顧　超

中圖分類號:F237 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

內(nèi)容摘要:在各國均大力倡導(dǎo)知識產(chǎn)權(quán)核心競爭力的形勢之下,企業(yè)要取得驕人的業(yè)績,往往和知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的運籌帷幄休戚相關(guān)。美國思科公司(CISCO)是“2008年全球品牌百強”第17名,因此,本文將其作為研究對象,重點討論其知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略中的品牌戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞:思科 品牌戰(zhàn)略 品牌 商標(biāo)

美國思科公司(CISCO),身為全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)解決方案供應(yīng)商。筆者認(rèn)為,CISCO之所以能取得如此業(yè)績,與其內(nèi)部知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略之運籌帷幄休戚相關(guān)。因此,本文將研究重點置于其識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略中的“品牌戰(zhàn)略”。

轉(zhuǎn)變之時代性

長久以來思科一直致力于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域,在個人消費者市場領(lǐng)域中的知名度、影響力則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。于是,2006年10月,其改變了自己的LOGO,將LOGO中舊金山金門大橋的圖象改成幾根簡單的線條,軟化了原本太過科技感的品牌形象;同時,又把公司名字CiscoSystem改成Cisco,表明了其不再只是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商的決心。思科此舉是要通過更換LOGO,用新的理念來塑造、詮釋自己新的品牌形象,擴大品牌在個人消費者中的知名度,培養(yǎng)思科品牌的親和力。這種改變可以說是兼顧了企業(yè)用戶和個人用戶的口味。

正如其總裁錢伯斯2007年4月6日,在美國拉斯維加斯威尼斯酒店舉行的思科全球合作伙伴峰會上點著阿爾卡特-朗訊和3Com等競爭對手的名字所做的自豪表態(tài),“我們的成功,是因為我們能看見市場的重大轉(zhuǎn)變!如果現(xiàn)在不及時改變,你就只有等麻煩臨頭時被迫改變。他們(指競爭對手)就是因為這樣才落在思科之后”?！八伎埔獜木W(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司變成以消費者、以服務(wù)為中心的公司”。未來思科不再只做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備,還將涉足消費性電子產(chǎn)品。思科也不再把產(chǎn)品主力鎖定金字塔頂層的大型企業(yè),它將走下金字塔,擁抱中小企業(yè)與一般消費者,并將產(chǎn)品從硬件擴大至軟件。

布局之全球性

當(dāng)眾多跨國企業(yè)紛紛選擇將生產(chǎn)和服務(wù)外包給亞洲國家時,思科卻跳脫了成本節(jié)約的框架,宣布在印度建立大型研發(fā)中心,以實施全球化的品牌戰(zhàn)略。思科首席全球化官威姆?艾爾富蘭克指出,成本差異化能夠為思科帶來額外的收益,但已不是推動企業(yè)向前發(fā)展的主要力量。“思科必須跳脫框架,重新思考”,艾爾富蘭克在接受《Instead Knowledge》雜志采訪時談到,“思科必須要在本質(zhì)上有所改變”。 思科計劃將公共業(yè)務(wù)部門設(shè)在新加坡,將制造中心建在上海和芝加哥,并將財務(wù)部門設(shè)于倫敦、紐約和迪拜。并且,為了使集團(tuán)上下更好地適應(yīng)全球化戰(zhàn)略所帶來的改變,思科還將原本集中于管理層的決策權(quán)進(jìn)行了層層下放,盡管這意味著完全脫離思科一直以來實行的“指揮—控制”模式。“這就好比是60 年前”,艾爾富蘭克談到,“既然公司將員工外派出去,就必須絕對地相信他們?，F(xiàn)在有很多企業(yè)仍然采取傳統(tǒng)的‘指揮—控制模式,但是對思科來說,權(quán)力下放與團(tuán)隊協(xié)作已是當(dāng)務(wù)之急,刻不容緩”。

另外,在2007年,YouTube網(wǎng)站上有消息稱,錢伯斯在和歐洲媒體舉行的圓桌會議上宣布了“將取消Linksys品牌,改用思科商標(biāo)”這一決定。他表示,“Linksys已經(jīng)成為思科品牌,我們保持Linksys品牌的理由是因為在美國的消費者中Linksys有很好的知名度,甚至比思科更好。但在全球市場,Linksys品牌不及思科,獲得了較少的品牌優(yōu)勢”。

訴訟之差異性

訴訟對象的不同,思科的訴訟策略可謂大相徑庭。對于知名企業(yè),思科公司的訴訟策略是積極的和解,訴訟的目的不僅僅在于維權(quán),更多的將其視為商業(yè)談判的籌碼,以尋求雙方合作。例如,思科公司與IT巨頭蘋果公司的iPhome商標(biāo)之爭。

思科公司和蘋果公司的訴訟源于“iPhone”商標(biāo)的使用。iPhone商標(biāo)最初由Infogear科技公司注冊,思科于2000年收購了Infogear,從而獲得了iPhone商標(biāo)的所有權(quán)。2006年12月,思科旗下的Linksys部門將iPhone商標(biāo)投入使用,推出了一款名為iPhone互聯(lián)網(wǎng)電話;而在2007年1月,蘋果公司也推出了名為iPhone的GSM手機。2007 年1 月,思科公司正式宣布,其已將蘋果公司告上美國聯(lián)邦法院,指控蘋果公司新推出的iPhone手機侵犯了其商標(biāo)權(quán)。歷經(jīng)數(shù)周的對峙,于2007年2月,思科和蘋果宣布就iPhone商標(biāo)官司達(dá)成和解。根據(jù)雙方公布的一份聯(lián)合聲明,思科和蘋果在全球范圍內(nèi)皆可在各自的產(chǎn)品上任意使用該商標(biāo),此外雙方將會在網(wǎng)絡(luò)安全、消費者和商用通信領(lǐng)域展開合作,從而賦予雙方產(chǎn)品更好的兼容性。

值得注意的是,關(guān)于此次訴訟,思科的目的絕對不是想讓蘋果放棄iPhone。正如思科首席執(zhí)行官錢伯斯所說:“iPhone是我們的商標(biāo),我們可以向蘋果授權(quán),我們的要求是蘋果尊重我們的商標(biāo)和知識產(chǎn)權(quán),我們只希望蘋果手機能夠與思科產(chǎn)品兼容”。筆者認(rèn)為,商標(biāo)原本屬于思科,勝訴的機會應(yīng)會更大一些,而思科之所以努力尋求和解,正是利益考量的結(jié)果。由于蘋果公司iPod-iTunes大獲成功,無論是微軟、索尼,至今還沒有哪一家企業(yè)的同類產(chǎn)品和服務(wù)可以與iPod-iTunes比肩。據(jù)In-Stat市場研究公司預(yù)計,全球網(wǎng)絡(luò)音樂市場將從2005年的15億美元規(guī)模迅速增長到2010年的107億美元。思科這么做的目的只有一個,就是既然找不到其他的產(chǎn)品和服務(wù)來跟蘋果唱對臺戲,那么它就想打破蘋果一貫的“獨家”政策,跟著蘋果iPhone一起獲利。

而對于無名企業(yè),思科公司的訴訟策略則簡單的多,只及于訴訟的本質(zhì)——維權(quán)而已。比如,2008年3月,美國思科公司以深圳某公司及其法定代表人王某對其進(jìn)行了商標(biāo)侵權(quán),分別將深圳該公司和王某告上福田區(qū)法院。當(dāng)法官當(dāng)庭進(jìn)行調(diào)解時,大不同于對于知名企業(yè)的訴訟策略,思科公司代表竟然表示美國思科公司管理層對我國的調(diào)解制度缺乏了解和信任,要求法院直接依法判決,致使當(dāng)庭調(diào)解工作難以繼續(xù)。休庭后,法官多次與當(dāng)事人電話溝通,兩被告承認(rèn)其存在侵權(quán)行為,思科公司才終于同意進(jìn)行調(diào)解。最終當(dāng)事人雙方達(dá)成了調(diào)解協(xié)議:兩被告書面向原告賠禮道歉,承諾不再侵犯原告知識產(chǎn)權(quán),在被告深圳某公司經(jīng)營的網(wǎng)站上連續(xù)15日發(fā)布中英文版致歉聲明,同時向原告賠償損失20萬元。

并購之專業(yè)性

眾所周知,如今思科已經(jīng)成為高科技領(lǐng)域中成功實施并購的一個樣板,并被授予“并購發(fā)動機”的美譽,于是,在品牌戰(zhàn)略上,思科屢屢通過成功并購獲得商標(biāo)所有權(quán),前文所提及的“iPhone”便是一例。

筆者認(rèn)為,思科并購的成功,主要取決于思科對待并購的專業(yè)性。思科有一個部門專門做與并購有關(guān)的工作,在思科公司,合并進(jìn)來公司的第一天,所有系統(tǒng)都變成了思科的系統(tǒng),并且有專門的人員來幫助新員工融入公司?？梢哉f,購并融合的過程都非常順利。首先,在選擇并購的公司時,思科除了追求技術(shù)的補充(即選擇創(chuàng)新型企業(yè)),同時強調(diào)文化的吻合。其次,思科很注重人員的整合,留住人才。其并購進(jìn)來的公司高管,有70%的人現(xiàn)在依然還在新公司里就職。

保護(hù)之周全性

為了更好地保護(hù)自身品牌,思科公司在其網(wǎng)站上專門開辟了品牌保護(hù)一欄 ,至于其功用,筆者嘗試總結(jié)如下:

首先,思科公司依靠自己的渠道合作伙伴,部署經(jīng)銷本公司90%以上的商業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品,致力于為購買其產(chǎn)品的客戶提供最佳的體驗。思科認(rèn)為,讓客戶通過思科的認(rèn)證渠道購買產(chǎn)品是幫助確保客戶獲得高品質(zhì)、真正思科產(chǎn)品的最好方式。為此,該網(wǎng)站將提供一些指導(dǎo)方針,改善提高其合作伙伴對于灰色市場設(shè)備和第三方部件的經(jīng)驗和認(rèn)識,以有助于為雙方的客戶提供最高品質(zhì)的思科產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)。其次,思科公司嚴(yán)肅對待保護(hù)公司的品牌和質(zhì)量聲譽等事宜。如果任何人懷疑有任何侵犯思科公司知識產(chǎn)權(quán)的情況,均可以通過這個欄目通知他們。再次,該欄目的“品牌保護(hù)案例”中為公眾羅列了近年思科商標(biāo)侵權(quán)的案件,以供查閱。

參考文獻(xiàn):

1.王強.思科公司戰(zhàn)略管理研究[D].碩士學(xué)位論文,西南交通大學(xué),2006

2.廖勤.企業(yè)并購動因、效應(yīng)和整合比較研究—以思科、聯(lián)想為例[D].碩士學(xué)位論文,蘇州大學(xué),2006

3.徐馬陵.追求卓越永無止境—Randy Pond談思科公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型[J].信息化人物,2007