摘要:文章認(rèn)為,這兩種戰(zhàn)略思想并非相互抵觸,而是相輔相成,共同為戰(zhàn)略領(lǐng)域研究框架的搭建做出了貢獻(xiàn)。后來者所要做的,就是在這兩種思想之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。文章從戰(zhàn)略的共性和個(gè)性角度出來,比對(duì)了這兩種戰(zhàn)略思想的異同并提出了自己的看法。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略共性;戰(zhàn)略個(gè)性;戰(zhàn)略思想

中圖分類號(hào):F279 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1674-1145(2009)29-0253-02

這是引自Michael Porter的《TOWARDS A DYNAMIC THEORY OF STRATEGY》里的一段話。這段話是Michael Porter在介紹戰(zhàn)略管理理論四原則中的因果鏈時(shí)所提出來的,大致的意思是說:任何戰(zhàn)略管理的理論都必須抓住其研究對(duì)象在因果鏈中的位置,一個(gè)理論的研究對(duì)象如果處于因果鏈中很前的位置,那么,這個(gè)理論將變得難以駕馭以及缺乏實(shí)際的可操作性;相反,如果一個(gè)理論的研究對(duì)象處于因果鏈中很靠后的位置,那這個(gè)理論將被局限在很小的一個(gè)領(lǐng)域內(nèi),很多重要的東西將被忽略掉。

這句話給了我很大的啟迪!對(duì)于戰(zhàn)略這個(gè)問題,我們應(yīng)該從哪個(gè)高度來看待它才是最佳的呢?波特和巴尼這兩位戰(zhàn)略管理大師所各自提出的理論代表了兩種相對(duì)立的觀點(diǎn)。本文想從對(duì)比這兩位大家有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理論入手,從共性和個(gè)性的角度切入,來對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行一個(gè)思考。

我還記得第一次坐飛機(jī)時(shí)的感受:當(dāng)飛機(jī)剛剛起飛的時(shí)候,地面的世界是五彩斑斕的;但隨著飛機(jī)慢慢升高,地面開始慢慢變灰,以至于所有的屋頂都看上去是一模一樣的;最終,地面的世界融化為一片模糊。

我們看待戰(zhàn)略,就如同坐在飛機(jī)上觀看地面。我們就是這架飛機(jī)的駕駛員,戰(zhàn)略是什么樣子,關(guān)鍵取決于你愿意飛行的高度。飛得過高,戰(zhàn)略是模糊的;飛得較高,戰(zhàn)略是共性的;飛得較低,戰(zhàn)略是個(gè)性的;飛得過低,戰(zhàn)略又是模糊的。我覺得,所有的戰(zhàn)略理論,都是在戰(zhàn)略共性和個(gè)性的區(qū)間內(nèi),尋找一個(gè)自認(rèn)為是最合適的觀察點(diǎn)而已。

在波特的大作《TOWARDS A DYNAMIC THEORY OF STRATEGY》中,他認(rèn)為戰(zhàn)略理論的建立有兩種途徑:一是建立模型(MODELS);二是建立框架(FRAMEWORKS)。建立模型好比是從低空俯瞰地面,能夠得到相對(duì)微觀結(jié)果,有較多的假設(shè)和省略,通過提出一些關(guān)鍵變量來考察顯著性水平。其缺點(diǎn)是只適用于一些特定的公司,難以整合,有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)不一致的情況;而框架(如五力模型實(shí)際就是一個(gè)框架)就好比從高空俯瞰地面,在這種方法包含較多變量,盡量包含所有情況。雖然波特認(rèn)為,這兩種方法并不是由某一種獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷(not mutually exclusive),而是兩者相輔相成的關(guān)系(constructive tension with each other)。但是事實(shí)上,我認(rèn)為,波特的研究更加傾向于框架的建立,考慮戰(zhàn)略的共性多于考慮戰(zhàn)略的個(gè)性。歸根結(jié)底,原因在于企業(yè)的同質(zhì)性假設(shè)是其理論的關(guān)鍵假設(shè)。

在企業(yè)的同質(zhì)性假設(shè)前提下,波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論將產(chǎn)業(yè)吸引力視作企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首要的和根本的影響因素,任何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都必須建立在對(duì)決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律深刻理解的基礎(chǔ)上。為此,他提出了競(jìng)爭(zhēng)五力模型,并強(qiáng)調(diào),把五種競(jìng)爭(zhēng)作用力綜合起來,將最終決定產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)能否獲得超額利潤(rùn)。也就是說,企業(yè)的盈利能力,并非取決于產(chǎn)品的外觀或是產(chǎn)品技術(shù)含量的高低,而是取決于產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特征。

但是事實(shí)上,同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間存在盈利差別。針對(duì)這一情況,波特又提出了戰(zhàn)略集群的概念。他認(rèn)為同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集群之間的盈利能力可能存在差別,這是因?yàn)槲宸N競(jìng)爭(zhēng)作用力對(duì)于不同戰(zhàn)略集群所施加的影響是不同的緣故。

波特的解釋隨即又帶來另一個(gè)問題,既然不同的戰(zhàn)略集群之間存在盈利差異,那為什么不同的企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上沒有出現(xiàn)趨同的現(xiàn)象呢?波特認(rèn)為,這主要是因?yàn)椴煌膽?zhàn)略集群的戰(zhàn)略選擇之間存在移動(dòng)性壁壘。移動(dòng)性壁壘是指某一企業(yè)從一個(gè)戰(zhàn)略集群向另一個(gè)戰(zhàn)略集群轉(zhuǎn)換過程中所需要承擔(dān)的成本。這是同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)長(zhǎng)期獲得高于其他企業(yè)超額利潤(rùn)的根源。不同戰(zhàn)略集群不同程度的擁有自己的移動(dòng)性壁壘,這使一些公司長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在我看來,波特就是那個(gè)喜歡從高空俯瞰地面的人,在他的眼中,所有的屋頂就是一模一樣的。在他的理論中,有很多體現(xiàn)戰(zhàn)略共性的內(nèi)容。在波特構(gòu)筑戰(zhàn)略理論的框架的時(shí)候,他是否忽略或是遺漏了一些東西呢?巴尼的理論似乎給出了一些答案,巴尼就降低了一點(diǎn)他的飛行高度,就看到了與波特截然不同的戰(zhàn)略世界。

在巴尼的眼中,企業(yè)是各不相同的,就如同在低空俯瞰地面一樣,因此,巴尼的戰(zhàn)略理論,與波特更多關(guān)注戰(zhàn)略共性相反,更多的強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略個(gè)性這個(gè)方面。企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部組織專業(yè)化生產(chǎn)活動(dòng)的長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì),來源于企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期知識(shí)和能力的積累。這些核心的能力與知識(shí)是獨(dú)特的和有價(jià)值的,它們構(gòu)成了企業(yè)的關(guān)鍵性生產(chǎn)要素,并且難以被模仿和被替代,也無法通過市場(chǎng)公開定價(jià)和交換。正是這種企業(yè)的異質(zhì)性,決定了企業(yè)可以通過核心知識(shí)和能力的積累及其相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)行為獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或超額利潤(rùn)。

巴尼最早通過考察要素市場(chǎng)的不完全性來討論企業(yè)核心知識(shí)與能力的非競(jìng)爭(zhēng)性及其與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在聯(lián)系。他在其大作《FIRM RESOURCES AND SUSTAINED COMPETITIVE ADVANTAGE》中指出:資源的異質(zhì)性決定了企業(yè)的異質(zhì)性。在企業(yè)戰(zhàn)略資源完全同質(zhì)和高度流動(dòng)的條件下,企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不可能存在的。他的觀點(diǎn)表明,尋找企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源必須著眼于資源的異質(zhì)性和不可流動(dòng)性這兩個(gè)方面。

首先,資源的異質(zhì)性和不可流動(dòng)性決定了“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”的存在。先發(fā)優(yōu)勢(shì)依賴于某些企業(yè)比其他企業(yè)更早地發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì),并及時(shí)制定和實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略。而這本身就意味著,該企業(yè)必須存在發(fā)現(xiàn)這種機(jī)會(huì)和將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的特殊資源或能力。

其次,資源的異質(zhì)性和不可流動(dòng)性決定了進(jìn)入壁壘以及移動(dòng)性壁壘的存在。波特認(rèn)為:如果某一產(chǎn)業(yè)和其他產(chǎn)業(yè)之間或者同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某一戰(zhàn)略集群與其他戰(zhàn)略集群之間,存在較高的進(jìn)入壁壘或是移動(dòng)性壁壘,該產(chǎn)業(yè)和該戰(zhàn)略集群內(nèi)部的企業(yè)將獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),使企業(yè)獲得超額利潤(rùn)。而巴尼則認(rèn)為:在企業(yè)同質(zhì)性假設(shè)的條件下,所謂的進(jìn)入壁壘以及移動(dòng)性壁壘是不可能存在的。上述的壁壘應(yīng)該是企業(yè)制定和實(shí)施不同戰(zhàn)略的結(jié)果,而不應(yīng)該是制定和實(shí)施不同戰(zhàn)略的前提。真正的前提,應(yīng)該是企業(yè)之間的要素資源存在差異。因?yàn)?市場(chǎng)是不完全的,企業(yè)制定和實(shí)施某一戰(zhàn)略的關(guān)鍵性要素?zé)o法通過市場(chǎng)獲得,也難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。

巴尼認(rèn)為,企業(yè)資源包括企業(yè)內(nèi)部所有的資源,可以分成3類:

1.物質(zhì)資源,是指企業(yè)的廠房、設(shè)備、機(jī)器、原材料等以物質(zhì)形式出現(xiàn)的可以看得見的資源。

2.人力資源,指員工、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、關(guān)系等與人有關(guān)的資源。

3.組織資源,是指正式的結(jié)構(gòu),包括正式與非正式的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)、組織與外部環(huán)境之間的非正式關(guān)系等與組織有關(guān)的資源。

當(dāng)然,并不是所有的資源都是戰(zhàn)略性資源。有一些資源可能會(huì)阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,而有的資源會(huì)有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。具有下列四個(gè)特征的企業(yè)資源才是企業(yè)獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源,即具備有價(jià)值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性四種特性。

巴尼的理論,似乎是與波特的理論相對(duì)應(yīng)的,甚至是相對(duì)立的。因?yàn)樗麄兊睦碚摷僭O(shè)是互不相容的:波特戰(zhàn)略理論,建立在企業(yè)同質(zhì)性這一假設(shè)前提下;而巴尼的戰(zhàn)略理論,則是建立在企業(yè)異質(zhì)性這一假設(shè)前提下。但是在我看來,他們之間的差異,無非就是看待戰(zhàn)略世界的視界高度不同而已。正所謂“橫看成嶺側(cè)成峰,遠(yuǎn)近高低各不同”,波特看待戰(zhàn)略世界的視界較高,自然而然就會(huì)得到一些整體的認(rèn)識(shí),同時(shí)忽略了個(gè)體間的差異;巴尼看到了個(gè)體間的差異,但是同時(shí)也忽略了整體對(duì)于個(gè)體的影響。正如我上文所說,所有的戰(zhàn)略理論,都是在戰(zhàn)略共性和個(gè)性的區(qū)間內(nèi),尋找一個(gè)自認(rèn)為是最合適的觀察點(diǎn)而已。波特的理論太注重戰(zhàn)略共性,才導(dǎo)致了以巴尼為代表的資源學(xué)派的發(fā)展,同時(shí),資源學(xué)派的一些觀點(diǎn)也遭到了波特的強(qiáng)烈批駁。事實(shí)上,正如明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》一書中所講,每個(gè)戰(zhàn)略流派都如同盲人摸象,只是看到了戰(zhàn)略這頭大象的一部分。那么,是否存在一個(gè)可以看到大象全貌的觀察點(diǎn)呢?是否存在一種較為整合的視角呢?我思考著,希望可以得到一個(gè)答案。

參考文獻(xiàn)

[1]邁克爾·波特.Towards A Dynamic Theory of Strategy[J].Strategy Management Journal,1996.

[2]巴尼.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J]. Strategy Management Journal,1991.

[3]明茨伯格.戰(zhàn)略歷程[M].中信出版社,2000.

作者簡(jiǎn)介:吳燁佳(1985- ),男,江蘇江陰人,南京大學(xué)管理學(xué)院在讀研究生,研究方向:企業(yè)戰(zhàn)略管理。