民營企業(yè)的公司治理

王健林

公司治理不是全搞經(jīng)理人團隊,最好的公司治理模式是大股東加上一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊

我認(rèn)為民營企業(yè)是中國經(jīng)濟的希望。但民營經(jīng)濟在公司治理中也有一些問題。

第一,是家族化管理。中國傳統(tǒng)思想,就是子承父業(yè),尤其是南方一些地區(qū)。我們曾經(jīng)研究過家族企業(yè),現(xiàn)在全世界沒有一個家族企業(yè)有200多年,最多100多年,所以才有富不過三的說法,如果富人一直延續(xù)幾百代那就沒有企業(yè)生生死死,沒有人追求財富了。正是因為富一段時間還要滅掉,企業(yè)也只有百年企業(yè),而沒有千年企業(yè),這樣才激起后來者對財富的追求。

第二,風(fēng)險機制的缺失。做決策、風(fēng)險控制能力少,一般民營企業(yè)家一個人說了算。就你七、八十人還搞什么董事會?那時候確實要個人能力強一些。

第三,做生意的規(guī)矩。中國是有一批企業(yè)家,主要靠資源掙錢、關(guān)系掙錢,貼上某一個領(lǐng)導(dǎo),跟權(quán)貴勾結(jié)比較容易賺到錢,而且比較多,所以很多人覺得這是一條捷徑。但是我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象,跟領(lǐng)導(dǎo)打交道比較好的企業(yè)也沒有太多企業(yè)做得很大,你要貼著領(lǐng)導(dǎo)就要花很大的精力?？筷P(guān)系掙錢掙小錢行,掙大錢不太合適。

第四,民營企業(yè)治理方面缺乏遠(yuǎn)大目標(biāo)。為什么呢?現(xiàn)在很多企業(yè)都喜歡倒賣,不好就賣掉。我想如果每個人做企業(yè)的目的都是為了賣、退,那中國企業(yè)在世界上就永遠(yuǎn)沒有地位。27年前星巴克創(chuàng)辦第一家咖啡店的時候就立志做國際最大的咖啡店。歐洲和美國的企業(yè)有一個特點,創(chuàng)立這個企業(yè)的時候一般有遠(yuǎn)大的志向,他這一代做不成,第二代也可以接著做。如果我們民營企業(yè)沒有遠(yuǎn)大志向,大家都想跑到加勒比海曬太陽、玩游艇,中國企業(yè)進入世界500強的都是國有企業(yè),那真的就有問題了。

第五,公司治理方面很多缺乏社會責(zé)任感,往往把股東盈利放在第一位?，F(xiàn)在看,對追求股東利益最大化這句話應(yīng)重新思考,企業(yè)朝著社會型企業(yè)發(fā)展,這是潮流,擋不住的?，F(xiàn)在社會上對民營企業(yè)有很多偏見,很多領(lǐng)導(dǎo)說不要見民營企業(yè)家。我們民營企業(yè)家說實話整體形象也不是很佳,原因不完全是社會偏見。民營企業(yè),尤其是中小民營企業(yè)家,像山西、內(nèi)蒙古一些煤礦企業(yè)都搞定縣長,搞定鄉(xiāng)長,搞一個小黑洞,把煤裝走了,國土資源部看不出來的。錢來的太容易,他不知道怎么支配錢。為什么有這種事情,我們自己就要反思,講求社會責(zé)任一定要先從民營企業(yè)開始這是對的,因為我們是財富的獲得者。

對于民營企業(yè),我提幾點建議:第一,建立商德。第二,建設(shè)職業(yè)經(jīng)理人團隊,我非常贊同柳傳志的觀點,公司治理不是全搞經(jīng)理人團隊,最好的公司治理模式是大股東加上一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊——沒有大股東的公司基本都是短期行為,而且沒有創(chuàng)新意識。美國一個教授跟我說道,最好的模式是發(fā)明有良心的獨裁者,因為可以辦大事,執(zhí)行力強。第三,要有風(fēng)險機制,做大的民營企業(yè)確實要把風(fēng)險放在第一位,發(fā)展第二位。萬達(dá)有一個買賣投資部門,一個副總裁管,發(fā)展、招商都在談,一年花好幾百億,另外還要有一個成本控制投資的部門跟他清算帳目,這兩個部門經(jīng)常打架。這種互相制約的東西就構(gòu)成了權(quán)利制約,風(fēng)險機制就建立起來了。第四,建立內(nèi)部的監(jiān)審機制,最好是靠制度,把內(nèi)部監(jiān)管健全,堵塞漏洞,不給員工犯錯的機會,比事后懲處好得多。(作者系大連萬達(dá)集團董事長)