隋國棟

摘要:文章從宏觀的角度,通過對國內人才梯隊建設建設的標桿性企業(yè)李寧(中國)體育用品有限公司的人才發(fā)展體系的流程的簡單剖析,希望給國內各企業(yè)的人才體系發(fā)展的建設帶來一點啟示。

關鍵詞:人才體系;人才配置;領導力模型;人才溝通

中圖分類號:F241 文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)29-0074-02

在北京奧運開幕式上,作為主火炬手,李寧以漫步空中長卷的中國式浪漫,點燃了整個中國的激情。與24年前相比,李寧已經(jīng)不再是個人的符號,而成為中國品牌影響世界的象征?，F(xiàn)作為中國體育用品第一品牌,李寧牌創(chuàng)建于1990年,經(jīng)過將近20多年的發(fā)展,目前,“李寧”產(chǎn)品結構日趨完善,李寧公司由最初單一品牌發(fā)展到擁有李寧、LOTTO、AIGO、紅雙喜、心動等多品牌多層次立體發(fā)展格局。而這一切成功的背后,是李寧從創(chuàng)建之初就一直堅守著兩個基本的原則——第一,創(chuàng)造全球化的體育品牌,第二,構建職業(yè)經(jīng)理人管理的現(xiàn)代企業(yè)制度。而這兩個原則中,要變的只能是人。因此注重對人才的培養(yǎng)和發(fā)展一直被李寧作為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一個重要的支柱和法寶,2001年,35 歲的張志勇接替陳義紅出任李寧公司的總經(jīng)理,張志勇開始按照自己的思路改造公司,尤其是請來大量職業(yè)經(jīng)理人,比如出身路透集團的CFO 陳偉成(已離職),曾供職于可口可樂的CMO 徐偉軍,公共事務總監(jiān)張小巖此前在杜邦工作,而來自寶潔的伍賢勇負責鞋和服裝產(chǎn)品。正是在這一群人的帶領下,李寧一直不斷前進發(fā)展,時至今日,李寧已經(jīng)形成了一整套較為完整的從招聘、考核、培訓、發(fā)展一系列較為完備的人才發(fā)展體系,現(xiàn)對李寧的人才發(fā)展體系做一下簡要的概述:

如上圖所示:李寧人才發(fā)展體系總共可以分為六大部分,現(xiàn)在對每一部分進行分析。

一、解讀經(jīng)營戰(zhàn)略和制定領導力模型

企業(yè)的一切活動都圍繞經(jīng)營目標展開,而人才發(fā)展也要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)展開,首先是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標分析和制定用人策略,通過前瞻性的人力資源策略,分析人員需求狀況,通過運用領導力素質模型和確定崗位任用標準,從而制定人才發(fā)展目標。其中領導力模型在李寧公司運用的比較廣泛,此模型是基于四個緯度推導產(chǎn)生出來的:第一是公司三年的戰(zhàn)略和未來遠景的分析。第二是公司的核心價值觀,公司所倡導的文化。第三是根據(jù)公司內部優(yōu)秀經(jīng)理和關鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質表現(xiàn)、通過與他們的訪談提煉出來的。第四就是瞄準國際標桿公司,看他們在員工行為和領導行為方面的做法。

用什么樣的特質來推導。我們由這四個緯度總結出了李寧公司的十二項資質,也就是分別針對全體員工和領導層的要求,領導力資質模型,是公司領導層必須具備的個人素質和綜合能力特征。包括七項:戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識、創(chuàng)新能力、結果導向、發(fā)展員工、決策能力、影響力。

二、制定人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

一般以12個月為周期,制定IDP個人發(fā)展計劃。所謂IDP是從兩個緯度導出來的,一個是員工的KPI績效考核;另外一個我們稱為KDI考核,就是對于員工發(fā)展的考核?；谶@兩個考核得出的數(shù)據(jù),績效怎樣?而這些數(shù)據(jù)都是基于STAR的,經(jīng)過一段時期他的行為有沒有改進?根據(jù)這些數(shù)據(jù)來樹立個人發(fā)展計劃。另外一個人才發(fā)展的重要特點就是采取職位發(fā)展雙通道的晉升模式,其中雙通道是指技術通道和管理通道,個人可以根據(jù)不同的特點來選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路,這不同于其他公司,工程師就是工程師,可能一輩子都沒有變化,員工越做越?jīng)]有希望,而在李寧,技術崗位被分為7級,從初級專員到高級顧問,能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責任與貢獻的特點,同時,除了上述的技術通道外,有管理潛質的技術人員也可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認證,處在不同等級的員工獲得相應的回報這符合公司的業(yè)務需求,也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。

三、人才發(fā)展的溝通

這主要是進行人才回顧,人才回顧成果應用于培養(yǎng)、發(fā)展、任用保留,通過部門人才回顧和系統(tǒng)人才TRM(team review meeting),選拔系統(tǒng)高績效高潛力人才,選拔標準則是基于公司評估與任用標準基于事實客觀評估與STAR原則,TRM一般由人力資源部門負責召集,各部門協(xié)同參與,對各個部門中績效考核比較好的TOP20員工進行進一步評估,基于長期績效表現(xiàn)、領導力、個性、領導潛力、知識經(jīng)驗和基于領導力模型的360度評估。輔之以PDP、Hogan個性測評軟件。

四、人才配置

經(jīng)過上面的人才TRM,確定了各個部門的高績效高潛質人員,將這些員工加入李寧人才發(fā)展庫,啟動人才儲備繼任計劃,特別是一些關鍵崗位,實行至少一比一的人才儲備,首先從公司內部選拔推薦,如果內部員工不能夠滿足崗位的要求,則選擇通過外部招聘的方式。而加入人才發(fā)展庫的員工,根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結果,李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計劃,隨著公司的高速發(fā)展,關注人才的梯度培養(yǎng),為公司的長遠發(fā)展做好人才儲備至關重要,如一個崗位,要預先計劃出1～2年可接任的人選,未來3～4年可接任的人選。如此,這樣一整套的人才繼任發(fā)展計劃,減少那些擁有專門技術、掌握企業(yè)核心業(yè)務、控制關鍵資源部門、對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生深遠影響的核心員工流失對企業(yè)造成的影響。

五、基于個人職業(yè)發(fā)展的企業(yè)培訓

首先,提倡主動尋求反饋的學習文化,不斷提高自己的能力,適應新的角色,其中70%能力應該來自新崗位對個人的要求,也就是從工作中的學習,如授權代行職責、參與重要項目、承擔挑戰(zhàn)性的任務到新環(huán)境工作等等。20%來自于向他人的學習,如通過標桿學習,師徒制等,在這方面,李寧設置了由部門總監(jiān)/經(jīng)理擔任Mentor,對這些高潛力高績效員工進行輔導性嘗試,取得了不錯的效果,剩下的10%則是通過培訓來完成的,在李寧有一套比較完整的員工培訓體系,通過各種拓展項目訓練和一些學習項目,能很好地完成對特定技能提升的需要。經(jīng)過這樣一個周期,員工的學習能力和適應新崗位的能力得到了很大的提高,達到了培訓發(fā)展的目的。

六、激勵

在李寧公司里,對這些高績效高產(chǎn)出的員工,公司有一整套成型的激勵體系,短期激勵如績效獎金、各項福利等,針對長期激勵主要是股票期權計劃和限制性股票期權(未來一段時間內,公司無償授予員工一定數(shù)量的股票,前提是員工在未來的某一段時間仍在公司工作)等等,除此之外,李寧公司還有一些很有公司文化特色激勵措施——員工自治計劃,公司鼓勵員工參加各種體育比賽。培養(yǎng)興趣愛好,員工運動,公司出錢,你極有可能成為其中的領導者,達到員工自治。通過俱樂部的自我管理,員工更好地促進了彼此間的交流溝通,容易建立起信任感,員工在這個過程中培養(yǎng)了組織才能,也是一種鍛煉,最后提高了員工的滿意度和忠誠感。

李寧人才體系發(fā)展的六個過程是相輔相成的,構成一個從戰(zhàn)略層到資源層到實施層的一個完全的流動過程,在這樣的一個流動過程中,實現(xiàn)了企業(yè)目標、組織發(fā)展、個人價值的相互融合,從而為企業(yè)的高速發(fā)展提供了很好的人力資源支持。

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