節(jié)能減排的先行者

說起話來有條不紊，語速既不快也不慢，給人感覺一字一句都是經(jīng)過深思熟慮而不是脫口而出——繆雙大就是這樣一位長者。作為雙良集團有限公司的董事長，他從1985年精心研制出國內(nèi)第一臺擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的溴化鋰吸收式中央空調(diào)機組開始，就注定了與節(jié)能減排結(jié)下了不解之緣。

在江蘇江陰市雙良集團的廠房中，記者親眼目睹了雙良是如何將節(jié)能減排從理論貫穿到實踐當中的。提起節(jié)能減排，繆雙大打開了話匣子。

《經(jīng)濟》：提起雙良，人們只知道中央空調(diào)，知道鍋爐，事實上，雙良在幾年前就開始企業(yè)的重大轉(zhuǎn)型，在節(jié)能減排領域占領先機。請您談談，為什么要轉(zhuǎn)型?當時又是在什么樣的背景下開始轉(zhuǎn)型的?

繆雙大：可以說，我們公司是一個真正的節(jié)能減排專業(yè)化企業(yè)。真正做好節(jié)能減排工作，于國于民都有好處。

當初從節(jié)電型中央空調(diào)起步，到今天的多種節(jié)能、節(jié)水系列產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，既有市場的外部壓力，也有企業(yè)自身的提升發(fā)展需求。

公司技術人員告訴我，客戶用我們生產(chǎn)的節(jié)能減排系統(tǒng)設備只需要7個月就能回收成本。整個系統(tǒng)的成本兩年就能夠回收。我們在大慶油田調(diào)查了一個半月時間，他們用了我們的系統(tǒng)，每年可節(jié)約資金8個億。這只是一個案例，全國那么大的市場，節(jié)能產(chǎn)業(yè)前景無限。

現(xiàn)在來看，公司整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整是比較正確的，選擇的時間也是比較合適的。雖然說產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整對于企業(yè)本身來說也存在著一些顧慮，短期內(nèi)還會造成不小的損失，但是從長遠來看，還是必須的。

節(jié)能減排既要靠企業(yè)宣傳，也要靠政策推動。

《經(jīng)濟》：技術是企業(yè)發(fā)展的動力，雙良的技術及創(chuàng)新在國內(nèi)乃至世界處于怎樣的位置?與其他同類企業(yè)相比，自身的優(yōu)勢在哪里，又有哪些不足?

繆雙大：從技術研發(fā)的角度來說，我們認為核心競爭能力從中央空調(diào)開始，從上世紀80年代到現(xiàn)在，經(jīng)過了20多年的歷史，雙良始終把技術研發(fā)放在首位。

雙良每年都保證一定的技術研發(fā)經(jīng)費。研究的領域主要在真空換熱，包括換熱技術的其他應用。從中央空調(diào)領域來說，行業(yè)專家認為雙良的很多關鍵技術目前處于世界領先水平。在專利方面，公司目前包括實用專利和發(fā)明專利共計300多項。

對于技術研發(fā)，公司有實行多年的政策：

第一，成功給重獎，失敗不追究。第二，項目實行提成制。無論技改項目還是創(chuàng)新、研發(fā)項目，都與其自身收入相掛鉤。第三，研發(fā)上所有的費用都是優(yōu)先保證的。無論企業(yè)遇到什么難處，研發(fā)費用都是優(yōu)先保證。這一條主要是針對之前企業(yè)在發(fā)展過程中遇到資金困難的情況。

這幾年雙良非常注重在能源綜合利用方面的研究。實際上在10年前，節(jié)能減排還沒有受到重視的時候，我們已經(jīng)開始了這方面的技術開發(fā)。“節(jié)能減排”概念的提出，包括“低碳經(jīng)濟”的提出，帶來新一輪的市場機遇，對于企業(yè)未來發(fā)展都是非常好的亮點。

關于不足之處，我認為公司在注重研發(fā)的同時，沒有把自身的宣傳推廣放在重要位置?，F(xiàn)在看來，酒香也怕巷子深，這方面以后有待加強。

《經(jīng)濟》：“軍隊化，家庭化，現(xiàn)代化”的“三化”建設是雙良企業(yè)文化的核心，能談談具體情況嗎?

繆雙大：實行“三化”建設，從某種程度來說是要吸引人才，留住人才。集團公司成立以來，特別是在上世紀90年代以后，開始大批招聘人才。在公司管理者隊伍中，除了西藏和海南外，可以說是五湖四海，多元的文化交融在一起。

首先要考慮的是軍隊化。當時實行人員招聘之后，人員非常多，為了使這些人更好地融入企業(yè)，在自身崗位上好好工作，同本地人不會形成文化差異，我們首先強調(diào)的是軍隊化建設：即要求下級必須服從上級，要有層級管理觀念。

其次是家庭化。我們希望雙良就是一個大家庭，尊老愛幼，互相幫助。不論本地員工還是外來員工，都要和睦相處，融入好的工作環(huán)境和生活環(huán)境。

第三是現(xiàn)代化。是指不論外聘人員還是本地人員，都要接受新思想，要勇于創(chuàng)新，有所發(fā)展，具有現(xiàn)代化的思想意識，這樣才能形成企業(yè)不斷追求上進的動力。

《經(jīng)濟》：您認為金融危機下，企業(yè)如何才能適應并追隨經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，達到更高層次的發(fā)展?

繆雙大：從目前階段來說，選好產(chǎn)業(yè)非常重要。并不是所有產(chǎn)業(yè)都能夠長治久安、經(jīng)久不衰的。雙良為什么能越做越大，這和其產(chǎn)品也是息息相關的。

之前的中央空調(diào)，是以純粹追求舒適性為主?，F(xiàn)在的中央空調(diào)已經(jīng)向外延伸，不光是舒適性，同時也能夠在工業(yè)領域運用，特別是節(jié)能領域。

節(jié)能這個領域話題非常大，產(chǎn)品能否在節(jié)能領域起到綜合性作用是非常關鍵的。金融危機之后，國內(nèi)的很多產(chǎn)業(yè)都出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的情況，都要作出調(diào)整。對于雙良來說，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在前幾年已經(jīng)基本上調(diào)整結(jié)束了。我們要研究的問題，就是在什么樣的領域里，可以更廣泛地用我們的產(chǎn)品。

如果說從現(xiàn)有產(chǎn)品來看公司未來發(fā)展，雙良的定位非常明確，就是圍繞著節(jié)能減排，圍繞綠色環(huán)保，用心去做精、做細、做實。

《經(jīng)濟》：雙良有5500名員工，來自四面八方，尤其是在用人上得到社會的普遍贊譽。企業(yè)靠什么留住人才?

繆雙大：在宏觀上還是需要靠企業(yè)的發(fā)展來留住人才，要使管理干部看到企業(yè)的前景，深深體會到這個企業(yè)是有生命力的。微觀上營造一種家庭化的氛圍。在公司里需要有兩種感情的結(jié)合，第一是工作感情。第二就是私人感情。

雙良在用人留人上研究了許多年，比如：公司內(nèi)部為子公司總經(jīng)理這一級設一個溝通專項基金，專門用于對下溝通交流服務，并且企業(yè)的副手之間要時常保持聯(lián)系。對基層實行師傅帶徒弟制度，每一位新員工，自己主動認師傅，師傅有責任帶好他，一年以后，經(jīng)考試合格，師傅得到一次性獎勵。對因職數(shù)限制的關鍵崗位，公司實行虛擬職位，讓人才享受主管的待遇，參加公司的決策，讓他們看到自己的價值。

《經(jīng)濟》：能談談企業(yè)的用人機制嗎?未來的用人方式是怎么樣的?

繆雙大：公司內(nèi)部幾十年都在推行改革的思想，對內(nèi)要堅持改革，對外要堅持開放。這樣才能夠不斷地吸取市場中有益于公司發(fā)展的方面。

所以，我提出“財富分流”，即公司的管理層有一個固定收益，并且不封頂。投資者需要承擔經(jīng)濟風險和法律風險。而經(jīng)營者不承擔這兩項風險，只是考慮如何把企業(yè)經(jīng)營好，經(jīng)營得好，收益就高；反之經(jīng)營不好，收益就低。這一點在我們公司的管理層廣受好評。

與此同時，公司設有很多獎項：比如特別貢獻獎等。這些獎項里面還可以分為兩等，一等是鉆石功勛，一等是皇冠功勛。鉆石功勛獎勵金額是20萬元，皇冠功勛獎勵金額是30萬元?，F(xiàn)場獎勵一斤重的金牌，到現(xiàn)在已經(jīng)有40人獲得這種榮譽。從文化導向上來看，這不僅僅是金錢的問題，也是雙良公司的最高榮譽。

通過十幾年的發(fā)展，公司隊伍的文化素質(zhì)基本上調(diào)整得差不多，都具備一定的文化基礎，再通過實踐參與到管理中去。

對于每一個子公司的總經(jīng)理，我要求他們定期與副手及下屬聯(lián)絡感情，并專門撥出經(jīng)費支持。要讓培養(yǎng)的年輕干部看到上升空間，考慮如何把公司產(chǎn)生的利益一部分分給他們。讓經(jīng)營者真正體驗到在雙良這個平臺上，自己如何做老板。

《經(jīng)濟》：您今年提出創(chuàng)“健康雙良”的新思路，能談談觀點嗎?

繆雙大：現(xiàn)在國內(nèi)很多民營企業(yè)都在提“創(chuàng)建百年老店”的口號。而金融危機當中倒了一大批的百年企業(yè)，包括美國的通用公司、雷曼兄弟等。我感覺單純提建百年企業(yè)這個口號過于理想化，還是應該務實一點，創(chuàng)建健康的企業(yè)。這里面就涉及到健康的標準。

首先企業(yè)的資產(chǎn)必須優(yōu)良。如果負債率過高，企業(yè)的運行肯定也是不健康的，而且非常危險。第二，盈利能力必須優(yōu)良，這也是我們新雙良提出的口號。之前我們對雙良的定位是優(yōu)良的品質(zhì)和優(yōu)良的服務，現(xiàn)在提出雙良新的口號是“資產(chǎn)優(yōu)良，盈利能力也要優(yōu)良”。

這其中盈利能力優(yōu)良包括很多方面：比如公司管理、內(nèi)部管理以及市場的控制能力。這個行業(yè)里面沒有淘汰的企業(yè)，只有倒閉的企業(yè)。所以我要求雙良的每一個產(chǎn)業(yè)都要做到行業(yè)前三名，無論是公司的產(chǎn)品品質(zhì)、成本控制、單位成本控制還是盈利能力。我們要求每一個產(chǎn)業(yè)樹立兩個地位：一個是產(chǎn)品在市場中的地位、一個是企業(yè)在行業(yè)中的地位。如果產(chǎn)品在市場中，在消費者心耳中有了這個地位，就有了生存的空間。

到2012年，雙良公司創(chuàng)建30周年，我考慮最重要的是財務指標。公司的負債率要控制在40％以內(nèi)，要建設一個健康的企業(yè)，這里面要做的細節(jié)太多了，比如干部隊伍的建設、技術隊伍的建設、員工隊伍的建設、機構(gòu)的優(yōu)化以及人員配置的優(yōu)化，等等，這些都需要一步步向前推進。