萬(wàn)華超纖模式 財(cái)務(wù)“三系一統(tǒng)”

郭　琳

古人說(shuō):勤儉能致富。但是,現(xiàn)在會(huì)理財(cái)同樣能致富。

萬(wàn)華超纖深諳這個(gè)道理,在財(cái)務(wù)管理的路上他們從未停下向前的腳步。這家位于煙臺(tái)的國(guó)內(nèi)最大的合成革生產(chǎn)企業(yè),從最早創(chuàng)立了逐步結(jié)轉(zhuǎn)法開(kāi)始,就一直對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行著改進(jìn)?，F(xiàn)在,萬(wàn)華超纖的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)形成了自己的體系,萬(wàn)華人稱它為“三系一統(tǒng)”的財(cái)務(wù)管理模式。

在萬(wàn)華超纖,財(cái)務(wù)管理絕對(duì)是第一位的。從公司的領(lǐng)導(dǎo)到普通員工,每個(gè)人都很重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?！肮咀鰶Q策是首先以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)的?！比f(wàn)華超纖總經(jīng)理曹培利對(duì)《中外管理》如是說(shuō)。

正因?yàn)樨?cái)務(wù)管理受到如此重視,所以金融危機(jī)來(lái)了,萬(wàn)華超纖一點(diǎn)都不慌張。因?yàn)?他們?cè)缇妥龊昧藴?zhǔn)備!

讓保險(xiǎn)公司為應(yīng)收賬風(fēng)險(xiǎn)埋單

現(xiàn)金流對(duì)于財(cái)務(wù)管理,就相當(dāng)于血液對(duì)于人類,尤其是在此次金融危機(jī)的沖擊下,更格外顯示出重要性。如何杜絕現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)?萬(wàn)華超纖有著自己獨(dú)特的秘方——給應(yīng)收賬款投保,讓保險(xiǎn)公司為風(fēng)險(xiǎn)埋單。

早在2006年,萬(wàn)華超纖就和中國(guó)銀行、中國(guó)進(jìn)出口保險(xiǎn)公司進(jìn)行合作,對(duì)部分賬單進(jìn)行了投保,但是以前做得多是對(duì)出口的銀行賬單進(jìn)行投保,以及對(duì)第一次打交道的客戶進(jìn)行投保。

一個(gè)例證是一個(gè)客戶。他欠萬(wàn)華超纖200萬(wàn),后來(lái)卻出現(xiàn)問(wèn)題不能償還這筆欠款。但因?yàn)槿f(wàn)華超纖之前已經(jīng)投保,因此就可以直接把這筆200萬(wàn)的欠款轉(zhuǎn)給保險(xiǎn)公司,保險(xiǎn)公司也履行了合同,這樣就保證了資金的安全。

體會(huì)到了保險(xiǎn)好處的萬(wàn)華超纖,從去年開(kāi)始,把投保面擴(kuò)大到所有的應(yīng)收賬款,以保證資金的安全,從而保持良好的現(xiàn)金流。

也因此,強(qiáng)烈的金融沖擊下,不少企業(yè)家、學(xué)者“千萬(wàn)別斷流”的吶喊聲中,萬(wàn)華超纖格外從容自得。

“三系一統(tǒng)”,想說(shuō)愛(ài)你不容易

萬(wàn)華的“三系一統(tǒng)”簡(jiǎn)單說(shuō)起來(lái)就是:用信息化系統(tǒng)來(lái)支持和支撐全面預(yù)算管理體系、薪酬管理體系、績(jī)效考核管理體系的運(yùn)行。

“三系一統(tǒng)”聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單,操作起來(lái)卻很不容易。

在2006年以前,萬(wàn)華超纖的企業(yè)性質(zhì)是國(guó)有。“這種體制決定了經(jīng)營(yíng)機(jī)制不靈活,企業(yè)利益與個(gè)人利益結(jié)合不緊密,導(dǎo)致企業(yè)管理粗放?！辈芘嗬锌健?/p>

為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化,萬(wàn)華超纖從2004年起就提出要進(jìn)行改革,財(cái)務(wù)管理首當(dāng)其沖。成本數(shù)據(jù)化,即量化管理,是萬(wàn)華超纖首先進(jìn)行的嘗試。到了2005年年初,萬(wàn)華超纖又開(kāi)始著手建立信息化系統(tǒng)。

改革前,萬(wàn)華超纖的預(yù)算管理就有很多制度,比如:費(fèi)用的開(kāi)支,招待費(fèi)、材料費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)所使用的制度都不相同,各有對(duì)應(yīng)的管理制度。光說(shuō)把這些數(shù)量繁多,并且都在運(yùn)行的管理制度整合成一套,操作的難度已經(jīng)很大了。更何況,萬(wàn)華超纖還提出要把這些都變成電子數(shù)據(jù),進(jìn)行全面預(yù)算管理?？上攵?作為萬(wàn)華財(cái)務(wù)總監(jiān)的吳慶海當(dāng)時(shí)面臨著多大的挑戰(zhàn)。

“信息化的運(yùn)行也有很多相對(duì)應(yīng)的規(guī)章制度。也就是把這三個(gè)體系相對(duì)應(yīng)的所有的規(guī)章制度都建立起來(lái),然后再進(jìn)行運(yùn)行。”吳慶海對(duì)《中外管理》說(shuō)。這三個(gè)體系的建立不僅靠萬(wàn)華超纖多年的積累、沉淀,還充分吸取了外部專家的意見(jiàn)和建議。當(dāng)時(shí),萬(wàn)華為了做好信息化,專門請(qǐng)了美國(guó)通用執(zhí)行管理公司對(duì)公司管理流程進(jìn)行梳理、定位,然后制訂了相對(duì)完善的管理制度。

為了將好不容易制定起來(lái)的制度執(zhí)行下去,萬(wàn)華超纖還專門成立了幾個(gè)執(zhí)行小組。全面預(yù)算有全面預(yù)算管理小組,薪酬管理有薪酬委員會(huì),績(jī)效考核有績(jī)效考核小組,包括信息化的實(shí)施也有信息化小組。按照不同的層次,還建立了領(lǐng)導(dǎo)小組和實(shí)施小組等。這些小組的負(fù)責(zé)人需要定期開(kāi)會(huì),定期拿出方案。如果一次做不到將受到處罰,如果連續(xù)兩次做不到或者三次做不到,管理者就會(huì)被免職。

“無(wú)孔不入”的財(cái)務(wù)監(jiān)督

很多企業(yè)都是財(cái)務(wù)總監(jiān)評(píng)價(jià)下面的財(cái)務(wù)主管,但吳慶海竟然能具體評(píng)價(jià)到一個(gè)車間的班組。

這些數(shù)據(jù)都是從財(cái)務(wù)管理軟件中取得的,因?yàn)樗幸粋€(gè)工資模塊。比如:進(jìn)行績(jī)效考核,訂好了考核方案,每一個(gè)指標(biāo)每個(gè)工人到底完成了多少,對(duì)比給他訂的目標(biāo)是多少,這樣就可以算出績(jī)效的薪酬是多少?！拔覀儸F(xiàn)在績(jī)效考核,按月考核,每一個(gè)月核算完,十天以內(nèi)要把上一個(gè)月的考核結(jié)果做出來(lái),對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)?！眳菓c海解釋說(shuō)。

雖然萬(wàn)華的考核標(biāo)準(zhǔn)看起來(lái)只是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)計(jì)算,但其實(shí)是“三力”(即壓力、權(quán)力和動(dòng)力)結(jié)合得出的。比如:做營(yíng)銷人員可以對(duì)市場(chǎng)的布局、產(chǎn)品的發(fā)展方向提出自己的意見(jiàn),而生產(chǎn)和研發(fā)部門則要據(jù)此做相應(yīng)的工作。營(yíng)銷人員把訂單拿回來(lái)了,生產(chǎn)部門就要根據(jù)訂單上的供貨期提供相應(yīng)的幫助,并且雙方部門需要在紙質(zhì)文本上簽字。同樣研發(fā)部門跟市場(chǎng)部的合作也是如此。

也正是因?yàn)橛辛诵畔⒒到y(tǒng)的支撐,萬(wàn)華超纖得以實(shí)行“中央集權(quán)的財(cái)政政策”。各分公司的財(cái)政都統(tǒng)一由煙臺(tái)總公司掌控,這樣不但能使資金得到最大限度的使用,而且有利于財(cái)務(wù)監(jiān)督。

事實(shí)上,這就是全面預(yù)算管理,即在預(yù)算范圍以內(nèi),生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全面預(yù)算?！柏?cái)務(wù)經(jīng)理在自己的權(quán)力范圍內(nèi)先做支付預(yù)算,然后他把所有的支付預(yù)算報(bào)給我,我審批完以后,他們執(zhí)行下去?！眳菓c海說(shuō)。

可能會(huì)有人擔(dān)心這樣的中央集權(quán)會(huì)導(dǎo)致總部不了解具體業(yè)務(wù),審批的標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差。其實(shí),像萬(wàn)華這樣的制造型企業(yè),這樣的擔(dān)心是完全沒(méi)有必要的。就拿車間領(lǐng)料來(lái)說(shuō),車間的領(lǐng)料只要根據(jù)產(chǎn)品的消耗定額、定單量,就可以計(jì)算出來(lái)。

也不要擔(dān)心這種中央集權(quán)會(huì)影響分公司的正常運(yùn)行。因?yàn)榭偣局皇呛炓粋€(gè)總的支付預(yù)算,簽好以后,分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理在這個(gè)范圍以內(nèi)自己支付就可以了,并不是每一筆付款都要吳慶海來(lái)簽字。

“這并不是限制他們的權(quán)力,而是規(guī)范他們的權(quán)力?！眳菓c海自豪地說(shuō)。

而有了這套體系,萬(wàn)華超纖掌舵人曹培利,就可以把重點(diǎn)用來(lái)抓公司的戰(zhàn)略管理了。管理

責(zé)任編輯:焦 晶