ＣＥＯ們?nèi)绾螒?yīng)對危機等

為應(yīng)對蕭條的經(jīng)濟形勢，各位首席執(zhí)行官制定了靈活的戰(zhàn)略。

杰弗里·伊梅爾特，通用電氣公司CEO：如何轉(zhuǎn)變我們的溝通方式的

我們雇用了不同背景的員工。一些有政治背景的員工，可以教我們?nèi)绾闻c投資者交流，以及更有效地和內(nèi)部人員溝通。

鐘彬嫻，雅芳CEO：如何改變我們的營銷戰(zhàn)略的

調(diào)查顯示，經(jīng)濟危機后，大約有13％的人會選擇物美價廉的化妝品。對我們來說，這是個很好的機會。于是我們使用了下面的口號來推廣我們的品牌：“讓你看起來更漂亮”、“既節(jié)省費用，又美麗”以及“購買漂亮，選擇雅芳”。

埃瑞克·方華德，納爾科公司CEO：如何激發(fā)我的員工主動削減成本

蕭條開始于2008年9月，不久我們就制定目標(biāo)：2009年將削減開支1.5億美元。我們沒有給員工加薪，而是說，如果我們達到目標(biāo)后，每位員工工資將增長4％。當(dāng)我們實現(xiàn)一半的目標(biāo)，也就是削減開支0.75億美元后，每位員工加薪2％。如果我們超額完成目標(biāo)，他們薪水將上漲更多。

大衛(wèi)·施泰納，美國廢棄物管理公司CEO：讓消費者和我們共同分擔(dān)成本

我們的再循環(huán)工業(yè)有一個“稅收分享”模式。消費者給我們紙板，假使我們賣了100美元，消費者將獲得75美元，我們將獲得25美元。但是，如果紙板價格下跌，我們雙方在每筆交易中都將損失資金。

麥當(dāng)勞是蕭條的最大贏家

既然蕭條快要結(jié)束了，那么哪一個公司、機構(gòu)和個人經(jīng)受住了嚴酷的考驗?zāi)?確實有些公司不但在危機中挺住了，而且還由于正確的決策而給公司帶來了更多的業(yè)績。

本次危機最大的贏家毫無疑問是麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞2008年的營業(yè)額比2006年和2007年有所增長。當(dāng)許多餐飲業(yè)的公司削減規(guī)模時，麥當(dāng)勞卻在2008年新開店600家。

蕭條中，人們減少了外出用餐的次數(shù)，而改為在家里用餐。即使他們偶爾出去用餐，也會選擇較便宜的餐廳。麥當(dāng)勞如此便宜、便捷，于是就成了人們的首選。

同時，當(dāng)可自由支配的個人開支急劇下降時，各公司也急劇降價，降低利潤，以留住顧客。麥當(dāng)勞推出了很多便宜的食品，以及大量的優(yōu)惠券，但是它仍然投巨資推廣其高利潤的食品——咖啡，以吸引那些在蕭條中放棄星巴克咖啡的消費者。

在新興市場，麥當(dāng)勞面臨著許多新的挑戰(zhàn)，但它同時也從美元貶值和亞洲貨幣升值中獲益很多。在中國、印度和印度尼西亞等國，麥當(dāng)勞的市場尚未飽和。麥當(dāng)勞還想在目前中國1000家店鋪的基礎(chǔ)上，再增開150家。而在美國本土市場則發(fā)展緩慢，例如，麥當(dāng)勞今年已經(jīng)在全球其他地區(qū)新開店286家，而在美國本土只開了53家。然而，未來麥當(dāng)勞的發(fā)展也面臨一些問題?，F(xiàn)在越來越多的人喜歡吃健康食品，他們幾乎不吃麥當(dāng)勞的漢堡。未來，麥當(dāng)勞在美國面臨的文化壁壘將比在中國大很多。