職業(yè)發(fā)展管理是組織和員工個人對職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一個綜合性過程。如何將勝任力模型運用于員工職業(yè)發(fā)展管理，以提升職業(yè)發(fā)展管理的科學(xué)性和有效性，是近年來企業(yè)人力資源管理的一個新熱點。
　　
　　傳統(tǒng)的晉升方法
　　
　　翰威特最近對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司做了一次調(diào)研，研究不同公司對員工的晉升或職業(yè)發(fā)展作出決策的方法。我們發(fā)現(xiàn)，各類企業(yè)存在兩類傳統(tǒng)的晉升方法：經(jīng)驗導(dǎo)向的晉升方法和業(yè)績導(dǎo)向的晉升方法。
　　經(jīng)驗導(dǎo)向是指以工作年資為主要評價標(biāo)準(zhǔn)的晉升方法，如四大會計師事務(wù)所的初中級崗位的晉升就是此類。四大會計師事務(wù)所每年大規(guī)模招收素質(zhì)優(yōu)良的畢業(yè)生，對其進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)。在員工進(jìn)入公司的前5年，從級別A3、A2、A1到S2、S11……一年一升，唯一的硬性要求是完成規(guī)定的培訓(xùn)，達(dá)到合格的績效。除了極少數(shù)員工被淘汰或留級，其他員工均能獲得晉升。這種晉升辦法可以稱為保健型的晉升，其基本假設(shè)是：工作經(jīng)驗的積累等于能力的提升。當(dāng)員工處于職業(yè)生涯的早期，而公司的培訓(xùn)體系比較完善時，這種假設(shè)是基本成立的，所以這種晉升方法比較適合初級崗位，以及員工的綜合素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力較為近似的群體，其好處是能夠給員工帶來較強(qiáng)的職業(yè)安全感。但它不能體現(xiàn)個體間的能力差異，容易造成論資排輩的現(xiàn)象。
　　業(yè)績導(dǎo)向的晉升方法是以當(dāng)前崗位的優(yōu)秀業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，也就是選擇在當(dāng)前崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的員工去擔(dān)任難度更大、價值更高的工作。四大會計師事務(wù)所到了S1以上的職位，如經(jīng)理、高級經(jīng)理、董事、合伙人等，晉升要求愈加嚴(yán)格，個人的銷售成績、客戶管理和項目管理效果等績效結(jié)果成為了最顯著的晉升要求。這種晉升方法的基本假設(shè)是：當(dāng)前崗位的業(yè)績反映當(dāng)前的能力水平，并且能夠預(yù)測未來的業(yè)績。但事實上，不同崗位對任職者能力的要求存在巨大差異，在當(dāng)前崗位獲得優(yōu)秀績效者未必在下一個崗位也能做好。
　　在實踐中，企業(yè)一般會混合運用這兩種晉升理念。
　　
　　基于能力模型的職業(yè)發(fā)展管理
　　
　　傳統(tǒng)的晉升方法有相當(dāng)?shù)木窒扌裕热鐩]有充分體現(xiàn)個體差異、預(yù)測性較差等。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工職業(yè)發(fā)展已不僅限于垂直晉升，還包含了職業(yè)空間多樣化的橫向拓展，僅僅通過經(jīng)驗或業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的決策已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代的管理需求。越來越多的企業(yè)將勝任力模型的概念運用于員工職業(yè)發(fā)展管理中。
　　根據(jù)翰威特的定義，勝任力是“與個人或公司績效有明確關(guān)聯(lián)的，可觀察、可測量、可培養(yǎng)的知識、技能、態(tài)度和其他個人特征”。
　　圖1是一家高科技公司部門關(guān)鍵崗位的勝任力模型，一共由六項能力組成，每項能力從低到高分為三個層級，每個層級都有其具體的行為描述。根據(jù)工作職責(zé)，每個職位都有相應(yīng)的勝任力要求。
　　
　　舉例來說，如果一名大客戶經(jīng)理張某以業(yè)務(wù)部門經(jīng)理作為其職業(yè)生涯的下一步目標(biāo)，在他充分勝任現(xiàn)有崗位(大客戶經(jīng)理)工作的條件下，還必須在“開發(fā)新市場”、“激勵員工”、“管理投資和風(fēng)險”這三項能力上有進(jìn)一步的提高，達(dá)到更高的水平，才能符合業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的要求。在明確了下一步職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)后，這名大客戶經(jīng)理可以在公司的支持下，通過參加相關(guān)培訓(xùn)，主動承擔(dān)發(fā)展型工作任務(wù)等途徑，提升自己在這幾方面的能力。當(dāng)有新的職位空缺出現(xiàn)時，公司對幾個后備人選的能力進(jìn)行綜合的測評和比較后，作出任命的決策。
　　如圖2所示，張某在兩項能力上還未達(dá)到目標(biāo)職位的要求，另外四項能力都符合要求。通過職位勝任力匹配度分析，公司可以清楚地了解員工的能力強(qiáng)項與差距，對不同候選人進(jìn)行橫向比較，以作出正確的任命決策。在被任命者沒有完全達(dá)到目標(biāo)能力要求時，還可以針對員工的能力短板進(jìn)行密集的培養(yǎng)和發(fā)展，幫助其迅速適應(yīng)新職位的要求。
　　與基于經(jīng)驗或業(yè)績的職業(yè)發(fā)展方法相比，基于勝任力的職業(yè)發(fā)展方法能幫助公司把人放到最合適的崗位上，同時使員工有清晰的發(fā)展方向和目標(biāo)。
　　
　　問題和陷阱
　　
　　以勝任力為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯管理仍會遇到一些問題，最令企業(yè)頭疼的莫過于能力測評的準(zhǔn)確性和能力測評的成本。
　　◆首先，要綜合、準(zhǔn)確地評價個體的能力水平相對復(fù)雜，耗費時間和金錢成本不菲。
　　◆由于深度測評(如測評中心)的時間和經(jīng)濟(jì)成本較高，企業(yè)可能以簡單測評結(jié)果(如360°反饋結(jié)果)作為員工晉升和職業(yè)發(fā)展的依據(jù)，這可能造成錯誤的人事決策，或讓員工對測評結(jié)果產(chǎn)生抵觸。
　　我們的建議是綜合考慮成本和能力測評精確度的兩個因素，對員工群體進(jìn)行分類分層。對于相對初級的職位晉升，可以制定相對簡單的職業(yè)發(fā)展規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。比如，在公司上下對勝任力模型都有充分理解的情況下，由上級直接對初級員工的能力作出評價和反饋，或者一定程度上以業(yè)績或經(jīng)驗代替能力測評結(jié)果。對于相對高級的職位或關(guān)鍵職位，建議采用準(zhǔn)確度更高的能力測評工具和方法。
　　另外，單純以能力標(biāo)準(zhǔn)作為職業(yè)發(fā)展的條件可能會對員工產(chǎn)生誤導(dǎo)，導(dǎo)致員工關(guān)注學(xué)習(xí)發(fā)展機(jī)會更甚于當(dāng)前的工作業(yè)績，這是一個錯誤的導(dǎo)向。企業(yè)可以將當(dāng)前崗位的績效作為晉升的門檻條件，或者采用人才九宮格(圖3)的方式，綜合運用業(yè)績和能力兩項標(biāo)準(zhǔn)，使那些能力突出又對公司作出扎實貢獻(xiàn)的員工優(yōu)先獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會。
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