中小企業(yè)組織模式選擇及人員分類管理——基于網(wǎng)絡組織的視角

● 李慶軍 李曉沫 趙欣

一、后危機時代中小企業(yè)的戰(zhàn)略任務

在“雙松”財政貨幣政策、十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃等一系列“保增長”政策措施調(diào)控下，我國經(jīng)濟已發(fā)生明顯變化。2009年GDP逐季反彈，全年增長8.7%。這顯示了宏觀經(jīng)濟的穩(wěn)步復蘇，我國已步入后金融危機時代，內(nèi)生經(jīng)濟動力將決定未來經(jīng)濟增長前景。

從微觀層面看，處于后金融危機時代的企業(yè)面臨著三大挑戰(zhàn)：第一，市場中的產(chǎn)品與服務需求在總量上不斷增加，某種情況下可能出現(xiàn)“井噴式”的需求；第二，市場總需求的增加將伴隨著競爭的加劇，擴大內(nèi)需、刺激消費等措施的實施使客戶對產(chǎn)品與服務的質(zhì)量、價格提出更高要求；第三，金融危機造成的市場需求大幅波動對企業(yè)的創(chuàng)新能力、應變能力提出了新要求。

金融危機期間，實力強大的大企業(yè)逆勢擴張，將優(yōu)質(zhì)資源“抄底”收購，實力愈強；而中小企業(yè)由于資本弱小，多采取收縮防御策略，差距愈大。面對后金融危機時代三大挑戰(zhàn)，中小企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)暴露出勞動力總量不足、核心人才比例偏低、員工整體能力素質(zhì)不高等問題，必須結(jié)合中小企業(yè)特點積極解決應對。

近現(xiàn)代經(jīng)濟史上的若干次經(jīng)濟危機都不同程度地催生了新的宏觀經(jīng)濟管理模式，產(chǎn)生了新的經(jīng)濟理論。同理，經(jīng)濟環(huán)境的變化也要求各中小企業(yè)進行管理創(chuàng)新，以新模式來組織和管理人力資源等生產(chǎn)要素，以滿足不斷變化的市場需求。為成功應對后金融危機時代三大挑戰(zhàn)，中小企業(yè)需要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與人力資源管理策略的重新設計，本文將從組織管理模式選擇及相應的人員管理策略展開論述。

二、后危機時代中小企業(yè)的組織模式選擇：網(wǎng)絡組織模式

理論上，可以把企業(yè)看作一個資源投入產(chǎn)出系統(tǒng)，一方面付出成本，尋找資源投入；另一方面產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，獲得收益。企業(yè)可采用三種模式進行資源配置：科層模式、市場模式、網(wǎng)絡組織模式，各有其特點與適用性?？茖幽Ｊ浇M織邊界清晰，以雇傭關系為基礎，將經(jīng)營所需的人力資源等各類資源納入企業(yè)內(nèi)部，采用行政命令的方式進行調(diào)配；市場模式組織邊界模糊，在產(chǎn)權(quán)明晰的基礎上，允許人才等生產(chǎn)要素自由流動，通過競價方式達成交易，進行資源配置；網(wǎng)絡組織模式強調(diào)資源的互補性，兼顧市場與科層制特點，可采用納入企業(yè)內(nèi)部、行政命令調(diào)配，自由流動、競價交易以及訂立契約、長期合作等多種資源配置模式，形式多樣靈活。

網(wǎng)絡組織源于日本的分包制。二次世界大戰(zhàn)使得需求劇烈變動，由于軍需大幅增加，供應廠商無法自行滿足，便采用分包方式迅速擴張生產(chǎn)能力，走出了一條利用企業(yè)外力量的捷徑?，F(xiàn)代分包制發(fā)展成熟，企業(yè)利用價格分析工具，采用“市場價格倒減”而不是“成本疊加”的原則來計算成本進行分包，在專業(yè)化分工合作的大背景下，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟效益。分包制使參與者雙贏，發(fā)包企業(yè)既可低成本應對市場需求急劇波動，又能集中精力發(fā)展其核心產(chǎn)品與服務，保持市場競爭優(yōu)勢；承包者（包括企業(yè)、個人）能夠利用分包關系獲得訂單，還能延伸觸角廣泛獲取市場信息、學習合作者的先進技術與管理經(jīng)驗，以圖后續(xù)發(fā)展。

分包制雖是日本企業(yè)所創(chuàng)制，并應用于現(xiàn)代大企業(yè)管理實踐，但其中包含了網(wǎng)絡組織共同的資源配置原則。隨著市場環(huán)境的變化，組織形式日漸由等級向網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型，從中形成組織網(wǎng)絡化的內(nèi)在動力。網(wǎng)絡組織依據(jù)各種資源的不同屬性，采用靈活方式進行配置，且具有良好的可控性，適用于后金融危機時代市場需求變化較快的宏觀環(huán)境，對實力弱小的中小企業(yè)進行組織與人力資源管理系統(tǒng)的重新設計有重要借鑒作用。結(jié)合后金融危機時代中小企業(yè)三大挑戰(zhàn)，將網(wǎng)絡組織在人力資源管理方面的優(yōu)勢概括如下，見表1。

第一，聚合人力資源，實現(xiàn)后金融危機時代的快速擴張。網(wǎng)絡組織伸縮迅速，能順應市場需求的急劇變化，當市場需求減少時，網(wǎng)絡組織化整為零；當市場需求增加時，網(wǎng)絡組織集散為聚，靈活實用、與市場經(jīng)濟的波動性相匹配。后危機期中小企業(yè)可著眼于企業(yè)外部的勞動力資源，通過網(wǎng)絡進行整合，以迅速組織擴大生產(chǎn)，從容應對市場井噴需求。

表1 三種組織模式的比較

第二，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高后金融危機時代的競爭實力。網(wǎng)絡組織模式使中小企業(yè)通過內(nèi)部行政命令、競價交易、契約合作等形式與各類銷售精英、研發(fā)人才相聯(lián)系，能有效地把控客戶需求，提高其產(chǎn)品與服務的市場競爭力。網(wǎng)絡組織模式允許中小企業(yè)與其他個人展開合作，將效率較低的業(yè)務外包，裁撤精簡相應的人財物管理及輔助部門、崗位、人員，提高整體運行效率。

第三，提高員工素質(zhì)，謀求后金融危機時代的順勢發(fā)展。網(wǎng)絡組織模式允許中小企業(yè)將有限資源投入最具市場競爭力的專業(yè)、產(chǎn)品與服務環(huán)節(jié)中，集中力量培養(yǎng)和鍛煉一批核心人才，開展產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，以獲得并維持中長期競爭優(yōu)勢。網(wǎng)絡組織還有利于中小企業(yè)通過派員，參與合作的方式培養(yǎng)各類急需人才，夯實后續(xù)發(fā)展根基。

眾多實例表明，網(wǎng)絡組織在應對需求劇變、激發(fā)創(chuàng)新變革、做大做強做長等方面已顯示出特殊的優(yōu)勢；網(wǎng)絡模式是后金融危機時代中小企業(yè)順應經(jīng)濟回暖大勢、提高競爭力、快速擴張的有效組織形式，也是中小企業(yè)技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的長久之策。

三、基于網(wǎng)絡組織的人員分類管理方案

網(wǎng)絡組織的管理手段豐富靈活，對應于中小企業(yè)人力資源管理實踐，應按人才資源的不同特點，分別采用不同的人員管理策略，見表2。

第一，核心人才資源內(nèi)部化管理。核心人才資源，是指市場難以直接提供，且擁有與企業(yè)核心競爭力直接相關能力的人才。由于中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略各異，其核心能力也有所不同，核心人才自然不拘一格。一般而言，核心人才涉及中小企業(yè)的高層管理者、研發(fā)人員、高級工藝員、高級技工、重要銷售人員等。他們擔負著危機后期中小企業(yè)管理方略制定、產(chǎn)品服務創(chuàng)新與質(zhì)量提高、管理成本降低等重要任務。由于很難在市場上直接招聘到合適人選，應主要采用內(nèi)部化的人員管理策略。

在招聘雇傭方面，由于核心人才承擔著危機后期順勢發(fā)展的重任以及從市場直接招募具有局限性，應主要采用內(nèi)部招聘、晉升的模式，要考察其經(jīng)歷與能力以及對企業(yè)的忠誠度；條件適宜的少數(shù)核心人才可實行外部招聘，要考察其才能與企業(yè)需求的匹配程度。后危機時代，應著重將具備應變能力、市場把控能力、技術創(chuàng)新能力的人才委以重任，將危機期間游離于市場的高層次人才以較低的成本攬入內(nèi)部。

在績效考核方面，由于核心人才擁有與企業(yè)核心競爭力相關的能力，應將企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)整體層面業(yè)績指標作為其績效考核指標。績效指標具體為：市場占有率、成本降低率、技術創(chuàng)新等。鑒于戰(zhàn)略性、整體性指標均是中長期才能見效，應將此類人員的考核周期相應延長。

在薪酬激勵方面，讓核心人才滿意是原則，為其經(jīng)驗、能力付薪，應適當提高他們的工資或保持穩(wěn)定，使之具有較強外部競爭性，防止人才外流、企業(yè)核心競爭力喪失。其次，可選擇共享股份等長期激勵措施，將其利益與企業(yè)利益牢牢捆綁在一起。最后，后金融危機時代訂單增加、事務繁忙，企業(yè)還可提供食宿交通等方面福利，以利其專心工作。

第二，通用人才資源市場化管理。通用人才資源，是指市場供給充足的各類人才。由于人口總量大、教育蓬勃發(fā)展，勞動力市場供給充足，其中，受過長期教育、從事專業(yè)性工作的，對企業(yè)有較大價值，例如財會人員、營銷人員、一線生產(chǎn)工人、一線服務人員；而學歷層次較低、負責事務性工作的，價值相對較低，例如后勤、保衛(wèi)等。通用人才負責中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務的實施環(huán)節(jié)，擔負著各類管理職能與日常事務。由于涉及人員廣泛，關系到總?cè)斯こ杀镜纳导捌髽I(yè)整體競爭力的高低。因此，在市場經(jīng)濟條件下，應充分利用市場機制進行人員管理。

表2 人員分類管理策略及貢獻

在招聘雇傭方面，由于通用人才的任務具有專業(yè)性、程序性，市場供給充足，可采用社會招聘、高校招聘等外部招聘方式，要考察其專業(yè)知識與執(zhí)行力；或者通過人力資源外包的形式，對其從業(yè)資格進行把關，以任務為導向短期雇傭。后危機期的中小企業(yè)，應充分利用金融危機所造成的勞動力買方市場的有利形勢，更多地采用人力資源外包等短期、臨時雇用形式，當雇傭期任務結(jié)束后，將相應人員流動到企業(yè)之外，減輕負擔。

在績效考核方面，由于此類人員工作的常規(guī)性，應采取傳統(tǒng)的績效考評辦法，以工作態(tài)度、工作行為、工作結(jié)果作為績效考核指標。后危機期應減少態(tài)度、行為類考評，增加結(jié)果類考評指標，例如某計劃完成率、被投訴次數(shù)等，以簡化程序，提高效率；還應配合雇傭期限縮短，將此類人員的考核周期相應縮短。

在薪酬激勵方面，以隨行就市為原則，依照學歷、專業(yè)、績效付薪。由于前期金融危機造成失業(yè)人員增多，勞動力市場供給過剩，中小企業(yè)應利用這一有利條件，比照市場工資水平適當降低此類人員工資、減少福利，以降低總?cè)斯こ杀尽?/p>

第三，特殊人才資源契約化管理。特殊人才資源，是指獨立存在于市場、不易內(nèi)部化，且對企業(yè)經(jīng)營有一定（某種情況下重大）影響的人才。由于社會化分工不斷發(fā)展，專業(yè)知識積累完善，眾多職業(yè)已從政府與企事業(yè)單位中分離獨立，出現(xiàn)了眾多的個體經(jīng)營者與自由職業(yè)者，諸如專業(yè)設備的銷售與維護人員、特殊材料供應商、管理咨詢顧問等，某些時候還可能是中小企業(yè)的直接競爭對手。特殊人才可能涉及中小企業(yè)的研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、銷售及管理各環(huán)節(jié)，是后危機時代中小企業(yè)快速伸縮產(chǎn)能、學習進步的重要資源。由于特殊人才專業(yè)化程度較高，且已獲市場認可，不易被納入企業(yè)內(nèi)部，但這些人才又對企業(yè)有一定影響，因此宜訂立契約進行互惠合作。在招聘雇傭方面，由于特殊人才擁有獨立的市場地位，應采取合作方式互利互惠，要考察其客戶資源的豐富程度以及技術互補性。經(jīng)濟危機使得市場中的信用受到?jīng)_擊，中小企業(yè)應綜合考慮與特殊人才訂立長期契約，力求降低風險、長期合作、互惠共贏。

在績效考核方面，由于特殊人才身在企業(yè)之外，考核與管理應嚴格依據(jù)契約。一般而言，應基于項目任務或服務時間訂立合同，開展合作。隨著合作的不斷擴大，中小企業(yè)可與生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)作者等通過協(xié)商約定各自任務目標與交付驗收方式；可與主要材料、設備供應商等通過談判約定所需材料設備的數(shù)量質(zhì)量及相關服務，在合作與服務期內(nèi)按合同監(jiān)管，降低經(jīng)營風險、提高協(xié)作效率。

在薪酬激勵方面，以互惠互利為原則，為特殊資源、特殊才能或降低風險而付酬。中小企業(yè)可采取項目利潤分配或年度固定酬勞等形式，后危機時代更應珍惜來之不易的宏觀形勢，著眼于共贏大局和長遠發(fā)展，通過談判協(xié)商分配利益。

1.人民網(wǎng)：《2010中國經(jīng)濟換擋提速內(nèi)需造就新一輪黃金增長》。

2.許正榮：《網(wǎng)絡組織：我國中小企業(yè)發(fā)展的組織契機》，載《經(jīng)濟與管理研究》，1999年第4期。

3.孫國強、葉佑晉：《網(wǎng)絡組織的形成動因及其理論闡釋》，載《山西財經(jīng)大學學報》，2002年第3期。

5.張建華、歐志明：《企業(yè)網(wǎng)絡組織的比較與啟示》，載《科技進步與對策》，2003年第11期。

6.彭劍鋒、饒征：《基于能力的人力資源管理》，中國人民大學出版社，2003年版。