讓他們知道有些地方?jīng)]有高速公路，有很多的關(guān)卡。讓他們體驗過，總比我告訴他們困難有多大，要來得好。

《經(jīng)理人》：但很多時候，如果跟總部沒有建立足夠的信任、熟悉，中國區(qū)往往不敢讓其知道不好的一面，怎么辦?

陳嘉良：信任其實是建立在溝通過程中。他相信你，你反過來不把該匯報的事情匯報于他，信任很快就會拿回去。如果跟總部不熟，怎樣有效建立信任?要坦白、直接，這樣效果最好。就好比婚姻，結(jié)婚前，把很好的一面拿給太太看，壞的一面不說。結(jié)婚后太太發(fā)現(xiàn)不好的一面，效果可能更不好，還不如結(jié)婚前就坦白。